Od półtora roku sprzedaż spada. Do zamknięcia wyznaczono kilkaset barów. W desperacji zmieniono prezesa. I jeszcze naukowcy zadali firmie bolesny cios. McDonald’s znalazł się na bardzo ostrym zakręcie.
Dla Jennifer bar McDonald’s był namiastką domu. – Przychodziliśmy tu prawie codziennie. Teraz dwa lub trzy razy w tygodniu – mówi Amerykanka. Ale to nie obawy o puste kalorie czy cholesterolowe złogi ją odstręczają. – Oni podnoszą ceny. Kiedyś mogłam kupić podwójnego burgera za dolara, potem za 1,19 dol., jeszcze później za 1,49. Przecież mogę dostać to samo taniej w Jack-In-The-Box – kwituje. Jennifer zna na pamięć menu: sama wychowuje 10-letniego syna i te kilkanaście centów różnicy ma wielki wpływ na jej miesięczny budżet.
Firmie odbijają się także czkawką problemy sprzed lat. – Po obejrzeniu filmu „Super Size Me” odrzuciło mnie od McDonalda – opowiada Michelle Angelis, smukła dwudziestolatka, której noga od trzech lat nie postała w barze pod złotymi łukami. – Choć zjadłabym ich cheeseburgera, bo lubiłam je. Ale potem dowiedziałam się, jak fatalny mają wpływ na organizm i teraz chodzę do Chipotle – wzrusza ramionami.
Ten odpływ klientów zaczął być widoczny półtora roku temu, w ostatnich miesiącach nabrał wręcz rozmiarów lawiny: w pierwszym kwartale tego roku przychody sieci spadły o 11 proc. (400 mln dol.). Wyników nie uratowały promocje czy kolejne zmiany w menu. Nawet szybka wymiana prezesa pod koniec stycznia nie przyniosła zmian, poza chwilowym, 2-procentowym wzrostem notowań firmy na giełdzie. Firma definiuje problem jako „negatywny ruch gości we wszystkich dużych segmentach”. Czyżby McDonald’s się – nomen omen – przejadł?
Prezes ćwierćfunciakiem karmiony
Jeszcze trzy lata temu wydawało się, że największa światowa sieć barów fast food wyszła z największego w swojej historii wirażu. McDonald’s wydawał się niemal stworzony na czasy kryzysu: nie dość, że dla wielu klientów jest marką kultową, to jeszcze da się najeść do syta i za niewielkie pieniądze. Menu wywrócono do góry nogami, by sprostać modzie na zdrową żywność, kilka kampanii reklamowych zmierzało do odnowienia wizerunku firmy, w mediach brylowali pewni siebie i uśmiechnięci menedżerowie.
– Zyski udziałowców sięgnęły w czasie kadencji Jima poziomu 21 proc., a kapitalizacja rynkowa przekroczyła 100 mld dol. po raz pierwszy w historii firmy – tak żegnali w 2012 r. odchodzącego na emeryturę legendarnego menedżera firmy Jima Skinnera koledzy z zarządu firmy. W kryzysowych latach Skinner sprawił, że sieć była najlepiej radzącą sobie firmą na Dow Jones Industrial Average. W pierwszym kwartale 2012 r. Skinner mógł się pochwalić kolejnym wzrostem zysków – o 5 proc., do kwoty 1,27 mld dol.
Z perspektywy swoich kolegów 67-letni Skinner i tak odchodził z firmy zbyt wcześnie. Po tym, jak u progu pierwszej dekady XXI w. na sieć spadła plaga nieszczęść – od filmu „Super Size Me” i książki „Fast Food Nation” po wybuch kryzysu finansowego – menedżer ten wyprowadził McDonalda na prostą. Przewrócił do góry nogami cały wizerunek sieci, od wystroju lokali po skład menu. Z przaśnych wnętrz pasujących do stylu „fast”, bary stały się „atrakcyjnymi miejscami do spędzania czasu”. Do prostego, ociekającego tłuszczami menu dorzucono kurczaki oraz napoje na wzór kawiarni. No i, rzecz niebagatelna, Skinner był zdrowy – jego dwaj poprzednicy nie mieli tego szczęścia: pierwszy zmarł w 2004 r. na zawał serca, u drugiego wkrótce potem zdiagnozowano raka jelita. Skinner natomiast był okazem zdrowia, co więcej, wykarmionym w rodzimych barach – przez dwadzieścia lat stosował dosyć monotonną dietę: ćwierćfunciak, bez dodatków.
Skinner wyhamował też zapędy swoich poprzedników do podbijania świata. – W ciągu czterech poprzednich lat przeznaczyliśmy ok. 4–5 mld dol. na budowę nowych lokali i nie doczekaliśmy się żadnego wzrostu zysku operacyjnego – opowiadał. – Ci wśród nas, którzy wywodzili się z biznesu restauracyjnego, jak ja, mówili: słuchajcie, wykonamy lepszą robotę, jeżeli będziemy na co dzień dostarczać w restauracjach po prostu jakość, usługi i czystość – skwitował. Plan Zwyciężania (Plan To Win), jaki wymyśliło wówczas kierownictwo, sprowadzał się do tzw. 5P: ludzie (people), produkt (product), miejsce (place), cena (price) i marketing (promotion). Wykarmiony hamburgerami prezes nie lekceważył też obaw klientów o cholesterol. – Nie rozwiążemy problemu otyłości na świecie, ale możemy być częścią rozwiązania – zapowiadał.
– Jedną z przyczyn sukcesu Skinnera było to, że odpowiadał na krytykę i stawiał na jakość produktu – kwitował po odejściu menedżera z firmy Andrew F. Smith, autor książki „Hamburger. Historia globalna”. – Do menu trafiły wówczas kurczaki, jabłka, sałatki, dietetyczne napoje. Pojawiły się marchewki i selery – wyliczał. „Super-size”, powiększanie za kilka groszy porcji, odeszło do historii. Za to przy kasie zaczęto doradzać owoce, warzywa, jogurty. Zniknął zapach starego oleju do frytek.
U źródeł negatywnego ruchu
Paradoksalnie ta sama polityka stała się praźródłem dzisiejszych kłopotów firmy. Następca Skinnera Don Thompson przez ponad rok płynął jeszcze na fali dokonań poprzednika: menu wciąż rozbudowywano (a przy poszczególnych pozycjach pojawiała się informacja o liczbie kalorii), wyhamowana wcześniej ekspansja sieci na świecie trwała w najlepsze (mimo kłopotów z miejscowymi służbami sanitarnymi jeszcze pod koniec ubiegłego roku przedstawiciele sieci zapowiadali otwarcie kilkudziesięciu kolejnych lokali w Rosji), ceny – zwłaszcza tych „zdrowszych” pozycji w menu – rosły.
Jesienią ubiegłego roku kiepskim wynikom nie dało się już jednak zaprzeczyć. Przypierany do ściany Thompson doszukał się kilku problemów: pierwszym z nich było nadmierne eksperymentowanie z produktami „z wysokiej półki” (jak nieznane w Poslce hamburgery wołowe Angus czy drobiowe Chicken Selects). – Droższe i bardziej wyrafinowane produkty to nie jest to, w czym firma jest mocna – podkreślał Thompson, zapowiadając wycofanie się z eksperymentów. Drugi kłopot sieci był wywołany rewolucją w ofercie, jaką zafundował firmie Skinner – przed stanowiskami „drive-thru” przy barach sieci tłoczyli się klienci w autach. Menu było zbyt bogate, każdy klient przy okienku wydziwiał, w efekcie przed lokalem ustawiał się sznur samochodów. Thompson postanowił rozwiązać problem, dodając nowych pracowników do obsługi tych stanowisk, ewentualnie – przydzielając nowe zadania już zatrudnionym w barach.
Samo menu jest zresztą problemem – kto wie, czy nie najpoważniejszym i czy nie skończy się na ograniczeniu oferty dostępnej w formule drive-thru. Dwie trzecie pozycji w karcie to pozycje dodane w ciągu ostatnich ośmiu lat, odkąd Skinner postawił na zdrowie, nie eliminując starej oferty. Pracownicy nie tylko zaczynają się gubić między produktami, ale też coraz gorzej radzą sobie z orientacją w nowych pomysłach marketingowców, jak choćby wprowadzane od niedawna w USA Japaleno McDouble czy Buffalo Ranch McChicken. Do tego trzeba by też dorzucić skargi franczyzobiorców – nowe produkty nierzadko oznaczają konieczność kupowania nowych składników i nowego sprzętu.
Poza takimi „technikaliami” Thompson dorzucił jeszcze problem z wizerunkiem – mimo że poprzednikowi udało się odkleić łatę „cholesterolowego zabójcy”, to w ostatnich latach firma nie ma zbyt wielu powodów do radości. W połowie ubiegłego roku w Chinach wybuchł skandal wokół niestosowania się do norm jakościowych przez lokalnego dostawcę w sieci. W Rosji, nawet jeśli to tylko retorsje za zachodnie embargo, do McDonald’s przyczepili się inspektorzy sanitarni. W Stanach z kolei wlepiono sieci 27 mln dol. kary i pouczono, że centrala ponosi odpowiedzialność za poczynania franczyzobiorców.
Może i Thompson postawił dobrą diagnozę, ale to nie on będzie wyciągał firmę z dołka. Pod koniec stycznia menedżer ustąpił pola Brytyjczykowi Steve’owi Easterbrookowi. Tym samym dobiegła końca epoka, w której siecią zarządzali wykarmieni i wychowani w niej dawni pracownicy, którzy robili kariery „od zmywaka do fotela prezesa” – Easterbrook co prawda zarządzał od 1993 r. brytyjskimi lokalami sieci, ale też swego czasu odszedł z firmy do innych, popularnych na Wyspach, sieci – PizzaExpress i Wagamama. Wrócił w 2013 r. i najwyraźniej został przyjęty z otwartymi ramionami.
Kopie zamiast cudów
Kredyt zaufania z pewnością mu się przyda, bo życie nie szczędzi McDonaldowi ciosów. Ostatni – tuż na początku maja – wymierzyli mu naukowcy. Z badań prowadzonych przez zespół pod kierownictwem prof. genetyki Tima Spectora z londyńskiego King’s College wynika, że dziesięciodniowa dieta oparta na produktach typu fast food skutkuje śmiercią pewnej bakterii, która w ludzkim organizmie pełni funkcje ochronne, m.in. zapobiegając otyłości, cukrzycy, nowotworom, chorobom serca czy nawet autyzmowi. Co gorsza, to zaledwie jeden z setek mikroorganizmów, jakie padają ofiarą diety opartej na śmieciowym jedzeniu. Dziesięć dni na hamburgerach może wykosić w ludzkich jelitach jedną trzecią egzystujących tam pożytecznych bakterii.
I co (jeszcze) gorsza, większość doniesień na temat fatalnych skutków działania wysoko przetworzonego, śmieciowego jedzenia zilustrowano – lub wprost powiązano – z produktami i marką McDonald’s. Firma dorobiła się rzeszy hejterów, którzy śledzą każdy jej krok: gdy podczas Złotych Globów widzowie zostali uraczeni reklamówką „Signs” (Znaki), w której zebrano obrazki z rozmaitych barów sieci, które angażowały się m.in. na rzecz rozwiązywania lokalnych problemów czy wsparcia amerykańskich żołnierzy walczących na świecie – portale społecznościowe zalała fala krytyki. Nowa maskotka w zestawie Happy Meal? „Straszna”. Nowe oblicze klauna Ronalda McDonalda? „Koszmarny”, „twarz najsmutniejszego z miejsc na ziemi”. A gdy firma uruchomiła kampanię informacyjną, prezentując, skąd bierze komponenty do potraw, internet zareagował spekulacjami, co zostało w tej kampanii ukryte. „Ludzie uwielbiają nienawidzić McDonalda” – skwitował Brad Tuttle, amerykański dziennikarz i komentator ds. gospodarczych.
Firma definiuje swój problem jako „negatywny ruch gości we wszystkich dużych segmentach”. Czyżby McDonald’s się – nomen omen – przejadł?
W ten sposób mści się być może przegapienie pokolenia millenialsów, które uważa się dziś za motor konsumpcji. Eksperci podkreślają, że ta generacja lubi jadać na mieście, ale lubi też wyszukane – albo tworzone na własne życzenie – potrawy oraz rzadkie składniki. I stawia na ekologię. W USA McDonald’s próbuje wychodzić tej generacji naprzeciw – stąd np. pojawienie się w menu spersonalizowanych burgerów czy ostatnio wegetariańskich burgerów z jarmużu. Ale, o ironio, jednocześnie jeszcze kilka miesięcy temu firma reklamowała się spotem, w którym kpiła z miłośników bezmięsnych kanapek, w tym tych z jarmużem.
Sieciowe bary żyją też „cudownymi” produktami, które potrafią pociągnąć sprzedaż dłużej niż przez jeden sezon. Takie hity przydarzyły się w ubiegłym roku choćby sieci Wendy’s, której Pretzel Bacon Cheeseburger pojawiał się sezonowo w ofercie, w końcu jednak zyskał taką popularność, że wszedł do stałej oferty. Z kolei Taco Bell trafiło w dziesiątkę z linią produktów Doritos Locos. McDonald’s takiego hitu nie miał od lat. Nie znaczy to, że sieć nie próbuje – ostatnio choćby z rybami czy wspomnianymi burgerami z jarmużu – tyle że jej produkty to raczej próby podchwycenia pomysłów konkurencji czy lokalnych mód. A klienci jednak zdecydowanie wolą oryginał: stąd popularność takich sieci jak Starbucks, Subway, Shake Shack, Panera czy choćby Chipotle. O ironio, ostatnia z nich, specjalizująca się w burrito, jeszcze dekadę temu była własnością McDonald’s – centrala uznała ją jednak za nieperspektywiczną. Do tego co i rusz pojawiają się nowe firmy, choćby Artisan Grilled Chicken czy Build-Your-Own-Burger, które konsekwentnie przechwytują klientów spod złotych łuków.
Plan zwycięstwa bis
Mimo wszystko sieć nie traci rezonu. „Mamy 35 tys. barów McDonald’s w 120 krajach i wykwalifikowane, profesjonalne zespoły w każdym regionie świata” – podkreślała kilka miesięcy temu rzeczniczka firmy. Plan Obiegu – nieco skromniejsza wersja słynnego Planu Zwycięstwa Skinnera sprzed ponad dekady – ogłoszony w ostatni poniedziałek zakłada, że co setna z nich zostanie zamknięta (głównie chodzi o najmniej dochodowe bary w USA, Japonii i Chinach). Firma chce gonić za nowymi modami wśród konsumentów (jarmuż jest tego najświeższym przykładem) i w większej mierze wykorzystywać nowe technologie do wiązania się z klientami.
Marzenie ściętej głowy? Niekoniecznie. Analitycy przypominają, że sieć wciąż ma największą sprzedaż na tym rynku, wartą w ubiegłym roku 35 mld dol. – trzy razy więcej niż Subway, cztery razy więcej niż Burger King. Choć zyski firmy spadają, a notowania na giełdzie nieco osłabły, inwestorzy nie uciekają, a sytuacja nie jest tak dramatyczna jak dekadę wcześniej.
Nie stawiajcie jeszcze krzyżyka na McDonaldzie. Przynajmniej dopóki istnieją tacy klienci jak Jacques Quincy. – Biorę dwa mcchickeny, duże ciasto jabłkowe, duże frytki, shake’a, dużego shake’a. A potem mogę wziąć jeszcze dwa albo trzy ciasteczka, w zależności od tego, jak się będę czuł – Jacques ma 24 lata, szczupłą sylwetkę i pielęgnowane od dzieciństwa zamiłowanie do „maka”, dobrze zrobionego: w sezamowej bułce i z czerwoną cebulą. – Wcale nie porzucam McDonalda – śmieje się, ściskając w ręku papierowy kubek z kawą. Ze Starbucksa.