Choć szczycimy się rosnącym eksportem i coraz odważniejszymi inwestycjami na świecie, to nie dla wszystkich jest to synonimem sukcesu.
Na inwestycje na rynkach zagranicznych decydują się w ostatnich kilku latach nie tylko giganci, jak KGHM czy PKN Orlen i PGNiG. Coraz częściej konkurentów z innych krajów przejmują średnie i mniejsze polskie firmy. Dla nich niepowodzenia bywają kosztowne, bo zdolność do absorbcji strat jest dużo mniejsza niż w przypadku największych krajowych przedsiębiorstw.

Wyprzedaż w Work Service

O bankructwo otarł się krajowy lider rynku pracy tymczasowej. Na początku grudnia ub.r. poinformował, że nie jest w stanie wykupić trzech serii obligacji o łącznej wartości 45 mln zł. Spółka wybroniła się przed upadkiem po trwających miesiąc negocjacjach z bankami, firmami faktoringowymi i posiadaczami obligacji.
Reklama
Kraje, w których podmioty z Polski dokonały największych inwestycji bezpośrednich / DGP

Reklama
Jednym z warunków umowy jest zobowiązanie Work Service do sprzedaży swoich czeskich i słowackich firm zależnych. Odpowiadają one łącznie za ok. 6 proc. przychodów. Ale Work Service zapowiedział, że pozbędzie się też jednego ze swoich głównych aktywów – spółki Prohuman, lidera rynku pracy tymczasowej na Węgrzech. Tam Work Service osiąga ponad jedną czwartą przychodów i notuje zyski. Wcześniej grupa uszczupliła się o dwie inne cenne spółki: specjalizujący się w kontroli jakości produkcji motoryzacyjnej Exact System i oferujący outsourcing kadry informatycznej IT Kontrakt. Większość z otrzymanych z tych transakcji 250 mln zł poszło na spłatę długów.
Taka jest cena za zbyt intensywną zagraniczną ekspansję. Jeszcze w 2013 r. niemal 80 proc. obrotów spółka realizowała na rynku krajowym. Obecnie proporcje między Polską i zagranicą są mniej więcej równe. Work Service urósł z 1 mld przychodów w 2013 r., do ponad 2,5 mld zł w rekordowym 2017 r., rozwijając się głównie dzięki finansowanym długiem zagranicznym zakupom. Ale zagraniczne aktywa – przede wszystkim niemieckie – nie pracowały tak efektywnie, żeby zarobić na spłatę zobowiązań. Dlatego, zamiast kontynuować ekspansję, Work Service zmuszony jest odchudzać grupę kapitałową.

Restrukturyzacja OT Logistic

Nie jest jeszcze jasne, ile aktywów będzie musiała sprzedać firma działająca w branży TSL (transport, spedycja, logistyka), specjalizująca się w zarządzaniu portami, transportem śródlądowym i spedycją kolejową. Podobnie jak Work Service, także OT Logistic (OTL) nie wykupił w terminie swoich obligacji o wartości 143 mln zł. Przed dwoma tygodniami spółka poinformowała, że zawarła z głównymi wierzycielami wstępne porozumienia dotycząca warunków restrukturyzacji. Konsekwencją ma być wydłużenie terminów spłaty kredytów bankowych i wykupu obligacji. Akcjonariusze uchwalili nową emisję do 2,3 mln akcji, które mają być sprzedawane po nie mniej niż 10 zł. Na warszawskiej giełdzie papiery OTL są notowane po 6,3 zł, po spadku o 70 proc. w ostatnich 12 miesiącach.
Nim OTL utracił płynność, prowadził intensywną politykę zakupową. Przejął kontrolę nad firmą spedycyjną C. Hartwig, Bałtyckim Terminalem Drobnicowym Gdynia czy STK Group, jednym z największych prywatnych przewoźników kolejowych w Polsce. Około 120 mln zł wydał na przejęcie jednej trzeciej chorwackiej spółki Luka Rijeka, zarządzającej tamtejszym portem. Dzięki porozumieniu z akcjonariuszami finansowymi OTL ma władzę w spółce. Część zainwestowanych w Chorwacji pieniędzy odzyskał – dzięki sprzedaży 9 proc. akcji Luka Rijeka za 33 mln zł – na rzecz Polskiego Funduszu Rozwoju. Na portowej części działalności, w którą zaangażowane są największe aktywa, OTL nie zarabia. Nie zamierza jednak pozbywać się chorwackiej części biznesu.
– Inwestycja w Luka Rijeka miała charakter strategiczny – jest elementem budowy korytarza transportowego „północ-południe” łączącego Bałtyk i Adriatyk (…).Od początku 2018 r. dzięki porozumieniu z innymi akcjonariuszami mamy kontrolę nad portem i wtedy rozpoczęliśmy proces usprawnienia działalności portu. Podobnie jest z realizowanymi przez port działaniami handlowymi. Mamy świadomość, że modyfikacja i podniesienie efektywności portu w Rijece wymaga czasu – tak Radosław Krawczyk, wiceprezes OTL odpowiada na pytanie o stopę zwrotu z inwestycji.

Układ Ursusa

Inny pomysł na zagraniczną ekspansję miał największy krajowy producent ciągników i maszyn. Po odbudowie upadłej jeszcze w latach 90. firmy, kontrolująca i zarządzająca spółką rodzina Zarajczyków uznała, że produkty Ursusa warto zaoferować w Afryce, gdzie marka znana była jeszcze z czasów PRL. W rekordowym 2016 r. udział rynków zagranicznych w przychodach ze sprzedaży przekroczył 60 proc. W ostatnim raporcie finansowym obejmującym trzy kwartały 2018 r. spółka poinformowała o spadku przychodów o 40 proc. w ujęciu rocznym, a udział rynków zagranicznych spadł do 20 proc.
– Nie zgadzamy się ze stwierdzeniem, że ekspansja w Afryce była nieudana. Wobec dużej słabości lokalnego rynku odważne wyjście ze sprzedażą zagraniczną było naturalnym posunięciem. Ursus skupił się na rozwijaniu kontraktów handlowych w Afryce, ponieważ tamtejsze kraje prezentowały i wciąż prezentują duży potencjał wzrostu gospodarczego i potrzebę mechanizacji rolnictwa – napisała spółka w odpowiedzi na nasze pytania.
Kontrakty w Etiopii, Tanzanii i Zambii opierały się na kredytach, których w ramach wsparcia sprzedaży eksportowej państwowy BGK udzielał odbiorcom produktów Ursusa. Kredyt na ostatni, zambijski kontrakt o wartości 100 mln dol., wciąż nie został zatwierdzony. Według spółki to jedna z przyczyn utraty płynności – w przygotowania do dostaw zaangażowała kapitał obrotowy, którego teraz nie jest w stanie odzyskać. Podobne problemy dotknęły firmę na rynku krajowym, ze względu na opóźnienia w wypłacie unijnych dopłat do produkcji rolnej. W efekcie na początku października Ursus złożył do sądu wniosek o otwarcie przyspieszonego postępowania układowego.
Jednym z elementów programu naprawczego ma być sprzedaż udziałów w Ursus Bus, spółce specjalizującej się w produkcji autobusów elektrycznych. Zawarto już wstępną umowę w tej sprawie i za swoje najcenniejsze aktywa, wokół których Ursus chciał budować grupę kapitałową, ma otrzymać 34,5 mln zł. Jednocześnie spółka planuje rozwijać sieć sprzedaży na rynkach europejskich.

Medicalgorithmics – kłopoty w Ameryce

Innego rodzaju problemy napotkał producent urządzenia PocketECG, służącego do zdalnego monitoringu pracy serca. Działająca na styku branży technologicznej i medycznej spółka nie ma kłopotów finansowych, ale próbę podbicia rynku amerykańskiego, inwestorzy oceniają bardzo surowo. W ciągu ostatnich dwóch lat giełdowa wycena Medicalgorithmics (MDG) spadła z 1,2 mld do 150 mln zł.
Najpierw MDG musiał stoczyć batalię prawną w związku z przejmowaniem kontroli nad firmą Medi-Lynx, amerykańskim dystrybutorem swoich produktów. Na zakup 75 proc. udziałów MDG wydał ponad 100 mln zł, ale poniósł też 25 mln zł kosztów prawnych. Giełdowe notowania zareagowały nerwowo także na wiadomość o wypuszczeniu smartwatcha Apple z czujnikami umożliwiającymi monitoring pracy serca. MDG zapewnia, że zakres funkcjonalności urządzenia firmy jest znacznie szerszy i Apple nie jest dla niej konkurencją. W połączeniu ze spowolnieniem tempa ekspansji na rynku amerykańskim rodzi to jednak wśród inwestorów obawy, czy MDG jest w stanie utrzymać przewagę technologiczną.
– Na rynkach zagranicznych znaczenie ma wiele czynników, które nie zależą od nas, a mogą wpłynąć na zyskowność biznesu, sezonowo lub trwale. Mamy bardzo silny produkt i obecnie pracujemy nad nową formułą umów z ubezpieczycielami, które umożliwią nam wejście do największych podmiotów medycznych – mówi Jarosław Jerzakowski, dyrektor Rozwoju Biznesu w MDG.