Subskrybuj nas na Youtube
Źródłem problemów jest zbytnia ekspansja, do której dochodzi nieraz w sektorze banków spółdzielczych. Ostatnie zdarzenia w dużym stopniu zweryfikują ich strategie - mówi w wywiadzie dla DGP.
/>
Ostatnio o bankach spółdzielczych jest głośno – nadzór zawiesił działalność niewielkiego banku w Nadarzynie, później konieczne było wsparcie płynnościowe znacznie większego w Ciechanowie. Jaka jest rzeczywista kondycja tego sektora? Czy niepokój klientów jest uzasadniony?
Komunikat Komisji Nadzoru Finansowego, jaki towarzyszył informacji o wsparciu BS w Ciechanowie, potwierdzał, że kondycja bankowości spółdzielczej jest stabilna, a jednostkowe zdarzenia nie wpływają na bezpieczeństwo sektora.
Z czego w takim razie wzięły się ostatnie problemy?
Moim zdaniem ich źródłem jest zbytnia ekspansja, do której dochodzi nieraz w tym sektorze. Dlatego sądzę, że ostatnie zdarzenia w dużym stopniu zweryfikują strategie banków spółdzielczych. Podkreślam, że w ciągu ponad 25 lat transformacji zmieniało się wiele w naszym sektorze, ale restrukturyzacja ta przebiegała w sposób mało dotkliwy dla klientów.
Ale upadłości były. Z ponad 1,5 tys. banków spółdzielczych na początku lat 90. zostało mniej niż 600.
Wynikało to z faktu, że wiele z nich połączyło się i to był główny powód zmniejszenia ich liczby.
/>
Jeśli mówi pan, że te instytucje finansowe miały zbyt duży pęd do wielkości...
Nie wszystkie. Większość z nich funkcjonuje proporcjonalnie do posiadanych możliwości.
...to spodziewa się pan, że trend się odwróci i BS-y będą z powrotem koncentrować się na działalności na swoich lokalnych rynkach?
Myślę, że ten zimny prysznic, którego jesteśmy świadkami, pozwoli się zreflektować. Decydować będzie indywidualna sytuacja każdego z banków, ale sądzę, że taka zmiana jest prawdopodobna. Ponadto uregulowania prawne i sytuacja gospodarcza – te czynniki w dużym stopniu będą przesądzały o zachowaniu banków.
Ma pan sygnały w zrzeszeniu BPS, że tak będzie się działo?
Tak. Banki weryfikują posiadane strategie. Dokonują przewartościowania zawartych w nich celów. Kładą większy nacisk na rozwój wewnętrzny: infrastruktury technicznej, oprzyrządowania produktowego, współpracy z klientami na zasadzie doradztwa. Mniej myślą o zwiększaniu skali działania, bo im jest ona większa, tym większe jest ponoszone ryzyko.
Jeśli zmiana, o której pan mówi, ma miejsce, to czy głównym powodem nie są nowe regulacje? Od niedawna obowiązuje nowa unijna dyrektywa CRD IV dotycząca wymogów kapitałowych, a także powiązane z nią rozporządzenie CRR. Wdrożenie ich wiązało się też z uchwaleniem nowelizacji ustawy o bankach spółdzielczych.
Generalnie powody zmian strategii są inne. Dyrektywa i rozporządzenie wprowadzają jednak obowiązek funkcjonowania nowych mechanizmów, które będą służyły zwiększeniu bezpieczeństwa. Mowa o systemach ochrony instytucjonalnej, które funkcjonują w obu działających w Polsce zrzeszeniach banków spółdzielczych. Służą one monitorowaniu sytuacji poszczególnych banków, wiążą się z nadawaniem im ratingów, co z kolei oznacza pewne dolegliwości bądź przywileje. Jeśli rating jest słabszy, składka na system jest wyższa. Przyjęte wskaźniki obiektywizują ocenę o BS-ie jako instytucji finansowej.
Kilkudziesięciu banków z waszego zrzeszenia wciąż nie ma w systemie ochrony instytucjonalnej. Chcą założyć własne – trzecie zrzeszenie. Jak pan ocenia tę inicjatywę?
Obecnie System Ochrony Zrzeszenia BPS tworzą 273 banki spółdzielcze i Bank BPS. Około 25 banków zadeklarowało przystąpienie do systemu z dniem 31 grudnia 2016 r. Polska jest za małym krajem, aby funkcjonowały trzy silne zrzeszenia. Obszar, na którym działają banki spółdzielcze, nie powinien podlegać kolejnym podziałom. Pomysł na to trzecie zrzeszenie był chyba bardziej decyzją polityczną niż merytoryczną. Zobaczymy, jak odniesie się do tego pomysłu nadzór, jak przyjmie taką zmianę otoczenie gospodarcze banków spółdzielczych.
Powiem tylko tyle, że projektowany bank zrzeszający ma mieć charakter ściśle apeksowy – czyli prowadzić działalność usługową wyłącznie na rzecz członków zrzeszenia, ale bez przyjmowania depozytów czy udzielania kredytów na własny rachunek. Z analiz, które prowadziliśmy w naszym zrzeszeniu, wynikało, że jest to model zdecydowanie mniej korzystny niż banku inwestycyjnego, który służyłby do lokowania nadwyżek banków spółdzielczych na rynku, czy model banku uniwersalnego z rozwiniętą częścią apeksową – czyli takiego, jaki Zrzeszenie BPS realizuje obecnie i do jakiego zmierza, dostosowując ofertę usług dla zrzeszonych banków.
Wróćmy do sytuacji banków spółdzielczych – na ile ich problemem jest zaangażowanie w kredyty preferencyjne, czyli z dopłatami od Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa?
Tych banków jest coraz mniej, choć poziom zaangażowania całego zrzeszenia przekracza 6,1 mld zł. Kredytów ubywa, bo wygasają linie kredytowe, ale także z punktu widzenia banków generują duże koszty, a nie przychody. Problem dotyczy przede wszystkim małych banków działających w regionach wiejskich. Polega on na tym, że długoterminowe nisko oprocentowane aktywa – czas spłat tych kredytów sięga 15 lat – musimy refinansować drogimi pasywami.
Czy próbowaliście rozmawiać np. z Ministerstwem Rolnictwa w sprawie zmian zasad dopłat?
Tak. Wielokrotnie występowaliśmy, w tym za pośrednictwem Krajowego Związku Banków Spółdzielczych i Związku Banków Polskich. Mieliśmy kilka spotkań, przedłożyliśmy własną propozycję – bardzo skromną: chodziło tylko o to, by pokryć koszt pozyskania pieniądza i koszty eksploatacji przez nas systemów informatycznych. Nie chodziło nam nawet o zyski. Ale nie udało się porozumieć. Myślę, że wpisaliśmy się w zły kontekst, jeśli chodzi o banki. Bo związany z frankowiczami. Nikt nie uwzględnił faktu, że w bankach spółdzielczych kredytów walutowych nie ma, a odium spadło także na banki spółdzielcze.
Jak pan widzi możliwości poprawy waszej dochodowości?
Banki będą znacząco zmieniać formułę działania. Ważnym argumentem jest poprawa infrastruktury technicznej, od której zależy dostępność różnorodnych produktów i ich atrakcyjność dla klientów. Należy rozważyć wykorzystanie istniejących lub nowo powstałych własnych podmiotów, które dystrybuowałyby produkty pozabankowe, np. ubezpieczenia. Cały czas myślimy też o zwiększeniu roli doradztwa jako stałego elementu w działalności banków spółdzielczych.
A czy rozwiązaniem nie byłoby ujednolicenie funkcjonowania banków spółdzielczych? Przedstawiciele nadzoru wielokrotnie podkreślali, że gdyby każde ze zrzeszeń traktować jako jeden bank, to oba znalazłyby się w pierwszej dziesiątce największych instytucji kredytowych w Polsce.
Podzielam pogląd, że zunifikowanie pewnych funkcji: oceny ryzyka, działania sieci informatycznych, wspólnych zakupów powinno wpłynąć na obniżenie kosztów, a więc i podniesienie efektywności. Banki patrzą pozytywnie na takie propozycje, orientują się na rozwiązania w zakresie oszczędnego działania. Jeśli chodzi np. o standardy ryzyka kredytowego to z całą pewnością chcielibyśmy je ujednolicić w przypadku kredytów konsorcjalnych, w których bank zrzeszający występuje wspólnie z bankami spółdzielczymi.
Możliwości współpracy jest oczywiście znacznie więcej. Na przykład kwestia regulacji. Jest ich coraz więcej – zarówno jeśli chodzi o zmiany legislacyjne, działalność nadzoru, jak i agencje rządowe, które kierują wiele propozycji regulacji do zaopiniowania. Już samo ich śledzenie jest dużym obciążeniem dla niewielkich banków spółdzielczych. Podjęliśmy więc działania na rzecz stworzenia komórki compliance z usługą dla wszystkich uczestników zrzeszenia.
W nowej ustawie o Bankowym Funduszu Gwarancyjnym nie ma gwarancji dla depozytów samorządów. A są one ważnym klientem dla banków spółdzielczych. Czy nie ma obaw, że samorządowcy będą przenosić pieniądze do największych banków komercyjnych? Jak chcecie się przed tym bronić?
To jest bardzo dolegliwa kwestia. Zwłaszcza że współpraca między bankami spółdzielczymi a samorządami to codzienność. My przecież niejednokrotnie wspieramy inwestycje samorządów swoimi kredytami. Powinna być tu zasada wzajemności, której służyłoby zachowanie gwarancji.
To nie było możliwe ze względu na regulacje unijne. Co teraz?
Chcielibyśmy uzyskać wsparcie np. z Polskiego Funduszu Rozwoju czy innej państwowej instytucji. Myśleliśmy o wypracowaniu jakiejś formy reasekuracji tych depozytów. Rozważaliśmy ubezpieczenie. Jest tylko kwestia, jakby to wyglądało cenowo. Mogłoby to oznaczać, że nasze usługi stałyby się droższe i mniej konkurencyjne, a tego byśmy nie chcieli.
Czy ubezpieczenie jest realne?
Trudno mi powiedzieć. Ale podkreślam, że zależy nam na znalezieniu skutecznego rozwiązania. To kwestia skalkulowania, czy stać nas na to, czy nie. Zastanawialiśmy się także nad budową wewnętrznego funduszu gwarancyjnego – albo tylko dla naszego zrzeszenia, albo dla obu istniejących zrzeszeń. Obowiązywałaby stała stawka liczona procentowo od rocznego wyniku: może 1,5 proc., może 2 proc. wypracowanego zysku. Tym funduszem zarządzałby bank zrzeszający wespół z radą wyłonioną z banków spółdzielczych.
Czy system ochrony instytucjonalnej nie jest takim zabezpieczeniem?
Jest w pewnym zakresie, ale on zabezpiecza kwestie płynności i adekwatności kapitałowej. Nie chcielibyśmy mieszać wprost do tego również kwestii gwarantowania depozytów JST.
W pierwszej połowie roku BPS miał zysk po dłuższym okresie strat. Czy drugie półrocze też będzie na plusie?
Informowaliśmy, że zysk jest rezultatem otrzymania przychodów z tytułu rozliczenia transakcji Visy. Chcielibyśmy, żeby te środki zostały wykorzystane na powiększenie kapitału podstawowego. Jeśli chodzi o bieżącą działalność, to choć wynik nie jest imponujący, to druga połowa roku również powinna być zamknięta dodatnim wynikiem finansowym.
Jakie są plany, jeśli chodzi o zwiększanie funduszy własnych?
Mamy pozyskany kapitał obligacyjny, ale też akcjonariusze objęli w kolejnej emisji, zakończonej we wrześniu, akcje za ponad 47 mln zł. W całym 2016 r. powinniśmy uzyskać w ten sposób 150 mln zł, które wpłyną na powiększenie kapitału akcyjnego.
Ona jest kierowana do banków spółdzielczych?
Taki jest wymóg nadzorcy, który wyraźnie wskazał, że akcje powinny obejmować tylko banki spółdzielcze. To też wynika z dyrektywy unijnej, która zakłada, że kapitał banku takiego jak nasz powinien być jednorodny. Chodzi m.in. o to, by nie było rozbieżności interesów między akcjonariuszami i równocześnie, by kapitał zaangażowany przez banki spółdzielcze był przez nie skutecznie kontrolowany. W przeszłości to trochę wymknęło się spod kontroli. Teraz powinno być inaczej.
9 proc. aktywów, 20 proc. pracowników, 40 proc. placówek
O słabszej niż w bankach komercyjnych kondycji segmentu spółdzielczego świadczą nie tylko ostatnie upadłości: ubiegłoroczne bankructwo SK Banku i niedawne zawieszenie przez nadzór działalności BS w Nadarzynie. Dowodem jest również porównanie wyników finansowych sektora spółdzielczego i komercyjnego.
W pierwszych trzech kwartałach tego roku banki spółdzielcze odnotowały wynik odsetkowy o 20 proc. większy niż w analogicznym okresie 2010 r. W tym czasie segment komercyjny zwiększył dochody z odsetek o 29 proc. Pod względem wyniku z działalności operacyjnej banki komercyjne zanotowały wzrost o 44 proc., natomiast w bankach spółdzielczych był 12-proc. regres. Wiązał się on głównie z rezerwami na złe kredyty, które w segmencie komercyjnym spadły, natomiast w spółdzielczym – podwoiły się.
Problemem banków spółdzielczych są wysokie koszty. Spółdzielcy mają zaledwie ok. 9-proc. udział w aktywach sektora bankowego w Polsce, lecz równocześnie odpowiadają aż za 20 proc. zatrudnienia w bankach i za prawie 40 proc. liczby placówek.
