Subskrybuj nas na Youtube
- Potrzebna jest instytucja, która będzie trzymać pieczę nad priorytetami zdefiniowanymi przez Sztab Generalny i zapewni ich stałość - mówi w wywiadzie dla DGP Paweł Mączka, w latach 2015–2020 zastępca szefa Inspektoratu Uzbrojenia, który odpowiada za najważniejsze zakupy dla wojska.
Paweł Mączka, w latach 2015–2020 zastępca szefa Inspektoratu Uzbrojenia, który odpowiada za najważniejsze zakupy dla wojska
Dlaczego w Polsce zakup uzbrojenia trwa średnio kilkanaście lat?
Bo za mało słucha się ludzi, którzy na co dzień realizują zamówienia, i nie wdraża zmian przez nich proponowanych. Uwagi osób, które te zakupy faktycznie realizują, są w kluczowych obszarach pomijane przez komórki odpowiedzialne za kształtowanie systemu zakupu uzbrojenia. Na przykład w Departamencie Polityki Zbrojeniowej MON brakuje praktyków, którzy samodzielnie zetknęli się z problemami generowanymi przez obecne przepisy i regulacje. Dla wielu postępowań tworzymy indywidualne decyzje szczególne, a brakuje nam rozwiązań systemowych.
Jak pan skomentuje to, że od dwóch lat pełnomocnikiem ministra obrony ds. utworzenia agencji uzbrojenia, czyli de facto reformy systemu zakupów, jest człowiek, który nigdy nie miał do czynienia z kupowaniem uzbrojenia?
Podobno jednym ze sposobów na udaną reformę danego procesu jest powierzenie jej przeprowadzenia osobie, która z danym procesem nie miała wcześniej styczności, co ma zagwarantować przyjrzenie się problemom z nowej perspektywy, bez zbędnego bagażu doświadczeń. Ale wydaje mi się, że w tym wypadku znajomość procesu definiowania potrzeb wojska, doświadczenie w ich zaspokajaniu w oparciu o rodzimy przemysł czy też świadomość procedur z tym związanych może być tylko pomocna. Bez tego bagażu trudno ten system efektywnie zmieniać.
Co pana zdaniem powinniśmy zmienić w procedurach kupowania uzbrojenia?
By zrozumieć, o czym rozmawiamy, trzeba wiedzieć, że cały cykl życia sprzętu od momentu samej identyfikacji potrzeby, poprzez fazę analityczno-koncepcyjną, gdzie definiuje się wymagania, fazę realizacyjną, w ramach której dochodzi do udzielenia zamówienia, eksploatację, aż po jego wycofanie z użycia, to często 30–40 lat. Pierwsza zmiana jest potrzebna już na samym początku tego procesu przy definiowaniu wymagań operacyjnych. Musimy się zastanowić, na ile stabilni i konsekwentni jesteśmy w przyjętych kierunkach rozwoju Sił Zbrojnych.
Co pan ma na myśli?
Mamy zdefiniowanych wiele wymagań operacyjnych, ale wszystkie są priorytetowe. Brak gradacji, brak wyselekcjonowania programów naprawdę kluczowych, z zagwarantowanym finansowaniem powoduje, że sporo pary idzie w przysłowiowy gwizdek. Wiadomo, że przy skąpych zasobach ludzkich nie da się zrealizować wszystkiego jednocześnie, ale trudno jest też wypracować wspólną decyzję o przesunięciu lub rezygnacji w odniesieniu do wielu łatwo dających się ocenić, nierealnych zadań.
Przecież w Planie Modernizacji Technicznej dla wojska mamy kilkanaście programów kluczowych.
Ale PMT to tylko ministerialny dokument. A każdy dokument można zmienić, można przesuwać terminy realizacji.
Dlaczego je przesuwamy?
Bo na przykład wchodzą nowe, bardzo duże programy, których potrzeba sfinansowania wywiera bezpośredni wpływ na zdefiniowane i realizowane już zadania.
Krytykuje pan teraz zakup samolotu F-35.
Aż tak bym tego nie nazwał. Moje spostrzeżenie dotyczy także lat poprzednich. A takie programy jak F-35 wymagają przede wszystkim wypracowania konsensusu wszystkich uczestników sceny politycznej zarówno z uwagi na skalę, jak i okres realizacji. Sama realizacja tego programu uwidoczniła po raz kolejny słabość obowiązujących decyzji systemowych w zakresie pozyskiwania sprzętu wojskowego.
Przypomnijmy, że procedura wyboru nowego samolotu została de facto przerwana i w kilka tygodni politycy zdecydowali o zakupie amerykańskiego F-35. Ale wróćmy do systemu zakupów – pierwszy problem to brak stabilnych priorytetów.
W mojej ocenie powinniśmy się zastanowić, czy do systemu nie wprowadzić nowych zadań przypisanych instytucji funkcjonującej trochę na zasadach Rady Polityki Pieniężnej, która będzie trzymać pieczę nad priorytetami zdefiniowanymi przez Sztab Generalny i zapewni ich stałość. Decyzja o zmianie priorytetów nie powinna być wyłącznie decyzją podejmowaną na poziomie ministra obrony. Powinna być podejmowana wyżej.
Czyli gdzie?
Można zastanowić się, czy nie powinna ona działać przy Biurze Bezpieczeństwa Narodowego lub w jego ramach. Wówczas zmiana tych priorytetowych zadań, sposobu czy też terminu wymagać będzie szerszej niż obecnie zgody wojskowo-politycznej. W konsekwencji pozwoliłoby to na rzeczywiste zdefiniowanie kluczowych programów modernizacyjnych. Na ich podstawie można budować krajowy potencjał obronny, oparty zarówno na spółkach, nad którymi nadzór sprawuje Skarb Państwa, jak również na spółkach z kapitałem prywatnym.
Na przykład w ramach kolejnej fazy procesu zakupu, tzw. fazy analityczno-koncepcyjnej, gdy rozmawia się z producentami o tym, co jest możliwe, powinniśmy wprowadzić narzędzia, na podstawie których będziemy przeprowadzać praktyczne sprawdzenia sprzętu. Za to trzeba będzie płacić wykonawcom, ale w ten sposób sprawdzimy deklaracje wykonawców. Oczywiście nie chodzi tutaj o weryfikację wszystkich wymagań, ale tych kluczowych i istotnych zarówno z perspektywy przydatności, jak i terminu pozyskania. Bo teraz opieramy się tylko na deklaracjach producentów, które bywają z różnych przyczyn nieprawdziwe.
Kolejnym rozwiązaniem, jakie należałoby wdrożyć do systemu, jest zmiana momentu dokonywania oceny, czy zamówienie związane jest z ochroną podstawowego interesu bezpieczeństwa państwa (PIBP), która obecnie jest dokonywana na końcu tej fazy. Jeśli decydujemy się na PIBP, to radykalnie zawężamy krąg dostawców de facto do spółek Polskiej Grupy Zbrojeniowej. Daje się zauważyć, że coraz więcej firm prywatnych odmawia aktywnego udziału w dialogach technicznych, bo mają poczucie jedynie wydrenowania z nich wiedzy na temat oferowanych przez nie produktów. Po wielu takich dialogach, w świetle dokonanej na końcu pozytywnej oceny występowania PIBP, nie dano im nawet możliwości udziału w postępowaniu o udzielenie zamówienia. Czyli firma inwestuje swój czas, pieniądze, dzieli się wiedzą i zupełnie nic z tego nie ma, nawet nie ma szansy złożyć oferty.
Jak rozwiązać ten problem?
Taką kwalifikację można zaplanować już na samym początku realizacji fazy analitycznej. Pozwoliłoby to również na odpowiednie ukierunkowanie prac rozwojowych, które powinny być zlecane do realizacji kilku podmiotom równocześnie, dwóm lub trzem. Wtedy mielibyśmy realną możliwość oddziaływania na naszych kontrahentów, gdzie marchewką byłoby udzielenie zamówienia najlepszemu rozwiązaniu. Oczywiście zakres niezbędnych zmian jest znacznie szerszy. Ale wdrożenie chociaż tych rozwiązań pozwoliłoby również na eliminację nie do końca przemyślanych i mających pokrycie w realnych potrzebach wymagań wojska. Niestety częstą chorobą tego procesu, którym zarażone są Wstępne Założenia Taktyczno-Techniczne, jest koncert życzeń żołnierzy dotyczący rozwiązania, które zbiera najlepsze cechy np. z kilku wyrobów, ale nie może istnieć w jednym produkcie.
Dlaczego jest tak, że łatwiej nam kupić najnowocześniejsze samoloty za 20 mld zł niż zwyczajne samochody terenowe za 100 mln zł?
To jest dobre pytanie. Na pewno dość istotny jest czynnik presji i oczekiwań kierownictwa resortu. W tych okolicznościach uczestnicy procesu są w stanie zaakceptować, że dany produkt czegoś nie ma, że ten samolot jest, jaki jest, i nie starają się go zmieniać. A jak przy mniejszych zamówieniach otwieramy koncert życzeń różnych instytucji, to kończymy z niczym. Nie znam szczegółów kontraktu na F-35, ale jestem przekonany, że np. nikt nie stawiał wymagań, by miały zainstalowane szyfratory pracujące w konkretnym standardzie. Zaakceptowaliśmy konfigurację, jaka została przedstawiona przez producenta. A w innych programach bywa różnie.
Identyfikuje pan różne problemy przy zakupach, ale, co zaskakujące, nie mówi o tym, że brakuje pieniędzy.
Na pewno to dość istotny element. Ale w mojej ocenie gdybyśmy mieli lepsze narzędzia, więcej zaufania do siebie, umiejętność podejmowania trudnych decyzji na poziomie poszczególnych gestorów i więcej ludzi w systemie, to efektywność wydawanych środków byłaby znacznie lepsza. Kluczem są ludzie – od umiejętności czy decyzyjności poszczególnych osób zależy efektywność systemu.
