W niewielkim Wieluniu prężnie działają dwie polskie firmy o międzynarodowym zasięgu. Dlaczego właśnie tam?
Wieluńskie giganty nietrudno znaleźć, bo swoje siedziby mają po sąsiedzku, w przemysłowej części miasta. Wjeżdżając od wschodu drogą krajową nr 74, trzeba skręcić w ulicę Fabryczną. Najpierw dojedziemy do hal, w których mieści się Korona Candles. Firma produkuje świeczki, a do grona jej klientów należą m.in. szwedzka Ikea i amerykański Wal-Mart. Roczne obroty sięgają 450 mln zł, a prezes Krzysztof Jabłoński zapowiada, że do 2020 r. pokona barierę miliarda. Kawałek dalej za zakrętem znajduje się Wielton, trzeci w Polsce i piąty w Europie pod względem sprzedaży producent naczep do ciągników siodłowych. Spółka jest notowana na warszawskim parkiecie, jej wycena to 440 mln zł.
Korona zatrudnia ok. 900 osób; Wielton – ok. 1200. To wystarczająco dużo, żeby pracę znalazł tam co siódmy wielunianin w wieku produkcyjnym. Firmy muszą jednak dowozić pracowników z okolicznych miejscowości, bo nie zawsze są w stanie znaleźć ludzi na miejscu. Przez ostatnich dziesięć lat stopa bezrobocia w powiecie wieluńskim zawsze była niższa niż w kraju – nawet o 5 pkt proc. – Kiedyś mój znajomy, lokalny włodarz, został zaproszony do Warszawy, aby opowiedzieć, co się robi w Wieluniu, żeby było tak niskie bezrobocie. Powiedziałem mu: Mietek, to ja powinienem tam za ciebie jechać – śmieje się Ryszard Prozner, współzałożyciel Wieltonu, dzisiaj w radzie nadzorczej spółki.
Licz na siebie
Wieluń leży na południowym krańcu województwa łódzkiego. Podróżującym do miasta od strony Piotrkowa Trybunalskiego towarzyszy widoczna z daleka chmura dymu z elektrowni Bełchatów. Wjeżdżając do miasta, mija się otoczony dyskontami Era Park Handlowy. Samo centrum, otoczone powstałymi na miejscu dawnej fosy plantami, jest niewielkie; można je przejść piechotą w kilka minut. Główny plac (plac Legionów) obowiązkowo wyposażony jest w fontannę i przylega do niego modernistyczna bryła sklepu Społem, w którym dzisiaj mieści się placówka znanej sieci drogerii. Na budynku wisi duży baner z napisem: „Wieluń, 1 września 1939, 4:40 – Pamiętamy”. Pierwsze bomby zrzucone na Polskę przez Luftwaffe spadły właśnie tu. Miasto zostało zniszczone w 75 proc. To dlatego nie uświadczy się tu zbyt wielu przedwojennych budynków. Dominuje architektura powstała po 1945 r., w tym poustawiane wzdłuż plant bloki mieszkalne.
Pomimo wojennej traumy miasto ma się dzisiaj całkiem nieźle – przynajmniej jeśli wierzyć statystykom, według których przedsiębiorczość w Wieluniu kwitnie. Według GUS w ub.r. na tysiąc mieszkańców w wieku produkcyjnym przypadało w mieście 201,9 podmiotów gospodarczych. To wartość niewiele niższa niż w Łodzi (213,3) i niektórych okalających ją miasteczkach. Przy czym przez ostatnią dekadę wskaźnik ten oscylował w Wieluniu wokół 200, a w stolicy województwa mozolnie piął się w górę. Ostatecznie 700-tysięczne miasto prześcignęło niespełna 24-tysięczną miejscowość w 2012 r. Spośród miast w regionie poza aglomeracją łódzką minimalnie większą wartość wskaźnik przyjmuje tylko w uzdrowiskowym Uniejowie i betonowo-meblarskim Wieruszowie.
Na pytanie o przyczyny wieluńskiego sukcesu Zygmunt Adamski, pierwszy po 1989 r. burmistrz miasta, zamyśla się. Spotykamy się w budynku Cechu Rzemiosł Różnych i Przedsiębiorców tuż przy okalających centrum miasta plantach. Za drzwiami akurat odbywa się egzamin fryzjerski. Zwabieni perspektywą darmowego ostrzyżenia wielunianie ustawiają się w kolejce przed wejściem do sali, gdzie grupa młodych dziewczyn poddaje swoje umiejętności komisyjnej weryfikacji. – Wieluń nigdy nie był sypialnią dla żadnego większego ośrodka. Do Łodzi jest stąd 100 kilometrów, do Katowic 150. To sprzyjało wytworzeniu się mentalności „jak umiesz liczyć, to licz na siebie” – mówi b. burmistrz.
Ta mentalność objawiła się tuż po transformacji, kiedy w centrum miasta pojawiły się stoły, przy których zakwitła nagle prywatna inicjatywa. W Wieluniu ludzie chcieli brać sprawy we własne ręce – i w myśl tej zasady Adamski został w 1990 r. radnym. Po namowach zgodził się na fotel burmistrza, którego w tamtych czasach wybierała jeszcze rada gminy. Z wykształcenia inżynier budownictwa po Politechnice Świętokrzyskiej, przed wejściem do samorządu Adamski pracował w branży budowlanej, doskonale rozumiał więc rzeczywistość po drugiej stronie urzędniczego biurka. Swoim nowym pracownikom urządził przyspieszony kurs gospodarki wolnorynkowej, dając naczelnikom wydziałów wolną rękę w podejmowaniu decyzji. Jak sam mówi, w ciągu 12 lat na stanowisku nie zdarzyło mu się, żeby jakaś została zaskarżona.
Kapitał z PRL
Współpracy z lokalnymi przedsiębiorcami pomagał fakt, że w takiej miejscowości jak Wieluń wszyscy się znają przynajmniej z widzenia. W związku z tym, kiedy państwowe zakłady popadały w tarapaty, zawsze były w stanie jakoś się z gminą dogadać – choćby przekazując w zamian za należności swoje budynki na rzecz samorządu. Zapewniało im to miękkie lądowanie. A do opuszczonych przez te przedsiębiorstwa hal wprowadzały się nowe firmy. – I tutaj dochodzimy do drugiej przyczyny wieluńskiego sukcesu, jaką był ZUGiL, czyli Zakłady Usług Galwanicznych i Lakierniczych. Można powiedzieć, że ta istniejąca do dzisiaj w zmienionym kształcie firma była pewnym kapitałem początkowym, z jakim Wieluń startował w nowej rzeczywistości – mówi Adamski.
Z ZUGiL-owskich linii lakierniczych i urządzeń galwanizacyjnych korzystał przemysł motoryzacyjny po tej stronie żelaznej kurtyny. W szczytowym okresie zakład dawał pracę 3,5 tys. ludzi. Rozwój tej działalności wymagał stałego dopływu specjalistów, więc szefowi zakładu udało się w latach 70. przekonać władze centralne, żeby zbudowały w Wieluniu osiedle dla młodych inżynierów. W ten sposób trafiało tu kilkunastu, kilkudziesięciu inżynierów rocznie, którzy po upadku komuny okazali się nieocenionym kapitałem dla miasta. Tak jak wszyscy brali sprawy we własne ręce, więc w Wieluniu do dziś działa kilka firm z branży galwanizacyjnej i lakierniczej, o czym zresztą świadczą ich nazwy: Ekomal, Gwomal, Galmal, Wigal. Pracownicy ZUGiL-u stali się również kuźnią kadr dla dopiero co powstających przedsiębiorstw – wiceprezes Korony, Andrzej Wróbel, jest właśnie byłym zugilowcem.
Ale w swoje ręce sprawy brali nie tylko pracownicy wielkich przedsiębiorstw, ale też młodzi ludzie z odpowiednim, przedsiębiorczym DNA. Jednym z nich był Ryszard Prozner. – Rodzice wspominali, że jak za okupacji prowadzili własny biznes, to mimo strachu i wielu zagrożeń było lepiej, niż gdyby pracowali u kogoś. Jednak w 1956 r. wystraszyli się działań przeciw prywatnej inicjatywie. Nie zmieniło to jednak faktu, że w domu opowiadania o i tęsknota za własnym biznesem była zawsze obecna – mówi.
To dlatego już jako młody człowiek rozglądał się za możliwościami zarobkowania. Dzisiaj wspomina z uśmiechem, że w wojsku strzygł za pieniądze, dzięki czemu było go stać na porządne posiłki w kantynie. Po powrocie z wojska w 1978 r. zajął się mechaniką samochodową; zajmował się m.in. naprawą samochodów ciężarowych w lokalnym przedsiębiorstwie budowlanym. – W tamtych czasach w mediach powtarzano tezę, że państwo do wszystkiego dokłada. Pomyślałem sobie: do mnie dokładać nie będziecie – mówi Prozner.
Z dokładaniem zaczął zrywać w 1982 r., kiedy razem z przyjacielem Krzysztofem Tylkowskim zbudowali na działce jego rodziców warsztat samochodowy. Oferowali pełen wachlarz usług, włącznie z ustawianiem geometrii kół, analizą spalin, ustawianiem świateł itd. Zapisy mieli na dwa tygodnie do przodu. Za odłożony tysiąc dolarów ruszyli jesienią 1986 r. na wycieczkę samochodową do Włoch i z powrotem. Stary Kontynent przemierzali polonezem z silnikiem Diesla o pojemności 1,6 l z volkswagena passata („tuningu” dokonał ośrodek badawczy FSO w Falenicy). Z wakacji wrócili z refleksją: pora zaprząc do pracy maszyny.
Biznes nie czeka w kolejce
Okazja nadarzyła się w 1987 r., kiedy kupili gwoździarkę z ogłoszenia. Rynek był tak chłonny, że o ile w pierwszym roku działalności sprzedali 250 t gwoździ, o tyle w 1989 r. było to już 900 t. Wykorzystując nieruchawość państwowych przedsiębiorstw produkujących ten relatywnie nieskomplikowany produkt, podbijali rynek. Poczuli się pewnie, więc wzięli kredyt na nowe maszyny. Chwilę potem w kraju wybuchła hiperinflacja. – Odsetki wzrosły do 500 proc. rocznie. Ruszyliśmy za należnościami i sprzedaliśmy maszyny, byle tylko spłacić kredyt w całości. Przeżyliśmy, ale do dziś mam ciarki na plecach, jak o tym myślę – mówi Prozner.
Protyl, nazwany tak od nazwisk założycieli, uratowała dobra koniunktura. Gospodarka po terapii szokowej krzyczała o palety, a do ich montażu potrzebne były gwoździe. Kiedy więc oprocentowanie spadło do ok. 30 proc., zaciągnęli nowy kredyt inwestycyjny. Dalej już było tyko lepiej i z zakładu zatrudniającego na początku roku sześć osób Protyl zamienił się pod koniec 1990 r. w przedsiębiorstwo z 40 pracownikami. (Firma działa do dziś; w tym roku wyprodukuje i sprzeda 15 tys. t gwoździ, z czego połowa pójdzie na eksport).
Działalność biznesowa dwóch przyjaciół mechaników zaczęła nabierać tempa. Do produkującego gwoździe Protylu dołączyły kolejne spółki: Promet, Procar i Promech, a w 1996 r. – Wielton. Ta ostatnia firma zaczęła od remontów kapitalnych naczep służących do przewozu towarów na paletach. Kiedy europejskie przepisy wymusiły wydłużenie pojazdów do 13,62 m, firma zaczęła oferować łączoną usługę remontu i wydłużania. Zebrany w ten sposób know-how został wykorzystany później do produkcji własnych naczep – co Wielton robi do dziś. (Większościowym akcjonariuszem w firmie od 2006 r. są bracia Szataniakowie, właściciele Pamapolu – znajdującej się 30 km od Wielunia firmy produkującej dania gotowe w słoikach, notowanej na giełdzie).
Szybko rozrastający się biznes potrzebował przestrzeni, a tej w Wieluniu było pod dostatkiem dzięki zwijającym się przedsiębiorstwom państwowym. Kiedy w 1993 r. kupili halę o powierzchni 1,5 tys. mkw., zajęli ją praktycznie całą od razu. To i tak było za mało, więc dwa lata później nabyli 2,5 ha terenu po Łódzkich Fabrykach Mebli. Tak szybki wzrost ułatwiała współpraca urzędu z krzepnącym biznesem. Burmistrz Adamski nie tylko przychylił się do prośby Proznera i Tylkowskiego o zmniejszenie podatku od nieruchomości, ale też zgodził się na obniżkę podatku drogowego za rejestrację naczep, kiedy ci rozkręcali działalność leasingową. Logika burmistrza była prorynkowa: w końcu im więcej naczep u niego zarejestrowali, tym więcej pieniędzy wpływało do budżetu miasta.
Dwadzieścia lat później podobne myślenie prezentuje obecny burmistrz miasta Paweł Okrasa. – Jeśli przychodzi do mnie facet i mówi, że chce zainwestować w Wieluniu swoje pieniądze, to nie będę mu przecież kazał czekać w kolejce, tylko przyjmę go przed zwykłym interesantem – mówi. Okrasa wprowadził zasadę, że jeśli przedsiębiorca potrzebuje coś ustalić – np. z wydziałem urbanistyki – to urzędnik przyjeżdża do niego o dogodnej porze. W gminie został zatrudniony pracownik przeznaczony do obsługi przedsiębiorców, który koordynuje współpracę między biznesem a urzędem. Burmistrz wprowadził również zwyczaj comiesięcznych śniadań z lokalnymi przedsiębiorcami, „gdzie przy jajecznicy można przedyskutować różne rzeczy”.
Praca to za mało
Rozmawiamy w siedzibie Korony, gdzie Okrasa spotyka się akurat z potencjalnym inwestorem, ściągniętym zresztą przez Jabłońskiego. Siedzimy przy stole w świeżo wyremontowanym pomieszczeniu, w tle słychać pracę wiertarek. Obok nas, za przyciemnianą szybą, palą się setki świec – to pomieszczenie, w którym bada się parametry produktów, takie jak czas palenia się czy dymienie. Efekt wizualny jest bardzo ciekawy.
Jabłoński kiedyś uważał, że Wieluń leży w samym środku trójkąta bermudzkiego rozciągającego się między Wrocławiem, Łodzią i Częstochową. Ale to było, zanim założył tu biznes w 1989 r. Dzisiaj w Wieluniu mieszczą się biura Korony (chociaż prezes urzęduje w stolicy). Jabłoński chce budować tutaj nawet dział badawczo-rozwojowy, chociaż ma świadomość, że trudno mu będzie do Wielunia ściągnąć wysoko wykwalifikowanych pracowników, jeśli miasto nie będzie miało dla nich odpowiedniej oferty. – Kiedyś w firmie mieliśmy szefową sprzedaży, która dzieliła czas między Wieluń i Warszawę. W końcu powiedziała: sorry, szefie. Jak tak dalej pójdzie, zostanę starą panną – mówi Jabłoński. W myśleniu o odpowiedniej ofercie prezesowi Korony wtóruje burmistrz Okrasa.
– Wieluń musi być bardziej sexy dla młodych ludzi. Jeśli chcemy ściągać tu specjalistów, musimy mieć dla nich ofertę. Tacy ludzie nie chcą mieszkać w blokach z wielkiej płyty, a po pracy chcą pójść coś zjeść, rozerwać się gdzieś, mieć gdzie poćwiczyć, posłać dzieci do dobrej szkoły. Budowie tej oferty chcę poświęcić kadencję. Już uwolniliśmy grunty pod deweloperkę – wystrzeliwuje pomysły z prędkością karabinu burmistrz. – Te wszystkie rzeczy są niezbędne, jeśli chcemy zwiększyć liczbę mieszkańców o 5–10 proc. Teraz jest czas miast takich jak Wieluń – dodaje.
Sam Jabłoński trafił do Wielunia prosto zza Odry. Za granicę wyjechał w 1979 r. jako 20-latek. Tam wystartował z pierwszym biznesem – roznoszeniem prospektów reklamowych – i w ciągu dwóch lat zdominował hamburski rynek. Za zarobione pieniądze kupił udziały w firmie zajmującej się naprawą karoserii samochodowych. Wspomina, jak Niemiec, od którego wynajmował mieszkanie, zapowiedział wpadanie z wizytami kontrolnymi, aby sprawdzić, czy przypadkiem gastarbeiter zza żelaznej kurtyny niczego nie poniszczył. Kiedy się okazało, że nie poniszczył, Niemiec zapytał, czy mógłby się wprosić na degustację polskiej kuchni. Tak zostali partnerami. Razem założyli jedną z pierwszych spółek joint venture w Polsce – Hamburską Spółkę Handlową, dzisiaj HSH Chemie.
Do Wielunia trafili, bo jeszcze w Hamburgu Jabłoński poznał inżyniera z Techmy, który powiedział mu, że w mieście są wolne hale. Chociaż po transformacji zaczynali od sprzedaży samochodów, leasingu i naprawy karoserii, to już trzy lata później przerzucili się na produkcję świec, bo wspólnik miał doświadczenie na rynku chemicznym i importował z Chin do Europy parafinę. W 2002 r. w Koronie zapadła najważniejsza decyzja biznesowa, która zaważyła o przyszłości spółki – żeby skupić się na produkcji świec dla innych, czyli w tzw. modelu private label. Stąd wzięła się współpraca m.in. z Ikeą. Na zapachowych świeczkach sprzedawanych w szwedzkiej sieci o Koronie jednak nie przeczytamy; poszlaką jest jedynie drobny napis „made in Poland”.
Jabłoński swoje pierwsze przygody z podejściem do rodzącej się przedsiębiorczości wspomina ze śmiechem. – Jak związkowcy zobaczyli, że przyjeżdżam pod zakład mercedesem, to wymusili na właścicielu podwyżkę czynszu. A jak po pierwszym roku wykazałem w dokumentach stratę, to zgłosiła się do mnie pani z urzędu skarbowego w sprawie likwidacji zakładu – mówi.
– Dlatego dzisiaj samorządy muszą konkurować ofertą dla przedsiębiorców – mówi burmistrz Okrasa.
– Na przystanek autobusowy czekałem pięć lat – wtrąca Jabłoński.
– To już jest załatwione, Krzysiu. Teraz musimy zacząć ściągać młodych ludzi do miasta.
Wieluń musi być bardziej sexy dla młodych ludzi. Jeśli chcemy ściągać tu specjalistów, musimy mieć dla nich ofertę. Tacy ludzie nie chcą mieszkać w blokach z wielkiej płyty, a po pracy chcą pójść coś zjeść, rozerwać się gdzieś, posłać dzieci do dobrej szkoły