Po wyborczym zwycięstwie Andrzeja Dudy jedną z najczęściej powtarzanych w social media fraz był biblijny cytat o tym, że „pycha chodzi przed upadkiem, a wyniosłość ducha przed ruiną”. W litanii grzechów PO, która rozlegała się po ogłoszeniu już sondażowych wyników, wymieniano i zegarek Sławomira Nowaka, i słowa Elżbiety Bieńkowskiej o tym, że tylko frajerzy pracują za 6 tys. zł, i przemielenie podpisów za obywatelską ustawą w sprawie sześciolatków. Wyborcza porażka Bronisława Komorowskiego i obecne doły w sondażach dla całej Platformy są więc postrzegane jako słuszna kara. Bardziej niż sprawiedliwością dziejową, porażka partii władzy jest jednak po prostu logiczną konsekwencją jej wcześniejszych działań.
„Okazuje się, że jesteśmy sami sobie winni. W odróżnieniu od choroby, upadek organizacji wynika bardziej z tego, co sam sobie robisz, niż z tego, co ci się przydarza” – pisze w książce „How the Mighty Fall” (Jak upadają wielcy) Jim Collins, amerykański teoretyk przywództwa. Collins zaczął przyglądać się upadającym przedsiębiorstwom po tym, jak w 2004 r. dostał zaproszenie na spotkanie Frances Hesselbein Leadership Institute. To organizacja tworząca płaszczyznę wymiany poglądów między przywódcami firm w sektorze prywatnym, urzędnikami państwowymi i działaczami pozarządowymi. Uczestnikami warsztatów, na które zaproszono Collinsa, miało być 12 generałów, tyluż samo prezesów i szefów NGO-sów. Chcieli rozmawiać o Ameryce.
Konsultant poddał im pod dyskusję problem: czy Stany Zjednoczone są jeszcze potęgą, czy też stoją nad krawędzią przepaści? Jak relacjonuje w jednym ze swoich artykułów, głosy podzieliły się mniej więcej po połowie. W przerwie jeden z prezesów odciągnął go jednak na stronę i powiedział: „Myślałem nad pańskim pytaniem w kontekście mojej firmy. Mieliśmy w ostatnich latach ogromny sukces i, szczerze mówiąc, bardzo się tym martwię. Bo jeśli jesteś najpotężniejszym narodem na świecie, najlepszą firmą na rynku, najlepszym graczem w swojej dyscyplinie, twoja siła i sukces mogą przykryć to, że już jesteś na drodze do upadku. Skąd masz wiedzieć, że to ten moment?”.
Collins przyznał, że pytanie zainspirowało go na tyle, by zaprzęgnąć cały zespół badawczy do przyglądania się upadającym przedsiębiorstwom. Jak przyznaje, przeanalizował z nim 6 tys. lat istnienia różnych firm, sprawdzając, czy procesy, które zachodziły w nich przed katastrofą, pozwolą na stworzenie spójnego modelu upadku firmy. Przyglądając się schyłkowi takich gigantów jak Bank of America, Motorola czy Zenith, doszedł do wniosku, że pierwsze oznaki nadchodzącego kryzysu można dostrzec na długo przed tym, jak ekonomiczne (czy w przypadku partii politycznej – sondażowe) wyniki zaczną być widoczne. Co więcej, można im przeciwdziałać.
Etap 1. Arogancja
Upadek przedsiębiorstwa zaczyna się zdaniem Collinsa tam, gdzie opisał spotkany w Frances Hesselbein Leadership Institute biznesmen, czyli w momencie świetności firmy. Zachwyceni sukcesem liderzy nie dość, że przestają dostrzegać zagrożenia, to jeszcze stają się aroganccy. Przestają dostrzegać prawdziwe źródła swojego sukcesu, nie dopuszczają myśli, że mogło to być po prostu szczęście czy fortunny splot okoliczności. Retoryka sukcesu zajmuje miejsce myślenia o tym, dlaczego nam się udało i co musi się stać, abyśmy dalej byli na topie. Na tym etapie organizacja może jeszcze osiągać spore wzrosty wyników.
Jak podkreślało wielu komentatorów, arogancja towarzyszyła Bronisławowi Komorowskiemu przez całą kampanię prezydencką. Jeszcze w grudniu sondaże dawały mu nadzieję na powtórkę sukcesu Aleksandra Kwaśniewskiego i zwycięstwo w pierwszej turze. Komorowski nie czuł więc potrzeby debatowania z pozostałymi kandydatami, nie prowadził też intensywnych spotkań z wyborcami.
Andrzej Olechowski, jeden z ojców założycieli Platformy, dostrzegał pychę w partii już dwa lata temu. Po kongresie PO, podczas którego Donald Tusk ostro krytykował Grzegorza Schetynę za to, że ten publicznie mówił o skandalach na Śląsku, Olechowski przekonywał w serwisie WP.pl: „Schetyna z tego powodu nie umrze, ale może umrzeć PO. Jeśli przewodniczący błądzi, a nikt nie może mu wytknąć błędu, to co dalej? Podobnie było w niedalekiej przeszłości w SLD. Tam też nie można było podważać autorytetu lidera, a skończyło się na tym, że przewodniczący doprowadził do upadku partii – zjechali z 40 proc. do 10 proc.”.
Odwołanie do SLD może być dobrym przykładem pychy partii władzy. W 1993 r. Sojusz Lewicy Demokratycznej wygrał wybory, zdobywając 20,4 proc. głosów. W 1997 r. koalicja, mimo początkowych zwycięstw w sondażach, poniosła sromotną klęskę. Przyczyną wyborczej katastrofy było m.in. zachowanie wierchuszki partyjnej w obliczu powodzi. Z jednej strony składano poszkodowanym nierealne obietnice. Z drugiej, jeden z frontmenów koalicji Włodzimierz Cimoszewicz powiedział mediom: „Potwierdza się, że trzeba być przezornym i trzeba się ubezpieczać”. Wyjęta z szerszego kontekstu fraza stała się dla politycznych przeciwników silną bronią, która miała pokazywać, że władza nie liczy się z cierpieniem ludzi.

Etap 2. Chciwość

SLD zwyciężył wybory jeszcze raz, w 2001 r. I zaczął powolną drogę w przepaść (dziś oscyluje wokół progu wyborczego). Zdaniem Andrzeja Olechowskiego był to skutek błędów Millera, który nie potrafił powstrzymać chciwości. Najpierw rozwiązał koalicję z PSL, tworząc rząd mniejszościowy. Później doprowadził do rozłamu, kiedy z SLD odszedł Marek Borowski, zakładając swoją Socjaldemokrację Polską. W samym SLD coraz bardziej skracała się natomiast ławka.
Według Collinsa chciwość to drugi stopień do piekła. Zadowolenie z sukcesu sprawia, że liderzy organizacji zaczynają dążyć do jej wzrostu. Zachłannie sięgają po kolejne obszary działalności, nie zważając na to, czy koresponduje to z ich wcześniejszymi celami. Rozszerzają działalność chaotycznie, szybciej, niż są w stanie znajdować odpowiednich ludzi na kluczowe stanowiska. Rozwijającymi się obszarami nie ma więc kto zarządzać. Zwykle są też zaślepieni żądzą zysku – sukces przedsiębiorstwa jest ich osobistym sukcesem i buduje ich ego. To także czas osobistej chciwości – nieustanne wzrosty sprawiają, że menedżerowie chcą więcej i więcej. Kupują drogie zegarki, stołują się w restauracjach, gdzie wystawna kolacja kosztuje równowartość minimalnej krajowej.
Dwie dekady przed Collinsem badania upadających firm przeprowadził inny amerykański ekspert w dziedzinie zarządzania John Argenti. Jego analiza jak ulał pasuje jako opis drugiego stadium upadku. Według Argentiego strategicznymi błędami, jakie może popełnić przedsiębiorstwo, są m.in.: oparcie całego systemu zarządzania na doświadczeniu tylko jednej osoby, niewłaściwa struktura profesjonalnej kadry zarządzającej i brak odpowiedniego systemu wczesnego ostrzegania, który nie pozwala wykrywać zagrożeń na takim etapie, na którym jeszcze można zapobiec katastrofie.
Donald Tusk popełnił podobny błąd, który wcześniej doprowadził do upadku SLD. Pozbywając się wewnętrznej opozycji, pozbył się również sporej liczby sprawnych politycznych menedżerów – wspomnianego już Andrzeja Olechowskiego, Jana Rokity, marginalizując Grzegorza Schetynę. Prawdziwe problemy PO zaczęły się wraz z przejściem Tuska w struktury europejskie. Choć sondaże jeszcze wtedy pokazywały, że jego partia jest pewniakiem i na kolejną kadencję parlamentarną.

Etap 3. Zaprzeczenie

W pierwszych dwóch etapach organizacja (firma, partia) osiąga nieustanny wzrost. To usypia czujność liderów. Jak pisze Collins, chwilowe spadki tłumaczy się złą koniunkturą, przejściowymi trudnościami, cyklem ekonomicznym. Liderzy bagatelizują negatywne dane i przesadnie ufają tym, które są dla nich pozytywne. Posłańcy złych wiadomości nie są mile widziani, ustaje dialog oparty na rzeczowych analizach. Ci, którzy znajdują się u władzy, zaczynają podejmować decyzje wiążące się z ponadstandardowym ryzykiem, nie licząc się z ich skutkami.
Tak właśnie postępowali szefowie firmy Kodak, która była niegdyś gigantem w branży fotograficznej. W 1976 r. firma posiadała 90 proc. rynku filmów i 85 proc. rynku aparatów w USA i była jedną z najbardziej wartościowych marek na świecie. Co więcej, kierownictwo Kodaka spoglądało w przyszłość – obserwując próby, które NASA prowadziło z fotografią cyfrową, zamówiło analizę strategiczną dotyczącą kierunków rozwoju rynku. Analiza okazała się trafna, eksperci przewidzieli m.in., że do 1990 r. fotografia cyfrowa będzie się rozwijać, ale nie zaspokoi jeszcze potrzeb konsumentów – technologia nie pozwoli na robienie zdjęć bardzo wysokiej jakości i dzielenie się odbitkami na szeroką skalę. Będzie też za droga. Bezcenna wiedza, zamiast napędzić firmę do wyrywania do przodu, uśpiła czujność jej menedżerów. Strategia Kodaka miała polegać na tym, by nadal być najlepszym na rynku fotografii analogowej. Dokładnie to samo miało wyznaczać cele Kodaka w połowie lat 90. Symbolem tego, jak firma odklejała się od rzeczywistości, była klapa aparatu Advantix Preview, który – choć z nazwy cyfrowy – nadal potrzebował filmu. Firma wtopiła w niego 500 mln dol.
Jeszcze w 2000 r. Kodak miał dominującą pozycję na rynku. Strategia nadal była taka sama: klient miał zrobić zdjęcie aparatem Kodaka, na jego filmie, wywołać na jego papierze, w punkcie, który używa jego drukarek. Aparat cyfrowy zniszczył ten pomysł. Upadek zaczął się już dwa lata później – wtedy w USA po raz pierwszy sprzedano więcej aparatów cyfrowych niż analogowych. Kodak dopiero wtedy chciał się ratować produkcją tych pierwszych. Było jednak za późno. Firma miała wysokie koszty utrzymania, a marża na aparatach cyfrowych była blisko czterokrotnie niższa niż na analogowych. Retoryka „nic się nie stało” doprowadziła do zapaści firmy.
Ten sam mechanizm łatwo odnaleźć w świecie polityki. – Czy złapał się pan za głowę? – tak Bronisława Komorowskiego zapytał na antenie TVN24 Bogdan Rymanowski. 8 maja, czyli na dwa dni przed pierwszą turą wyborów prezydenckich, obrońca tytułu miał w sondażach już tylko 40 proc. poparcia. – Prezydent, który łapie się za głowę, i to jest jego jedyna reakcja, to kiepski prezydent. Zareagowałem ze spokojem – odpowiedział mu Komorowski. – Już raz wygrałem, wygram jeszcze raz – odpowiedział z przekonaniem. Dwa tygodnie później rzeczywistość zweryfikowała te słowa.

Etap 4. Panika

Na etapie trzecim liderzy organizacji mogą się jeszcze oszukiwać, że wszystko jest w porządku. Na początku tej fazy organizacja nadal odnotowuje wzrost – przybywa poparcia, członków, pieniędzy. To wystarczy, by stanąć nad przepaścią. Kiedy menedżerowie zorientują się, że są na krawędzi, zwykle jednak jest już za późno, żeby uratować organizację – upadki gigantów przeważnie są gwałtowne i niespodziewane.
Kiedy rządzący zdają sobie sprawę z tego, że nadchodzi poważny kryzys, wpadają w panikę, rozpaczliwie szukają ratunku. Stawia się na nowego, charyzmatycznego lidera – jak w SLD na Grzegorza Napieralskiego i Wojciecha Olejniczaka, decyduje na radykalną transformację (np. koalicję Lewicy i Demokratów) albo szuka się rozwiązań, które w prosty sposób odpowiedzą na nasze problemy. Tak zachował się Bronisław Komorowski, ogłaszając przed drugą turą wyborów prezydenckich referendum dotyczące jednomandatowych okręgów wyborczych. W ten sposób chciał do siebie przekonać wyborców Pawła Kukiza. Politolodzy zwracali jednak uwagę, że taka strategia wynika z kompletnego niezrozumienia istoty protestów. Nie chodziło o JOW. Wyborcy wystawili Komorowskiemu rachunek za rządy PO.
Do historii socjologii organizacji przejdzie środowa rekonstrukcja rządu. Po tym, jak biznesmen Zbigniew Stonoga opublikował w internecie akta ze śledztwa dotyczącego afery podsłuchowej, premier Ewa Kopacz zdymisjonowała Bartosza Arłukowicza, ministra zdrowia, Andrzeja Biernata, ministra sportu, oraz Włodzimierza Karpińskiego, ministra skarbu państwa. Do tego odeszli również: Jacek Cichocki, koordynator służb, Tomasz Tomczykiewicz, podsekretarz stanu w resorcie gospodarki, Stanisław Gawłowski, podsekretarz stanu w resorcie środowiska, Rafał Baniak, podsekretarz stanu w resorcie gospodarki, Jacek Rostowski, szef doradców premiera, oraz marszałek Sejmu Radosław Sikorski. Ewa Kopacz zapowiedziała też, że nie przyjmie sprawozdania prokuratora generalnego Andrzeja Seremeta. Jeszcze przed konferencją premier, Bartłomiej Sienkiewicz, były minister spraw wewnętrznych, zdecydował o wycofaniu się z życia publicznego.
Komentatorzy uznali to za panikę, która organizacji nie przyniesie niczego dobrego. – To jest przyznanie się do winy, bo jeśli Kopacz robi dymisję przy okazji afery, to jasny sygnał – mówił na gorąco dla TVP Info politolog Wojciech Jabłoński. – Komunikaty jutro w pismach będą takie: Kopacz jest winna, przyznała się do afery.
„Mocne, intensywne i nerwowe ruchy kadrowe miały być też ratunkiem dla rządów i formacji Leszka Millera, i Jerzego Buzka. Wyszło... jak wyszło” – przypominał z kolei na Twitterze Konrad Piasecki, dziennikarz RMF FM.
Etap 5. Kapitulacja
Po sukcesie Macintosha i odsunięciu Steve’a Jobsa z zarządu Apple, firma zaczęła popadać w tarapaty. Zachwyceni swoim sukcesem menedżerowie nie zauważyli zagrożeń, jakie paradoksalnie dla przedsiębiorstwa niesie nieprawdopodobnie szybki rozwój technologii, i zaczęli przegrywać konkurencję z Microsoftem Billa Gatesa. W dodatku z firmy odszedł jej założyciel. W 1996 r. Apple stanął na skraju przepaści. Dopiero powrót Jobsa i restrukturyzacja firmy pozwoliły jej powoli odbudowywać świetność. Apple postawił na nowe, innowacyjne produkty – m.in. wprowadził Apple Online Store, a następnie trzy hitowe urządzenia: komputer iMac, odtwarzacz muzyki iPod oraz telefon iPhone.
Inną firmą, która została wyciągnięta znad przepaści, był Xerox. W 2001 r. przedsiębiorstwo miało 19 mld dol. długów i tylko 100 mln dol. majątku w gotówce. Nowa prezes Anne Mulcahy zaczęła od cięć – pozbyła się nierentownych produktów i odchudziła struktury firmy, oszczędzając 2,5 mld dol. Nie zgodziła się na obcinanie wydatków na badania i rozwój. W ciągu siedmiu lat zahamowała spadki i zdywersyfikowała działalność. Dziesięć lat po kryzysie Xerox został umieszczony przez agencję Thomson Reuters na liście 100 najbardziej innowacyjnych firm roku 2011.
Podobną ścieżkę przeszli też tacy giganci, jak: Disney, Boeing, IBM. Co, zdaniem Collinsa, odróżniało je od tych, które po kryzysie upadły? „W każdym przypadku liderzy znaleźli przyczynę spadków i konsekwentnie im przeciwdziałali” – pisze Jim Collins. „Przywódcy na szczycie przedsiębiorstwa w późnych stadiach spadku powinni przede wszystkim skupić się, postępować spokojnie, kierować się trzeźwym osądem sytuacji” – radzi.
Co jeśli tak się nie stanie? Organizacja przejdzie do fazy piątej, w której po prostu należy się poddać.