Pan Am, Woolworth, Borders – lista marek, które dwie-trzy dekady temu uchodziły za biznesowe ikony, a dziś pamięta o nich co najwyżej pokolenie wchodzące w wiek średni, jest długa. I wydłuża się nieustannie
Na noworoczny bankiet dla menedżerów Samsunga ściągnęło 500 kierowników globalnego giganta. Firmowa impreza mogłaby uchodzić za zjazd celebrytów: przed drzwiami seulskiego hotelu Shilla – należącego zresztą do rodziny Lee, która stworzyła potęgę koncernu – kłębiła się ponad setka fotoreporterów i ekip telewizyjnych. „Lee Jae-yong, 47-letni jedyny syn patriarchy rodu, wchodząc do hotelowego lobby, nie udzielił prasie żadnych komentarzy” – notowali wysłannicy koreańskiej agencji prasowej Yonhap. „Seo-hyun, młodsza z jego sióstr, dotarła do hotelu nieco wcześniej, również nie odpowiadając na pytania prasy. Starsza, Boo-jin, nie pojawiła się przed prasą, gdyż pracowała w swoim biurze znajdującym się w hotelu” – dodawali.
Odnotowanie tej powściągliwości nie byłoby zapewne nawet konieczne, gdyby nie to, że milczenie spadkobierców koreańskiego magnata jest znaczące. Lee Kun-hee – 73-letni dziś twórca potęgi Samsunga – od maja leży w szpitalu, zaś konglomeratem ok. 70 przedsiębiorstw, z których składa się imperium, kieruje syn. Załamanie zdrowia seniora zbiegło się z kiepskimi wynikami finansowymi tej części firmy, która jest odpowiedzialna za produkcję urządzeń mobilnych – a więc sztandarowe sukcesy Samsunga w ostatnich latach. I pytanie, które w zawoalowany sposób chcieliby zadać stłoczeni w hotelowym hotelu reporterzy, brzmi: czy leci z nami pilot?
Polowanie na globalne talenty
Pytanie to może brzmieć jak żart. Ale można na nie spojrzeć z innej strony – z badań nad katastrofami lotniczymi na Dalekim Wschodzie wynika, że przyczyną części z nich jest nabożny stosunek drugiego pilota do pierwszego. Ten pierwszy zawsze wie lepiej, nawet kiedy śpi. Rynek obawia się więc, że Samsung – do chwili, kiedy senior nie wyjdzie ze szpitala albo nie odda sterów firmy następcy – może dryfować.
Ostatnie święta dla menedżerów działu urządzeń mobilnych Samsunga były bowiem najsmutniejsze w historii. Według opublikowanych wówczas wyników sprzedaży w III kw. ubiegłego roku sprzedano aż 7 mln urządzeń mniej niż w porównywalnym okresie poprzedniego roku – a w skali trzech kwartałów spadek sięgał 23 mln aparatów. I to w sytuacji, w której wszyscy kluczowi rywale Koreańczyków – od Amerykanów z Apple po Chińczyków z Xiaomi – odnotowali zwyżki. Spekulowano, że głową zapłaci za to szef tej gałęzi koncernu Jong-Kyun Shin – uchodzący za najlepiej opłacanego prezesa w kraju – ale skończyło się na tym, że firmowemu weteranowi dokooptowano „współprezesa”.
Najgorsze jednak, że wyników z III kw. należało się spodziewać: 74-proc. spadek zysków w dziale urządzeń mobilnych oraz 60-proc. w skali całej korporacji to wyniki, które prognozowano latem tego roku. Wiadomo było, że w magazynach piętrzą się zestawy coraz słabiej sprzedających się smartfonów, że na rynku zaroiło się od konkurentów (poza zwyczajowym rywalem Apple) – LG G3, Sony Xperia Z2, HTC One M8, Moto X czy Nokia 928 to tylko czołówka. Samsung, próbując oferować telefony o parametrach – i cenie! – porównywalnych do iPhone’a, najwyraźniej zabrnął w ślepą uliczkę. Kto może sobie kupić takie urządzenie – kupuje iPhone’a; kto woli zaoszczędzić – idzie po chiński odpowiednik. Nomen omen, to właśnie za Wielkim Murem zjawisko to widać najlepiej: udział Koreańczyków w tamtejszym rynku od stycznia do października 2014 r. zjechał z 20 do 13 proc.
Koincydencja z chorobą legendarnego prezesa może nie być przypadkowa. Lee senior mógłby być w tych okolicznościach jedynym, który zarządziłby np. weryfikację cen, zmianę strategicznych priorytetów firmy, zmiany personalne. Tymczasem w ostatni poniedziałek jego potencjalny następca polecił podwładnym poszukiwanie „globalnych talentów”, które miałyby zaszczepić „innowacyjne DNA” w urządzenia firmy. – Lee poprosił o ściągnięcie do firmy ludzi, którzy wcześniej pracowali dla spółek z indeksu Fortune 500 – wyjawił „The Korea Times” jeden z uczestników „bankietu bez prezesa Lee”, jak określano kolację w lokalnych mediach. A to, niestety, wygląda na zachowawczą strategię. Podobnie zresztą jak podział akcji Samsunga na tańsze odpowiedniki (choć pół roku temu Apple zrobił to samo, dzieląc dotychczasowe udziały w relacji 1:7), co ma być wyciągnięciem ręki do potencjalnych mniejszych inwestorów. Wygląda więc na to, że dotychczasowy impet modelu „możliwie wysoka jakość za możliwie niższą cenę” się kończy. I pytanie, co dalej – potęga Nokii wygasła przecież tak naprawdę w ciągu roku, dwóch lat.
Atak sześciopakiem
Konsekwentny rynkowy spadek to jednak tendencja, którą rzadko da się powstrzymać działaniami pozorowanymi. Boleśnie przekonuje się o tym właśnie legenda rynku odzieżowego: firma Abercrombie & Fitch. W tym tygodniu notowania akcji tego liczącego sobie już ponad 122 lata historii przedsiębiorstwa zjechały do najniższego od 52 tygodni poziomu, nawet mimo chwilowego podskoku kilka tygodni temu, gdy z fotela prezesa wypchnięto nielubianego Mike’a Jeffriesa. Gdy tylko ten sędziwy menedżer ogłosił swoje odejście z firmy, akcje zdrożały o 8 proc.
Ale zwyżka nie potrwała długo, najwyraźniej firma nie jest w stanie przekonać rynków, że ma na siebie nowy pomysł. A ten stary... Cóż, po prostu nie wypalił. Model reklamowy oparty na coraz bardziej bezpośrednich aluzjach do seksu – bez szczypty wyrafinowania czy poczucia humoru – zniechęcił dotychczasowych klientów, a nie zachęcił nowych. Carter Czech, Lasse Hansen, James Flook – czyli kilku facetów, którzy zgodnie z firmową legendą po prostu weszli do sklepów A&F, a potem prezentowali sześciopaki na swoich brzuchach na plakatach – okazali się być kolejną pomyłką. Mało który z klientów firmy może aspirować do podobnego umięśnienia, większość wręcz wolałaby nawet nie prowokować porównań. No i jeszcze to widoczne z daleka logo. – Młodzi dzisiaj nie chcą być chodzącym słupem ogłoszeniowym – skomentował kwaśno ten element firmowego designu jeden z publicystów.
Wspomniani wyżej panowie w ostatnich kampaniach zaczęli przykrywać torsy, co uznano za potwierdzenie tendencji do omijania ciuchów tej firmy z daleka. Pytanie tylko, czy nie za późno. – Jak mam ochotę na sześciopak, to idę do sklepu po jasne pełne Coorsa – pomstował jeszcze kilka tygodni temu analityk z branży odzieżowej Jim Cramer na antenie sieci CNBC. Zbitka „największy sukces” i „najbardziej znienawidzona marka odzieżowa świata” towarzyszą teraz A&F nieustannie, co tylko potęguje niechęć rynku.
To zresztą niezwykłe, jak zmarnowano potencjał firmy. Stulecie temu spółka dwóch krawców, Davida T. Abercrombiego i Ezry Fitcha, mogła uchodzić za wzorcową: jej oferta trafiała do dobrze sytuowanych dżentelmenów, którzy na dodatek prowadzili aktywny styl życia – co wówczas oznaczało polowania, wędrówki, łowienie ryb. Do sklepu na Manhattanie zaglądał przed afrykańskim safari prezydent Theodore Roosevelt. Oczywiście, epokę – również odzieżową – później, w latach 70., taka oferta nie miała już racji bytu. W schyłkowej epoce dzieci kwiatów traperskie stroje musiały ustąpić wielobarwnym luźnym kompozycjom czy ciuchom z demobilu: A&F zbankrutowała.
Ale jej niebyt nie trwał długo – marka była zbyt znana, by nie znalazł się chętny na masę upadłościową. Abercrombie & Fitch powróciła w swoim klasycznym wydaniu – jako firma dla myśliwych – tyle że w sprzedaży wysyłkowej. I tak to trwało aż do lat 90., kiedy do akcji wkroczył Mike Jeffries. Ten niewątpliwie uzdolniony menedżer zaczął przekraczać kolejne granice – przestawił firmę na młodą klientelę, zmienił ofertę, przykręcił pracownikom śrubę i zaczął coraz mocniej wkraczać w sfery obyczajowego tabu. Wokół firmy zaczęła się robić gorąco, gdy A&F zaczął reklamować stringi dla 10-latek i topy bikini dla 7-latek. A starszych zaczął dobijać aluzjami w stylu filmów „American Pie” oraz aroganckimi uwagami. – Nasze ubrania powinni nosić ludzie szczupli i atrakcyjni – pouczył choćby dwa lata temu.
Przeprosiny nie pomogły, kluczowy udziałowiec zażądał dymisji Jeffriesa – i dostał, czego chciał. Firma próbuje się salwować ucieczką na nowe rynki, w listopadzie ogłosiła swoje wejście do Meksyku, a w ciągu dekady chce otworzyć setkę salonów w Państwie Środka. Sprzedaż w Azji ma podtrzymać kilkanaście nowych witryn internetowych adresowanych do mieszkańców rozmaitych państw regionu. Tyle że po niemal dwóch latach konsekwentnych spadków sprzedaży słowo „porażka” samo ciśnie się na usta. – Jeffries odwalił kawał dobrej roboty. Dwadzieścia lat temu, w epoce, w której utknął – skwitował sytuację amerykański konsultant branży modowej Robin Lewis. – Ale firmie nie chciało się zwrócić uwagi na to, że nadchodzi młodsze pokolenie, które ma zupełnie inne wartości. A oni wolą pójść do H&M albo Forever 21. I dlatego ta firma znalazła się w sraczu – uciął dosadnie.
Zarówno w przypadku Samsunga, jak i Abercrombie & Fitch, zbiegają się zatem dwa czynniki: kierownictwo, które utknęło w modelu sprzedażowo-wizerunkowym, który przestał się sprawdzać, oraz – nieco abstrakcyjne – wartości nowej generacji. No cóż, nic nie starzeje się tak szybko, jak młode pokolenia – dlatego komórki Nokii swoją świetność przeżywały w czasach „Matrixa”, a McDonald’s uchodził za symbol kapitalizmu w 1991 r. Dziś pierwsza z tych firm, podobnie jak niegdysiejszy konkurent – Motorola – ratuje się przed kompletnym niebytem aliansami z gigantami nowych technologii, a legendarna sieć fast foodów zalicza na zachodnich rynkach spektakularne spadki sprzedaży.
Zgliszcza FarmVille
„10 amerykańskich marek, które znikną w przyszłym roku” – zestawienie o tak złowieszczej nazwie publikuje za oceanem serwis 24/7 Wall St. Można krytykować lapidarność tytułu czarnej listy portalu czy sensacyjny sposób prezentowania analiz, które pozwoliły ją skonstruować. Nie sposób jednak zaprzeczyć, że biorą oni pod uwagę wszystkie kluczowe czynniki: o trafieniu do zestawienia decydują konsekwentne spadki sprzedaży i straty; możliwość skasowania marki przez właściciela; koszty, których nie da się pokrywać wzrostem cen; przejęcia; bankructwa; utrata większości klientów; więdnący udział w rynku.
Choć większość firm znajdujących się na liście jest dla polskiego konsumenta kompletnie egzotyczna, można wskazać przynajmniej branże, w których panuje sytuacja sprzyjająca ich znikaniu firm. Do takich należy choćby wspomniana wyżej galanteria – A&F być może przetrwa jeszcze ten rok, ale z rynku może zniknąć Lululemon Athletica Inc. (w Ameryce silny konkurent sportowych marek Nike i Gap) czy Aeropostale (rywal A&F czy H&M). Konsolidacja w sektorze dostawców internetu i sygnału telewizyjnego może z kolei wykosić potężną nie tak dawno platformę cyfrową DirecTV oraz potentata rynku kablówek – Time Warner Cable – własność koncernu Time Warner.
Teraz zatem coś lepiej znanego Polakom: ktokolwiek posiadał konto na Facebooku, pamięta czasy, gdy grał – lub wszyscy wokół grali – w FarmVille. Zaproszenia do udziału w grze spływały nawet kilka razy dziennie. Cóż, po latach sprawiedliwości stało się zadość: firma Zynga, której autorskim pomysłem było FarmVille, ma niewielkie szanse przetrwać najbliższe miesiące. Nie udało jej się wprowadzić ani jednego nowego hitu, który choćby śladowo powtórzył sukces FarmVille. Autorzy czarnej listy z satysfakcją odnotowali też spóźnione – ale zawsze – ubiegłoroczne spełnienie się prognozy z 2012 r. o zniknięciu marek Research In Motion. Teraz prorokują, że firma – która od roku nazywa się BlackBerry Ltd. – 2015 r. już nie przetrwa. – Spółka wciąż jest w poważnych tarapatach, mimo że przez wiele lat odnotowywała dzikie sukcesy – piszą. Cóż, być może. Skoro firma w ramach ratowania podupadającej sprzedaży wypuszcza model o nazwie Classic...
To wszystko zabawa, oczywiście. Tym niemniej w zestawieniach 24/7 Wall St. kryje się trochę sensu. Z reguły co trzecia albo co druga pozycja z listy rzeczywiście znika z rynku, a wskazywane w zestawieniu branże rzeczywiście należą do rynków „maksymalnego ryzyka”. Weźmy choćby ikonę lotnictwa – linie lotnicze Pan Am. Między 1927 a 1991 r. była to sztandarowa amerykańska linia lotnicza, która rewolucjonizowała rynek i technologię przemysłu lotniczego. W szczycie popularności przewoźnik reklamował się jako „Najbardziej doświadczone linie lotnicze Ameryki” i w latach 60. i 70. miał miliard dolarów zaskórniaków. Linię położył zamach nad Lockerbie w 1988 r., a potem seria błędnych decyzji podjętych przez niezbyt lotnych, nomen omen, menedżerów.
Inna sprawa, że łatwo dziś narzekać, iż zabrakło Jana Trippego – legendarnego, charyzmatycznego założyciela Pan Am. Nawet Trippe nie poradziłby sobie pewnie z dzisiejszymi cenami ropy i konsolidacją branży, która w Ameryce nie ominęła żadnego z przewoźników. Bowiem zażarta rynkowa rywalizacja potrafi wykosić rywali do szczętu. Weźmy choćby rynek dyskontów – zanim Ameryka stała się krainą Wal-Martów, w handlu dominowała sieć Woolworth. To była największa sieć sklepów na świecie, której gwałtowny rozwój stał się jednocześnie przyczyną upadku: przerost inwestycji i koniecznych kosztów funkcjonowania sieci sprawił, że funkcjonująca w spartańskich warunkach sieć Wal-Martów w latach 90. po prostu zadusiła finansowo rywala.
Kolejnym przykładem takiego przerostu – pomyśleć, że wciąż jednym z wyznaczników sukcesu firmy jest jej gwałtowna ekspansja – była sieć księgarni Borders. Założona w 1971 r. firma dosyć szybko rozrosła się do 650 sklepów na całym świecie, zatrudniających przeszło 20 tys. pracowników. I radziła sobie nieźle do momentu, kiedy na rynku pojawiły się e-booki. Próba przestawienia się, przy jednocześnie rozdmuchanej infrastrukturze Borders, spaliła na panewce. Skończyło się bankructwem, a zgliszcza przejęła rywalizująca sieć Barnes & Noble – obecnie największa sieć księgarni w Ameryce. Ale i Barnes & Noble miewa swoje bolesne potknięcia. Autorzy serwisu 24/7 Wall St. z lubością wytykają, że „przepowiadali porażkę czytnika Nook”, którym firma chciała rzucić wyzwanie Amazonowi. Tak też się stało.
Jesteśmy po prostu lepsi
– We wszystkich tych świetnych firmach, które padają, zachodzi proces przejścia od pokory do arogancji. Wiara, że w jakiś sposób zasłużyły sobie one na sukces – twierdzi Jim Collins, autor wydanej u progu globalnego kryzysu ostatnich lat książki „How Mighty Fall: Any Why Some Companies Never Give In”. – Oni myślą: jesteśmy lepsi od innych, zawsze będziemy. O ironio, takie podejście prowadzi do niezdyscyplinowanego pędu po więcej, a bardzo trudno jest ochronić wartości i podstawowy model funkcjonowania, jeśli rośnie się zbyt szybko – podkreśla. Według Collinsa większość menedżerów, z którymi się spotykał, to byli pełni wyobraźni i werwy inteligentni ludzie. Podejmowali racjonalne decyzje, które potrafili uzasadnić. Tylko rynki, które w półwieczu między 1950 a 2000 r. były stabilne, dziś są rozchwiane.
Ale to nie tłumaczy do końca znikania firm, które wydawały się być biznesowymi imperiami. Nie chodzi wyłącznie o rozchwianie rynków, kryzys finansowy czy przyciskanie przez konsumentów portfeli do piersi. Zmieniła się cała struktura i obyczajowość biznesu, który ma globalne ambicje. Gdzież wspomnianemu miliardowi dolarów rezerw linii Pan Am do dochodu netto Samsunga z 2013 r. – 30 mld dol. z górką? A jednak: Koreańczycy odnieśli sukces na rynku rządzącym się dosyć przelotnymi modami i znaleźli się zapewne w pułapce. Licząc na utrzymanie się trendu zakupowego, muszą produkować miliony urządzeń mobilnych w ilości pozwalającej zaspokoić analogiczną sprzedaż. Niesprzedane aparaty zalegają w magazynach, ale obniżenie produkcji to oczywiste obniżenie sprzedaży. A wtedy statystyczne spadki będą nieuniknione – i wizerunek odnoszącej sukces za sukcesem firmy może runąć. Tymczasem trend może się przecież odwrócić. W ten sposób można się jednak wpędzić w pułapkę, która okaże się kosztowniejsza niż powściągnięcie ambicji i przełknięcie faktu, że produkt stał się demode. Tyle że, no cóż, żadne imperium nie jest wieczne.
We wszystkich świetnych firmach, które padają, zachodzi proces przejścia od pokory do arogancji. Wiara, że w jakiś sposób zasłużyły sobie na sukces. I że z tego powodu są lepsze od innych i że tak już zawsze będzie.
