Subskrybuj nas na Youtube
Kto ma biuro, ten chce oszałamiającego efektu. Tymczasem ostatnie badania pokazują, że w przestrzeni, w której pracujemy, nie powinno chodzić tylko o silenie się na oryginalność.
/>
Pracownicy zgłaszają do badaczy uwagi w różnych sprawach. „Drzwi do toalety nieraz uderzyły przechodzących korytarzem klientów” – donosi jeden, podczas gdy inny: „Często muszę biec do drukarki, żeby nikt nie zobaczył poufnego dokumentu, który został na nią wysłany”. Z reguły lubią to, co robią. Ale biuro na pewno urządziliby inaczej. „Stare niewygodne zużyte krzesło, tania zacinająca się myszka i klawiatura. A do tego kable współpracowników, ciągnące się na moim biurku i zabierające przestrzeń” – żalą się.
Pracownicy opowiadają też badaczom różne historie. Na przykład o wynikach ankiet na temat pracy działów sprzedaży. Wyszło, że w ogóle nie rozmawiają w biurze przez telefon, a powinni to robić od rana do nocy. Szef milczy w tej sprawie, bo nie wie, co robić. Pat. A podwładni jak schodzili do garażu, tak schodzą – spokojnie rozmawiać o sprawach służbowych mogą tylko w samochodach.
Utyskują dużo i chętnie, bo mają już dość takich przestrzeni („brakuje schodów między piętrami, trzeba długo czekać na windy”, „biuro nie jest dostosowane dla osób niepełnosprawnych – nie ma automatycznie otwieranych drzwi”). Poza tym chcą pracować w salach tematycznych dobieranych w zależności od nastroju, a w przerwie wyskoczyć na ping-ponga, huśtawki, zjeżdżalnie albo choćby wskoczyć do basenu z piłeczkami. Bo im się podobają takie kreatywne wnętrza. Szczególnie cenią sobie dom z ogródkiem w holu i boksy przypominające letniskowe chatki, oczywiście z oczkami wodnymi dookoła. Chcą wiedzieć, czy teraz i w ich firmie stanie choćby łóżko do pływania „na sucho” – wypełnione wodą o temperaturze ciała wprowadzi w głęboki relaks. Albo chociaż modułowe kapsuły, które poprzez terapię dźwiękiem, medytacją czy np. śmiechem pozwolą na szybką redukcję stresu. Na to też nie ma szans – usłyszą. Podobnie jak na hamak nad szybem windy, rury strażackie zamiast schodów czy np. ściankę wspinaczkową w recepcji.
W projekcie, który przygotowują teraz eksperci, nie ma w ogóle parków służących rozrywce, nie licząc kilku pomieszczeń, w tym kawiarni i pokoju ciszy. Nie ma nawet mowy o minisali kinowej, salce koncertowej z instrumentami czy np. siłowni – bez znaczenia – ogrodowej czy pod dachem. Za Jeremym Myersonem, profesorem londyńskiej Royal College of Art, powtarzają w tonie złowieszczym, że biuro jak plac zabaw to „pogwałcenie dobrych praktyk projektowania”. Nie miejsce pracy, a raczej szałownia.
Narciarstwo biurowe
– Ja bym była nawet bardziej kategoryczna: w Polsce cały czas projektuje się biura, które są popłuczynami po Google’u – mówi bez ogródek Dorota Kuć, współwłaścicielka studia architektury Mood Works. – To wnętrza, w których pracowników traktuje się jak dzieci. Do tego stopnia, że tworzy się np. zimową salę konferencyjną, w której do sufitu przykleja się narty, a na ścianach – kawałek barierki ze stoku narciarskiego. Do tego obniżona temperatura, przecież to jakiś absurd!
Ma 40 lat, jest absolwentką prestiżowych Politecnico di Milano oraz najbardziej wziętą projektantką biur w Polsce. Podczas gdy inni nadal szli np. w sztuczne pola golfowe albo tylko rozrysowywali układy ścianek działowych i biurek, ona – razem z Kariną Snuszką – zgarnęła główną nagrodę Best Office Interior Europe w prestiżowym londyńskim konkursie International Property Awards. To impreza, na którą tłumnie ściągają przedstawiciele z całego świata. Inna sprawa, że wielu nie dawało jej w ogóle szans, bo nie dość, że wnętrze bez placu zabaw, to jeszcze ten klient. – Przecież to nuda – mówili co bardziej złośliwi. – Jak tu w ogóle zaszaleć, skoro mowa o międzynarodowej kancelarii prawnej?
Ona jednak wiedziała, co robi. Tak było również przy projekcie dla kolejnej kancelarii. Zanim przystąpiła do pracy, żmudnie analizowała brief klienta. Potem weszła we współpracę z ekspertami z różnych dziedzin: od psychologów po socjologów i managerów ds. zarządzania zespołem (teraz robi to już kilka firm w Polsce). Zleciła albo sama przeprowadziła liczne warsztaty z pracownikami i zarządem, choć ci ostatni nie zawsze byli gotowi do pracy. – Jedno z zadań polegało na napisaniu nekrologu o firmie, tak jakby była ona człowiekiem. Chodziło o wskazanie jej głównych cech, ale nie wprost. Pamiętam, że główny dyrektor zaraz potem wstał, trzasnął drzwiami i tyle go widzieliśmy – opowiada Dorota Kuć.
Doszły do tego obserwacje na żywo, jak pracownicy wykorzystują miejsca pracy. I tym razem nie obeszło się bez silnych emocji. – Na początku podchodzili nieufnie, bo bali się, że powiemy o wszystkim szefostwu – przypomina sobie. – Albo że upublicznimy wyniki ankiet dział po dziale i z anonimowości nici.
Ostatnio dołączyła też badania socjologów, których zadaniem jest obserwacja biura w różnych godzinach pracy. Notują, ile osób rozmawia przez telefon, a ile np. siedzi przy biurku.
– „Ja tylko po kawę i zaraz wracam”, to najczęstszy komentarz, który daje się wtedy słyszeć – śmieje się Sylwia Pędzińska, partner i dyrektor działu workplace innovation w Colliers, firmie zajmującej się doradztwem na rynku nieruchomości komercyjnych. – W Polsce trudno pracownikom zrozumieć, że nie oceniamy wtedy efektywności ich pracy.
Czasem więc zatrudniają się jako stażyści czy np. fikcyjni pracownicy. Albo montują na krótko monitoring.
Teraz firmy inwestują także we współpracę z etnografami i psychologami biznesu, zlecając im badania organizacji i kultury firmy. „To konieczność, bo nasze zadanie nie polega na oferowaniu gotowych rozwiązań, ale na moderowaniu dyskusji” – tłumaczą przy tym. – „Jakie mamy wyzwania? Gdzie chcielibyśmy być za kilka lat? Jakie zamiany możemy zaproponować, które w tym pomogą?” – to pytania, które zawsze muszą paść, bo nawet najlepszy projekt architektoniczny na nic się zda, jeśli nie będzie dopasowany do danej organizacji.
To dlatego na potrzeby pogłębionych badań i szczegółowych analiz powstawać zaczęły z czasem interdyscyplinarne zespoły. Zazwyczaj liczą pięć osób, wszystkie pracują jednocześnie nad tym samym projektem. Zwany jest najczęściej workplace strategy, workplace solutions czy optymalizacją powierzchni biurowej. Do tego dołączą potem architekci i projektanci, gotowi na specjalne zamówienie wymyślić nawet designerski mebel (jeden z takich pomysłów jest teraz w fazie testów).
Maszyny do pracy
Właścicieli i zarządców nieruchomości olśniło, kiedy natknęli się na koncepcję Erica Veldhoena, duńskiego konsultanta i autora książki „The Demise of the Office” (w wolnym tłumaczeniu „Upadek biura”). Przeszczepienie jej na polski grunt zajęło im jednak kilkadziesiąt lat.
Po raz pierwszy idea Activity Based Workplace – to o niej mowa – pojawiła się w połowie lat 80. ubiegłego wieku. Zakładała, że pracownicy sami najlepiej wiedzą, czego potrzebują, a więc to oni powinni decydować, jak i gdzie chcą pracować. Po drugie, przestrzeń powinna być tak zaprojektowana, by dawać im możliwość wyboru. Żeby tak się stało, najpierw trzeba zbadać pięć elementów: stanowiska pracy, cele biznesowe, system IT, chęć zmiany i modele zachowań. Następnie dane te ze sobą połączyć i przeanalizować, a na koniec na tej podstawie zaprojektować najlepsze z możliwych środowisk pracy. – W praktyce sprowadza się to do wydzielenia różnych stref: spotkań formalnych i nieformalnych, pokojów do pracy koncepcyjnej czy np. rozmów telefonicznych oraz przestrzeni socjalnych, w których też można pracować, ale pogryzając już np. owoce i przekąski – tłumaczy dr Anita Basińska, socjolog z Katedry Wzornictwa School of Form Uniwersytetu SWPS w Poznaniu. Wszystko wymagało jednak nie tylko czasu, lecz także zmiany podejścia do prowadzenia biznesu. – Nie musimy mieć już jednego przypisanego biurka jak jeszcze kilka lat temu, dobrze działa za to desk-sharing, czyli współdzielenie miejsc pracy – dodaje.
Wspomina też o opracowaniu „Ujarzmij Open Space” coacha i trenera Grzegorza Frątczaka. 50 stron, cienka książeczka, krótki zarys historii rozwoju biur na świecie. „Jest rok 1906, w Nowym Jorku powstaje Larkin Building, zaprojektowany przez słynnego architekta F.L. Wrighta. To pierwszy open space na świecie i pierwszy przykład zastosowania tayloryzmu (naukowego zarządzania organizacją pracy, od nazwiska Fredericka W. Taylora – red.) w praktyce. Projekt biura przedstawia jedno wielkie wnętrze z biurkami ustawionymi w szyku w bardzo małych odległościach. Ludzie pracują, siedząc ze sobą twarzą w twarz”, czytam w niej. Rzecz jasna wszystko zgodnie z ówczesną teorią organizacji pracy, a ta zakładała jedno: pracownik to maszyna, jego rola ogranicza się tylko i wyłącznie do wykonywania poleceń szefa. Kierownik ma za zadanie tak wszystkim zarządzać, by całość szła szybko, sprawnie i bez niepotrzebnych przestojów. „Określenia takie jak kreatywność, praca twórcza, oryginalna koncepcja czy tworzenie idei, dotyczyły jedynie artystów i przywódców. (...) To były lata, w których warunkiem efektywnej pracy biura było zgromadzenie wszystkich pracowników w jednym czasie, w jednym miejscu, a mobilność kojarzyła się co najwyżej z automobilem. (...) Ponadto przedsiębiorcy uznali, że duże otwarte przestrzenie biurowe świadczą o prestiżu i potędze firmy”.
– Przełom, który się dokonał w latach 50., to nie była bułka z masłem – zapewnia mnie w rozmowie Grzegorz Frątczak. To wtedy zaczęły powstawać biura krajobrazowe, w których open space dzielono ekranami, a między biurkami ustawiono donice z roślinami. – Trzeba było do tego twardych danych, a tych trochę przez przypadek dostarczył eksperyment Western Electric.
Pracowników fabryki Hawthorne podzielono na dwie grupy – eksperymentalną i kontrolną. W pierwszej zmieniano natężenie oświetlenia, w drugiej – już nie. Okazało się, że wydajność pracy wzrosła w obu grupach. Kiedy ponownie powrócono do dawnych praktyk, efektywność podskoczyła ponownie! – Czym to wytłumaczyć? Pracownicy poczuli się ważni; w końcu to im chciano zapewnić lepsze warunki pracy; po drugie – dano im wpływ na najbliższe otoczenie. „Wcześniej byli jak trybiki w maszynie i nikt ich nie pytał, czy na przykład lepiej by im się pracowało bliżej okna”, pisze Frątczak.
To z kolei zapoczątkowało kolejne zmiany: biuro typu Bürolandschaft (ok. 1960 r., bez oddzielnych i zamkniętych gabinetów dla kierownictwa, by nie podkreślać hierarchii stanowisk), action office (1968 r.; wydzielano małe przestrzenie za pomocą systemu mebli, które dawały poczucie prywatności i autonomii) i np. farmy qubików (1980 r.; otwartą przestrzeń zastawiano małymi biurami w kształcie pudełek, obok siebie, dla każdego pracownika). Ta ewolucja, zdaniem branżowych ekspertów, to dowód, że to jeszcze nie koniec zmian.
Ukryty wymiar
Część przedstawicieli firmy studzi jednak ten optymizm. – Open space nadal trzyma się mocno, bo rynkiem rządzi krótkoterminowy interes ekonomiczny – przekonują Paulina Kanigowska i Anna Oksiuta-Strzałkowska, architektki Forbis Group. Analizy rynkowe potwierdzają, że koszty wynajmu, urządzenia i utrzymania tego typu biura są wtedy nawet o 20 proc. niższe. Wszystko dlatego, że maleje powierzchnia przypadająca na jednego pracownika. Poza tym niższe są koszty ogrzewania i np. klimatyzacji. Nic więc dziwnego, że w Polsce nadal blisko 75 proc. firm pracuje w biurach typu open space. Biura elastyczne to nie więcej niż 5 proc., około 20 proc. to gabinetowy układ pomieszczeń.
– Tyle że nadal 30–40 proc. biurek i tak jest niewykorzystanych. Stoją puste! – Sylwia Pędzińska z Colliers nie daje za wygraną. Anna Marciniak, menedżer HR i administracji w spółce biurowej Skanska, również broni idei activity based working: – Raport z holenderskiego projektu badawczego autorstwa Susan Smulders i Denise Clarijs pokazuje, że miejsca pracy oparte na aktywnościach często mobilizują do rozwoju zawodowego. Aż 34 proc. zarządzających zauważyło, że może scedować na pracowników więcej obowiązków, niż miało to miejsce wcześniej – mówi. – Potwierdzają to też badania prowadzone wśród polskich pracowników. Według raportu „Nie bój się Activity Based Workplace” aż 70 proc. z nich zauważyło, że praca w takim środowisku dodaje im energii i jest bardziej stymulująca.
Dane światowego producenta sprzętu elektronicznego dowodzą przy tym: „po zmniejszeniu liczby dużych sal konferencyjnych z 18 do 5 absencja w firmie spadła z 12,7 do 3,5 proc.”. Badania w call centers Bank of America: poziom stresu i wymiany kadr wyhamował do 12 proc., co dało oszczędności rzędu 15 mln dol. rocznie.
Mimo to część firm nieoficjalnie przyznaje, że nie chodzi o wygodę pracowników i standard ich pracy, lecz o podążanie za modą, lepsze pozycjonowanie (firma przyjazna i społecznie odpowiedzialna) i employer branding. To ostatnie to nic innego jak budowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy tak, by kandydaci od razu widzieli potencjał do rozwoju swojej kariery i chętniej aplikowali na wolne stanowiska. Tym bardziej że mamy teraz rynek pracownika, a nie pracodawcy, a liczba biur systematycznie rośnie – tylko w Warszawie to 5,3 mln mkw. nowoczesnych powierzchni. W budowie kolejnych 800 tys. mkw.
Niezależnie od powodów zainteresowanie usługami ekspertów się zwiększa – z ich pomocy korzystają już nie tylko kancelarie prawne, ale też np. firmy doradcze, deweloperzy, banki, przedstawiciele sektora FMCG oraz agencje i domy mediowe. – Ostatnio dołączyły do nich także spółki zajmujące się ubezpieczeniami oraz przede wszystkim sektor IT – dopowiada Anna Theiss, partner w firmie Aurablia, doradzającej firmom w wyborze dzieł sztuki (to kolejna nowa usługa dla zarządców i pośredników w wynajmie biur). Biurami zainteresowała się niejako przy okazji, choć wcześniej 10 lat pracowała jako kurator wystaw; wierzy w to, co robi. – Sztuka w pracy może działać jako narzędzie do informowania o aspiracjach, celach firmy i jej pozycji rynkowej, ale też do wytarzania zmiany społecznej, w tym demokratyzacji biura, w którym każdy się czuje równy i uprawiony do głosu inaczej, niż ma to miejsce w tradycyjnych strukturach. Czym innym jest przecież komunikat: Tylko pan prezes ma obraz, a czym innym: W gabinecie każdego pracownika znajduje się ciekawa sztuka – mówi.
W Polsce najbardziej uwiera ją to, że firmy do współpracy przekonują się powoli, wciąż jeszcze nie dowierzają. Także temu, że nie jest to wcale droga usługa. – Już przy budżecie w wysokości 50 tys. zł jestem w stanie zaproponować całościową kolekcję – zapewnia.
132 proc. normy
Słono za to każą sobie płacić pozostali eksperci. Wycena pracy psychologów, socjologów, antropologów i innych specjalistów zaczyna się z reguły od 30 tys. zł, przy czym to koszt jedynie bardzo podstawowego raportu. Do tego trzeba doliczyć jeszcze pracę architekta; ta z kolei uzależniona jest od powierzchni biura. I tak np. jeśli liczy ono 1 tys. mkw., to będzie to 70–80 tys. zł, powyżej 1 tys. mkw. – 300–500 tys. zł albo i więcej.
Czy porady warte są takich pieniędzy? – Absolutnie nie. Jeśli zależy ci na kasie, to zaplanuj lepiej jakąś prostą, powtarzalną produkcję, zadbaj o układy polityczne, lobbuj, a na pewno będziesz miał większe pieniądze – przestrzega Jacek Santorski, psycholog biznesu, prywatnie syn architekta. – Co innego, jeśli chcesz konkurować kreatywnością i innowacyjnością.
Dlaczego jeszcze firmy w to wchodzą? Angażują osoby spoza branży do urządzania biur? – dopytuję dr Anitę Basińską z Uniwersytetu SWPS. – Bo budując zespół złożony z osób o różnych kompetencjach i samych zainteresowanych, czyli pracowników, zwiększamy szansę na wypracowanie rozwiązania dopasowanego do potrzeb użytkowników. – To właśnie partycypacja pracowników w projektowaniu przestrzeni jest największą zaletą, bo to powinno poprawić komfort pracy – lepiej się pracuje w miejscu, które się współtworzyło, ale i zwiększyć odpowiedzialność za samą przestrzeń – przestrzeń wspólna nie jest traktowana jako niczyja.
Jeszcze inni zwracają uwagę, że zamiast podnosić zarobki i w ten sposób walczyć o pracowników, taniej i łatwiej zamówić projekt aranżacji biura. Przyjaznego, komfortowego, w którym pracownicy poczują się równie dobrze jak w domu, wykonując różne zadania, cały czas będą się przecież przemieszczać. Podobnie zresztą jak w szkole, w której uczniowie zmieniają pracownie w zależności od tego, czy mają akurat lekcję chemii czy biologii. Będą bardziej związani z firmą, w końcu sami wybierali lampy czy np. testowali meble biurowe. Co też nie bez znaczenia, zawsze wykonane z wysokiej jakości materiałów, w tym naturalnego drewna i które z powodzeniem mogłyby stanąć w luksusowym apartamentowcu.
To akurat docenia również Jacek Santorski. – Jestem za, do tego stopnia, że kilka dni temu zakończyliśmy w biurze podobny audyt – cieszy się. Ale zwraca uwagę na jeszcze jeden aspekt: zmianę podejścia do pracy i delegowania zadań. – O ile wcześniej mieliśmy do czynienia z kulturą folwarczną, potrzebą stałej kontroli, minimalizowana kosztów i jarmarczną estetyką, o tyle teraz system przestaje być jednokierunkowy, despotyczny, ustawiony z góry na dół. Staje się bardziej otwarty, horyzontalny, gdzie mówimy nie tylko o wykonywaniu poleceń, ale o współpracy, samosterowności, nie wspominając już o filozofii otwartego biznesu lub ekonomii open eyes, jak ją nazywa prof. Jerzy Hausner – tłumaczy.
Nowa ekonomia, jak dopowiada, jest jednocześnie związana z rywalizowaniem i dzieleniem się czy też np. przepływem idei zarówno w firmie, jak i w jej dalszym otoczeniu. – Stąd potrzeba innych aranżacji biur. Nie zaprasza się już pracowników do hierarchicznego systemu, tylko do przestrzeni, w której mają się oni dzielić z innymi: pomysłami, ideami, energią, miejscem. I jednocześnie z szacunkiem odnosić się do potrzeby wycofania oraz pracy w samotności. Wszystko w myśl zasady, że komfort pracownika przynosi więcej korzyści niż jego kontrola – wyjaśnia Jacek Santorski.
Podobnie myśli dr Tomasz Sobierajski, socjolog z Uniwersytetu Warszawskiego. – Przecież jeśli spojrzymy na psychologię dziecka, to sytuacja, w której to ono samo decyduje, jak będzie wyglądał jego pokój, ma kolosalne znaczenie dla dalszego rozwoju. Jeśli to działa u dzieci, to tym bardziej działa u dorosłych.
To kolei potwierdziło badanie dr. Craiga Knighta z University of Exeter: produktywność tych, których głos się liczył, była wyższa średnio o 32 proc. „Tylko dzięki pozwoleniu pracownikom na aranżację miejsca pracy według ich pomysłu. Ponad milion złotych. Taka jest potęga produktywności. Jest więc o co powalczyć” – podliczył w opracowaniu Grzegorz Frątczak. „Załóżmy, że firma zatrudnia 100 osób i każdej z nich co miesiąc wypłaca 3 tys. zł. Roczny koszt wynagrodzenia zespołu wynosi wtedy 3,6 mln zł. Dzięki wprowadzeniu jednej małej zmiany (...) to tak, jakby nagle zaczęli oni wykonywać dodatkową pracę, wartą dla firmy 1,2 mln zł w skali roku. Tylko że firma dostaje te wszystkie dodatkowo wykonane zadania i projekty całkiem za darmo”.
– Będę się temu dalej przyglądał, bo kto wie? – żartuje dr Tomasz Sobierajski. Przestaje się śmiać, kiedy pytam o wystrój większości znanych mu biur. W tej kwestii akurat o pomoc ekspertów chętnie by się zwrócił. – Podział na akwaria, czyli boksy bez okien, do których nie dociera bezpośrednie światło, do tego monotonne, jednostajne, szare, nudne ściany albo z kolei często zbyt krzykliwe, które utrudniają skupienie. Tak jakby pomiędzy nimi nie było żadnej gamy kolorystycznej – żali się.
Udomowiona pułapka
Eksperci tymczasem śpią spokojnie. – Przecież wiemy, że firmy same próbują zmieniać biura – a to stawiając biblioteczki, a to np. stoły do ping-ponga – ale bardzo często okazują się to zmiany nieprzemyślane – podkreśla Sylwia Pędzińska z Colliers.
Bywa i tak, że pracownikom wolno z nich korzystać, jeśli wcześniej poproszą o klucz szefa. – Pomysł jak w przedszkolu, więc jak to ma działać? – ironizują eksperci. Bo równie ważna, jak podkreślają, jest umiejętność całościowego spojrzenia na pracownika. Chodzi też o to, żeby nie polegać na ogólnodostępnych wzorcach. Wyjść poza myślenie tylko i wyłącznie o przestrzeni. – Bez wiedzy o potrzebach, nawykach i zachowaniach, powstaną rozwiązania niekoniecznie przyjazne ludziom – przestrzegają.
Takim (anty)przykładem mogą być biura np. w USA i Korei, w których już wydzielono przestrzeń na usługi dodatkowe. Są tam m.in. sklep spożywczy i pralnia – pracownik zleca zrobienie zakupów i pranie, po czym odbiera jedno i drugie po skończonej pracy. Jest też pokój do spotkań z rodziną i dziećmi. – To pułapka – przestrzega dr Anita Basińska z Uniwersytetu SWPS. – W tak udomowionych biurach będziemy spędzać jeszcze więcej czasu. Ale niekoniecznie twórczo i kreatywnie!
Tymczasem z danych OECD wynika, że tylko w zeszłym roku statystyczny Polak przepracował 1963 godziny. Najwięcej od 6 lat.
