Firmy, których pracownicy są jednocześnie ich współwłaścicielami, lepiej radzą sobie na rynku, rzadziej zwalniają, a ludziom bardziej chce się w nich pracować – przekonuje Corey Rosen, współautor książki „Własność pracownicza”
Reklama
Corey Rosen założyciel Narodowego Centrum Badań nad Akcjonariatem Pracowniczym (National Center for Employee Ownership). NCEO utworzył w 1981 r., po pięciu latach pracy w zespole prawnym amerykańskiego Senatu, gdzie opracowywał regulacje dotyczące akcjonariatu pracowniczego. Badaniom firm sięgającym po to rozwiązanie poświęcił większość zawodowego życia. Wykłada również na Uniwersytecie Rutgersa / Dziennik Gazeta Prawna

Reklama
Na początek musimy dokonać pewnych wyjaśnień. Akcjonariat pracowniczy może przyjąć wiele form, ale pan razem ze współautorami „Własności pracowniczej” koncentrujecie się na jednej – planie pracowniczej własności akcji, w skrócie ESOP. Jak to działa?
ESOP [z ang. employee stock ownership plan – przyp. JK] najczęściej zaczyna się od założenia przez firmę instytucji powierniczej, czyli trustu. Tutaj zostaną zdeponowane akcje danego przedsiębiorstwa. Teraz firma ma trzy możliwości. Może wyemitować dodatkowe akcje, które trafią do trustu. Może umieścić w truście pieniądze, które posłużą do wykupu akcji od udziałowców chętnych do ich zbycia. Trust może również zaciągnąć kredyt, aby wykupić jakiś duży pakiet akcji od właściciela, a nawet przejąć od niego firmę.
Te akcje trafiają do pracowników, ale nie wszystkie i nie od razu.
Akcje przyznawane są w zależności od poziomu wynagrodzenia; jeśli ktoś otrzymuje 1 proc. sumy wszystkich wynagrodzeń w firmie, otrzyma 1 proc. akcji. Jeśli jednak ktoś zarabia bardzo dużo – np. 500 tys. dolarów rocznie – pod uwagę będzie brana tylko część jego zarobków. Przyznane akcje trafiają na indywidualne konta pracowników, ale nie można ich podjąć od razu – musi upłynąć jakiś czas. W większości firm działa to tak, że po dwóch latach pracy pracownik może podjąć 20 proc. swoich udziałów, po czterech – 40 proc. i tak dalej aż do 100 proc., przy czym łącznie czas ten nie może być dłuższy niż sześć lat. Z drugiej strony firma może też odczekać z wykupem akcji – maksymalnie sześć lat – jeśli na ich sprzedaż zdecyduje się pracownik. Ogólna zasada mówi, że do planu należy każdy pracownik, który w ciągu roku przepracował w firmie tysiąc godzin.
Warto tutaj podkreślić, że pracownicy nie płacą za akcje.
Często spotykam się z podejrzeniem, że akcje te stanowią część wynagrodzenia i że w związku z tym zarobki ludzi w takich firmach są odpowiednio mniejsze. To nieprawda. Badania pokazują, że pracownicy w firmach z planami pracowniczej własności akcji zarabiają często nieco więcej niż ich koledzy z tej samej branży zatrudnieni w przedsiębiorstwach bez takich planów.
Czy przydział akcji może się różnić w zależności od tego, czy ktoś jest lepszym, czy gorszym pracownikiem?
Nie. Pozwalają na to inne formy pracowniczego akcjonariatu, ale w przypadku ESOP-ów jest zabronione. Jeśli dwóch pracowników zarabia tyle samo, to otrzymują taką samą ilość akcji. Państwo zresztą daje u nas wybór: albo firma wprowadzi to sprawiedliwe dla pracowników rozwiązanie – a w zamian może korzystać z ulg podatkowych, albo będzie tę kwestię regulować po swojemu, ale będzie musiała zrezygnować z ulg.
Czy ESOP-y są popularne w Stanach Zjednoczonych i czy coś zmieniło się w tym zakresie od momentu wydania państwa książki ponad dekadę temu?
Najbardziej poręczną wartością do szacowania popularności ESOP-ów nie jest liczba firm, ale liczba pracowników uczestniczących w takich planach. W końcu liczba firm z planami pracowniczej własności akcji może wzrosnąć dramatycznie, ale jeśli wszystkie będą małe, nie będzie to miało dużego wpływu na upowszechnienie się tego rozwiązania. Firmy z ESOP-ami zatrudniają obecnie ok. 15 mln osób. Do tego dochodzą firmy – często technologiczne, ale nie tylko – które wszystkim pracownikom lub większości z nich zapewniają rozwiązania takie jak opcje na akcje. Szacujemy, że w takich przedsiębiorstwach pracuje 8–9 mln ludzi. Z kolei 11 mln osób zatrudnionych jest w podmiotach, które pozwalają pracownikom na zakup akcji z upustem, przy czym tych ostatnich dwóch kategorii nie można do siebie po prostu dodać, gdyż wiele firm oferuje zarówno upusty, jak i opcje. Dlatego szacowałbym, że w różnych formach akcjonariatu pracowniczego uczestniczy ok. 32 mln pracowników w USA.
Pisze pan w książce, że w firmach z planami pracowniczej własności akcji tworzy się szczególna kultura – kultura właścicielska (ownership culture), która objawia się znacznie większym zaangażowaniem pracowników w funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
Z mojego doświadczenia wynika, że taka kultura panuje w większości firm z ESOP-ami. W przedsiębiorstwach bez takiego planu jest to znacznie rzadsze. Akcjonariat pracowniczy często jest traktowany jako element systemu wynagrodzeń lub strategii zatrzymywania pracowników, ale działające w taki sposób firmy nie uważają się za podmioty, których właścicielami są zatrudnieni w nich ludzie. W firmach z ESOP-ami taka identyfikacja jest natomiast silna.
W jaki sposób objawia się kultura właścicielska? Brzmi to jak coś bardzo nieuchwytnego.
Najważniejsza jest swoboda w podejmowaniu przez pracowników decyzji. Chodzi tu o pewien sposób zarządzania, w którym kadra kierownicza wyznacza grupom pracowników zakresy obowiązków i pozostawia autonomię w ich realizacji. W takich firmach pracownicy nie tylko wymyślają własne rozwiązania, ale też wdrażają je przy minimalnej ingerencji zwierzchników, nawet jeśli pociąga to za sobą wydatki. Od czasu premiery książki w 2005 r. pojawiło się mnóstwo badań potwierdzających, że takie firmy radzą sobie znacznie lepiej, niż można byłoby się spodziewać.
Jeśli ludzie mają coś wymyślać, dobrze byłoby, żeby wiedzieli co nieco o kondycji firmy.
Dlatego firma musi dzielić się z pracownikami informacjami na temat swoich wyników. Część przedsiębiorstw ogranicza się do prezentacji ogólnych wyników, ale najlepsze wkładają prawdziwy wysiłek w to, żeby przedstawić możliwie jak najbardziej szczegółowy obraz funkcjonowania firmy, włącznie z parametrami pozafinansowymi, tj. satysfakcja klientów, ich retencja, wskaźnik doręczeń na czas etc. Odwiedzałem firmy, gdzie w każdym dziale wywieszone są kluczowe wskaźniki w różnych kolorach, gdzie zielony oznacza np., że idzie nam nieźle, a czerwony, że coś trzeba pilnie poprawić. Ludzie na bieżąco orientują się tam, jak przebiega ich praca.
Mam pewną wątpliwość. Jeśli w funkcjonowaniu firmy najważniejsza jest kultura, to po co ESOP?
Wiele firm deklaruje, że chciałoby, żeby pracownicy zachowywali się jak właściciele. Z naszych badań wynika, że zmiana kultury organizacyjnej bez wdrożenia planu często ma nietrwały charakter. Wystarczy zmiana kierownictwa, kiedy nowi szefowie uznają, że nie chce im się bawić w ESOP. Często średni szczebel kierowniczy uznaje taką kulturę za zagrożenie dla własnej pozycji. Kultura właścicielska często zanika też w trudnych czasach, kiedy pomysłem na wyciągnięcie firmy z dołka jest przykręcenie śruby.
No właśnie, ciężkie czasy. Przedsiębiorcy mówią często, że potrzebują elastycznego prawa pracy, żeby móc zwalniać, kiedy firma jest w dołku, i szybko zatrudniać, kiedy z niego wychodzi.
Tymczasem firmy z ESOP-ami rzadziej zwalniają. Co prawda są ostrożniejsze, jeśli idzie o zatrudnianie nowych pracowników, ale też starają się zatrzymywać ludzi u siebie. Ma to swoje zalety, bo kiedy kończą się trudne czasy, firmy te mają na pokładzie ludzi, dzięki którym mogą szybko skorzystać na powrocie koniunktury. Zaś firmy, które pozbywają się pracowników wraz z pierwszymi podmuchami niesprzyjających wiatrów, później mają problem z rozkręceniem produkcji na nowo. Z największego prowadzonego obecnie w USA badania przedsiębiorstw wynika, że najlepiej radzą sobie firmy łączące kulturę właścicielską z zarządzaniem angażującym pracownika. Każdy z tych elementów z osobna nie jest tak skuteczny jak ich kombinacja.
Pisze pan, że wraz z pojawieniem się kultury właścicielskiej wewnętrzna struktura firmy zaczyna się spłaszczać – że zmniejsza się dychotomia „my – oni”.
Pracownicy w takich firmach wcale nie chcą zostać prezesami. Chcą za to, żeby firmie dobrze się wiodło, bo wtedy im też będzie się dobrze wieść. Nie chcą w związku z tym podejmować decyzji w kwestiach, na których się nie znają. W końcu chodzi o duże pieniądze – ich pieniądze. Nie jest bowiem nietypowe, że po 15–20 latach pracownicy w przedsiębiorstwach należących w 100 proc. do pracowników są posiadaczami udziałów wartych setki tysięcy dolarów. A mówimy o zwykłych pracownikach. Biorąc pod uwagę potencjalne korzyści, a także wspomnianą już swobodę w realizacji zleconych zadań, szeregowym pracownikom wcale nie spieszy się do foteli w zarządzie. Chcą po prostu wiedzieć, że władza w firmie jest rozdzielana według kompetencji, a nie stanowisk.
Pomimo tego zdarzały się sytuacje, kiedy firmy z planami pracowniczej własności akcji upadały.
Przykładem chociażby United Airlines, o której jest mowa w książce. Jeśli firma tworzy ESOP i mówi ludziom: teraz jesteście właścicielami, wszystko się zmieni, ale w efekcie nic się nie zmienia, to nie traktuje się ludzi z szacunkiem. Podnosi się bowiem ich oczekiwania odnośnie do roli, jaką będą odgrywać, i w efekcie sprawia im zawód. Zdarzają się firmy, które wdrażają ESOP, ale zarządzają ludźmi w taki sam, autorytarny sposób jak wcześniej. W takiej sytuacji już lepiej byłoby w ogóle nie wprowadzać planu.
A jak w praktyce wygląda zarządzanie firmą z ESOP-em?
Ciekawym przykładem jest opisywana w książce firma Gore [pełna nazwa to W. L. Gore & Associates, Inc.; to tutaj wynaleziono materiał Gore-tex, wykorzystywany do szycia odzieży sportowej – przyp. JK], która zatrudnia ok. 10 tys. osób. Pracownicy mogą przeznaczyć 20 proc. swojego czasu na rzeczy niezwiązane bezpośrednio ze swoim stanowiskiem pracy, aby móc wymyślać nowe rzeczy. Struktura firmy jest płaska, nie ma tutaj np. osoby, która zajmowałaby się zatwierdzaniem wydatków na delegacje. Pracownicy mogą latać dowolną klasą i spać w dowolnym hotelu, a mimo to mają jedne z najniższych kosztów podróżowania w USA. Ich wiceprezes ds. zasobów ludzkich powiedziała na organizowanej przez nas konferencji, że pracownicy sami zazwyczaj wybierają najtańszy sposób podróżowania – właśnie dlatego, że firma decyzję pozostawia im samym.
Gore daje dużą autonomię pracownikom. Jakieś inne przykłady takiego zarządzania?
Chociażby Web Industries; to jedna z najlepszych firm, jeśli idzie o precyzyjną obróbkę plastiku. Tutaj zawsze stawiano na zaangażowanie pracownika, ale w 2006 r. firma postanowiła to jeszcze wzmocnić. W związku z tym bywały dni, kiedy w firmie ustawała produkcja, a pracownicy dzielili się na zespoły i rozkładali cały proces produkcyjny na części pierwsze, aby zidentyfikować potencjalne obszary do usprawnień. Te pomysły są zbierane, a potem przedstawiane wszystkim pracownikom, którzy raz do roku wybierają 10 priorytetów. Widziałem to na własne oczy i jest to niesamowite: stopień wyrafinowania, z jakim dyskutuje się o pomysłach. To wyglądało jak dyskusja w grupie absolwentów studiów MBA. W efekcie firmie wiedzie się bardzo dobrze, niedawno kupili fabrykę w Niemczech produkującą pokrycia do samolotów Airbusa.
Chciałbym zobaczyć zderzenie kultury Weba z pruskim drylem.
Starają się ją zaszczepić na niemieckim gruncie, w czym odnoszą pewne sukcesy.
W książce znajdziemy opisy głównie firm produkcyjnych. Czy to znaczy, że akcjonariat pracowniczy lepiej funkcjonuje w takich przedsiębiorstwach, a słabiej np. w firmach usługowych?
Skupiliśmy się głównie na takich firmach, bo John Case [jeden ze współautorów – przyp. JK] uważał, że w sprzedaży książki będzie pomocne przedstawienie akcjonariatu pracowniczego jako sposobu na uratowanie sektora produkcyjnego w Stanach. Jest jednak tak, że wśród firm z ESOP-ami przedsiębiorstwa produkcyjne stanowią większy odsetek niż w strukturze całej gospodarki, co nie zmienia faktu, że znajdziemy takie firmy także wśród małych, lokalnych banków, sieci handlowych, sieci małych sklepów spożywczych, firm inżynieryjnych czy dostawców usług zdrowotnych.
W USA plany zdobyły popularność m.in. dzięki wsparciu Kongresu. A jak wygląda popularność planów w innych krajach?
To zależy od systemu prawnego, który musi pozwalać na istnienie ESOP-ów. Wielka Brytania przewiduje takie rozwiązania. Działało to przez pewien czas na Węgrzech, ale w Europie Wschodniej prywatyzacja pracownicza często była widziana jako krótkoterminowy etap na drodze do tradycyjnego modelu kapitalistycznego. Rozmawiałem w połowie lat 90. z ludźmi od prywatyzacji w Rosji, którzy powiedzieli mi, że zależy im na tym, żeby ludzie szybko pozbyli się swoich udziałów, a akcjonariat skupił się w kilku rękach. Na zachodzie Europy z kolei, z wyjątkiem pewnych regionów Hiszpanii, podstawową formą dopuszczania własności pracowniczej jest możliwość zakupu akcji. Tymczasem nasze badania pokazują, że jest to najmniej efektywna forma angażowania pracowników. Zresztą nawet w Stanach rozwój ESOP-ów był kwestią przypadku; po prostu Louis Kelso [prawnik, ekonomista i inwestor, który pomógł stworzyć pierwszy ESOP w USA – przyp. JK] przekonał do tego pomysłu najbardziej wpływowego podówczas senatora Russella Longa [demokratyczny senator z Luizjany, przewodniczący senackiej komisji finansów w latach 1966–1981]. Gdyby Kelso nie przekonał Longa, ale jakiegoś młodszego senatora, nie odbywalibyśmy tej rozmowy. Zresztą USA nie były skazane na ESOP-y. Teoretycznie amerykańska kultura – nastawiona na konkurencję i indywidualistyczna – nie powinna im sprzyjać. Bardziej odpowiednia byłaby kultura skandynawska, tymczasem na północy Europy – gdzie jest inne prawo – planów pracowniczej własności akcji nie ma. Co ciekawe jednak, w Stanach największa koncentracja ESOP-ów ma miejsce wokół Wielkich Jezior, gdzie osiedliło się akurat najwięcej emigrantów ze Szwecji i z Norwegii.
Pracownicy w tych przedsiębiorstwach wcale nie chcą być prezesami. Chcą za to, żeby biznesowi dobrze się wiodło, bo wtedy im też będzie się dobrze wieść. Nie chcą w związku z tym podejmować decyzji w kwestiach, na których się nie znają. W końcu chodzi o duże pieniądze – ich pieniądze