Kultura otwartości i informacja zwrotna

W świecie HR dwie rzeczy wydają się oczywiste: po pierwsze to, że dobrze zdefiniowana i konsekwentnie pielęgnowana kultura organizacyjna wspiera realizację celów biznesowych firmy. Po drugie to, że na kulturę, to, jaka ona jest i jak działa, w praktyce mają ogromny wpływ liderzy organizacji. Można na ten temat znaleźć mnóstwo inspiracyjnych cytatów w sieci, podobnie jak na to, że dzięki wysokiej kulturze organizacyjnej firma może osiągać o 20–30 proc. lepsze wyniki niż firmy konkurencyjne, które na tym tle niczym się nie wyróżniają.

Co z tych lekcji wynika dla Emitel? Od wielu lat budujemy konsekwentnie kulturę, której fundamentem są takie wartości jak: pozytywna energia i entuzjazm w działaniu, poszukiwanie prostych rozwiązań, poczucie pilności, potrzeba rozwoju i ciekawość świata. Te wartości zdefiniowaliśmy jako 4P, towarzyszą nam one od lat, komunikujemy je pracownikom i menedżerom, są wbudowane w wiele rozwiązań HR-owych i są w praktyce przestrzegane. Na kanwie tych wartości wdrożyliśmy w firmie zestaw kompetencji ogólnofirmowych oraz menedżerskich, które uzupełnione o wiedzę merytoryczną wspierają realizację celów biznesowych.

Jednym z ważniejszych elementów kultury, o który szczególnie dbamy, jest budowanie otwartości, czyli takiego poziomu wzajemnej komunikacji, na którym nie ma tematów tabu, możemy zarówno otwarcie rozmawiać o sukcesach, jak i wyciągać lekcje z porażek. Wydaje się, że to prosty temat – menedżerowie, liderzy w organizacji codziennie mają kontakt z pracownikami, więc nie ma powodu do zmartwień, rozmawiamy ze sobą, komunikujemy się, więc dlaczego mamy do tego tematu przykładać nadmierną wagę? W praktyce tak się jednak nie dzieje. Liczba bieżących spraw, praca zdalna czy praca w strukturze geograficznie rozproszonej powodują, że komunikacja jest często ograniczona do delegowania i oceny zadań, nie ma przestrzeni do rozmowy o wzajemnych oczekiwaniach, planach rozwojowych czy innych elementach ważnych dla lepszego poznania drugiego człowieka, a w praktyce do lepszego zarządzania zespołem.

Zastanawialiśmy się, jakimi narzędziami wspierać budowanie otwartości, jak przekonać pracowników, że warto rozmawiać, dzielić się wiedzą, doświadczeniem, ale też wspólnie rozwiązywać problemy. Podstawą jest oczywiście komunikacja. Kładziemy na nią duży nacisk zarówno w drodze komunikacji elektronicznej, dzięki periodykowi adresowanemu do pracowników, spotkaniom on-line wszystkich pracowników z zarządem (Town Hall meetings) czy spotkaniom bezpośrednim. Dla wzmocnienia komunikacji oraz budowania kultury otwartości wdrożyliśmy dwa powiązane ze sobą projekty – jeden z nich dotyczy procesu rozmów rozwojowych, a drugi to Feedback 360 – o których kilka słów poniżej.

Do pierwszego projektu – wdrożenia rozmów rozwojowych – przystąpiliśmy w 2023 r. i celowo oderwaliśmy go od tradycyjnej oceny pracowniczej, czyli takiej, która przekłada się na ocenę wyników, premię czy potencjalny wzrost wynagrodzenia. Mamy do tego inne narzędzia, jak chociażby rozliczanie zadań w systemie premiowym. Nie chcieliśmy, żeby rozmowa rozwojowa była powtórzeniem rozmów o wynikach. Chcieliśmy, aby w zamian była rozmową o kompetencjach opartych na naszym modelu, o tym, jak pracujemy, co nam pomaga w realizacji celów, a co przeszkadza, aby była okazją do lepszego poznania się. Początkowo taka formuła budziła sceptycyzm i gdzieniegdzie ostrożną krytykę, głównie związaną z brakiem czasu. „Przecież znam swoich ludzi. Po co muszę jeszcze poświęcać czas na rozmowę o tym, czego potrzebują, jakie mają kompetencje, gdzie i jak mogą się rozwijać?” – takie opinie pojawiały się w dyskusjach i na początku warsztatów, które zorganizowaliśmy wspólnie z zewnętrznym partnerem, i nie były one odosobnione. Warsztaty i dobre przygotowanie menedżerów do rozmów były dla nas kluczowe, w ich trakcie skupiliśmy się na celu projektu – sposobie prowadzenia rozmów rozwojowych i trudnych sytuacjach, które mogą się pojawić w ich trakcie. Cel przy wsparciu menedżerów został osiągnięty i przystąpiliśmy do realizacji.

Jakie były efekty? Od czerwca 2023 r. przez 10 tygodni w całej organizacji odbyło się łącznie 438 spotkań i rozmów. Ich podstawą była ocena kompetencji organizacyjnych oraz kompetencji menedżerskich. Kategoria kompetencji organizacyjnych dotyczy wszystkich pracowników. Składają się na nią: orientacja na rezultat, orientacja na rozwój, efektywna komunikacja oraz kluczowe kompetencje zespołowe. Kompetencje menedżerskie są zdefiniowane jako: zarządzanie zespołem, rozwój zespołu, komunikacja menedżerska i zarządzanie procesami. Do każdej z kompetencji mamy określone oczekiwane zachowania, które pomagają lepiej je rozumieć.

Analiza danych po przeprowadzeniu procesu potwierdziła, że na poziomie ogólnofirmowym wszystkie kompetencje zostały ocenione bardzo wysoko. W indywidualnych przypadkach mieliśmy jednak zdefiniowane pola do poprawy, a szczegółowa analiza wyników umożliwiła nam wyselekcjonowanie na poziomie całej organizacji tych obszarów umiejętności, w których są wskazane dalszy rozwój i doskonalenie. Te informacje zostały wykorzystane przy planowaniu działań rozwojowych skierowanych do pracowników i menedżerów.

Dodatkowo, chcąc pogłębić naszą wiedzę o tym, z jakim przyjęciem ze strony pracowników spotkało się wprowadzenie procesu rozmów rozwojowych, przeprowadziliśmy krótką anonimową ankietę. Wyniki, jakie uzyskaliśmy, wskazały na bardzo pozytywny odbiór procesu po stronie pracowników – niemal 97 proc. respondentów potwierdziło, że miało wystarczający dostęp do informacji o uruchamianym procesie, jego celu i przebiegu. Ponad 91 proc. z nich zadeklarowało, że dostęp do wiedzy merytorycznej o modelu kompetencyjnym, ocenie kompetencji i procesie rozmów rozwojowych był dla nich wystarczający. Aplikację IT wspierającą proces pozytywnie oceniło niemal 98 proc. uczestników ankiety, a 90 proc. respondentów stwierdziło, że ocena kompetencji i przeprowadzona rozmowa rozwojowa z przełożonym dostarczyły przydatnych informacji zwrotnych, którą będą mogli wykorzystać w dalszym rozwoju.

Niezależnie od tego po przeprowadzeniu rozmów zorganizowaliśmy cykl spotkań, w ramach którego podsumowaliśmy przebieg procesu, zebraliśmy wzajemne doświadczenia i wnioski związane z budową kultury otwartości i feedbacku w celu dalszych działań.

Jednym z ważnych oczekiwań menedżerów było rozwinięcie rozmowy rozwojowej, szczególnie na poziomie kadry zarządzającej, w formułę 360, czyli oceny dokonywanej zarówno przez podwładnych, przełożonych, jak i współpracowników oraz uzupełnionej samooceną. To oczekiwanie było zbieżne z jednym z celów, jakie zdefiniowaliśmy na poziomie kultury organizacji, a którym była poprawa współpracy pomiędzy poszczególnymi biurami i pionami w spółce.

Z tego zrodził się drugi projekt, który nazwaliśmy Feedback 360. Objęliśmy nim wszystkich menedżerów, łącznie 66 osób. Tym razem postawiliśmy na ocenę on-line, czyli wypełnienie ankiety z pomocą narzędzia internetowego, a następnie feedback i ocenę otrzymanego w ten sposób raportu z udziałem zewnętrznego konsultanta. Także w tym przypadku zaczęliśmy od serii warsztatów i spotkań zarówno z menedżerami, jak i z pracownikami udzielającymi odpowiedzi. W tym gronie byli podwładni, przełożeni oraz dobrani losowo współpracownicy na podobnym poziomie zarządzania. Przedmiotem feedbacku były zarówno ocena kompetencji (menedżerskich i organizacyjnych), jak i komentarze dotyczące poszczególnych zachowań, które miały dla uczestników największą wartość. Łącznie w badaniu wzięło udział ok. 380 osób, uczestnicy badania wypełnili niemal 1 tys. ankiet i sformułowali ponad 11 tys. komentarzy. Każdy z menedżerów objętych projektem skorzystał następnie z sesji follow-up z zewnętrznym konsultantem, a także podzielił się wnioskami z badania ze swoim przełożonym oraz z zespołem.

Co dało takie zaangażowanie menedżerów? Przede wszystkim rozwinęło ich kompetencje w zakresie dobrego słuchania i komunikowania swoich potrzeb, a także przekazywania i odbierania konstruktywnej krytyki. Zwiększyło otwartość i uważność na potrzeby poszczególnych osób czy zespołów. Części z nich otrzymany feedback uświadomił konieczność zmiany pewnych zachowań. Niektórym pokazał konieczność zmiany zasad współpracy, szczególnie na poziomie współpracy z innymi pionami. Wyniki raportów uzupełnione sesjami feedbackowymi są także jasną wskazówką w zakresie przyszłych działań rozwojowych.

Co ważne, zaobserwowaliśmy widoczny związek pomiędzy przeprowadzonymi projektami a cyklicznymi badaniami zaangażowania, które są prowadzone w spółce. W Emitel prowadzimy zarówno krótkie, kwartalne badanie atmosfery w organizacji, szybko pokazujące, jaki jest poziom satysfakcji z najważniejszych parametrów dla organizacji, jak i duże, pogłębione badanie satysfakcji i zaangażowania, organizowane raz w roku. Badanie roczne skupia się na takich obszarach kultury jak: zaangażowanie, przywództwo, współpraca i komunikacja, rozwój kompetencji, warunki pracy, odpowiedzialny biznes, innowacje. Szczególnie w obszarze przywództwa zaobserwowaliśmy systematyczny wzrost ocen pracowników. Na przestrzeni dwóch lat realizowanych projektów związanych z feedbackiem i kulturą otwartości odsetek pozytywnych odpowiedzi w obszarze przywództwa zwiększył się z 83,9 proc. w 2022 r. do 89,2 proc. w 2024 r. Komentarze do prowadzonych badań wskazują na związek z prowadzonymi projektami. To, że możemy zmierzyć i pokazać związek pomiędzy projektami a wynikami badań zaangażowania, ma dla nas duże znaczenie.

Co dalej z naszymi projektami i kulturą feedbacku? To obszar wrażliwy, o który należy dbać w sposób ciągły – rozmowy rozwojowe przeprowadzane minimum raz w roku weszły na stałe do kalendarza działań menedżerskich, Feedback 360, z uwagi na jego złożoność i czas niezbędny na realizację wniosków, będziemy prowadzić w kilkuletnich okresach. Mamy na uwadze to, że promowanie otwartości na feedback i współpracę pozwala nam tworzyć przestrzeń na innowacje i wymianę pomysłów, zmniejsza rywalizację w zespole i między zespołami, zwiększa poczucie bezpieczeństwa pracowników, a dzięki temu poprawia motywację i zaangażowanie.

Podsumowanie: budowanie kultury otwartości to proces, który wymaga zaangażowania, szczególnie na poziomie menedżerów i liderów organizacji. Dialog i wsłuchiwanie się w potrzeby pracowników pozwalają nam tworzyć środowisko pracy, w którym każdy może się rozwijać i w pełni realizować swój potencjał. Większe zaangażowanie pracowników, ich satysfakcja i motywacja do pracy przyczyniają się do realizacji celów biznesowych, dzięki czemu rosną również nasze wyniki.

Czytaj więcej w dodatku Top Employers Polska 2025