Prezes PGZ: Uzdrowimy orlika, wyprodukujemy amunicję [WYWIAD]

Dlaczego w Polskiej Grupie Zbrojeniowej jest obecna polityka? Trudno do władz spółki powoływać kogoś, o kim wiadomo, że jest w kontrze i nie będzie chciał współpracować – mówi Krzysztof Trofiniak, prezes PGZ

Zacznę od siebie. To, że pracuję w jakiejkolwiek spółce – a w czasie kandydowania pracowałem w spółce prywatnej – nie dyskwalifikuje mnie z ubiegania się o mandat parlamentarzysty. Jak każdy polski obywatel mam prawo do korzystania z biernego prawa wyborczego, czyli prawa do kandydowania, jednak do żadnej partii nie należę. Różnica między nami polega na tym, że mój poprzednik przeszedł do PGZ prosto z MON.

Zarząd jest wybierany w konkursie, który przeprowadza Rada Nadzorcza. Jeżeli RN się zmienia, to naturalne jest, że będzie szukać takich ludzi, którzy oprócz spełnienia wymagań formalnych mają predyspozycje do współpracy z opcją rządzącą. Trudno powoływać kogoś, o kim wiadomo, że jest w kontrze i nie będzie chciał współpracować. W przypadku PGZ współpraca musi się opierać na ścisłych kontaktach z ministerstwami obrony i aktywów państwowych.

Zastanawiam się, dlaczego PGZ aż tak urosła pod względem liczby pracowników. Rozumiem, że programów jest dużo i będzie jeszcze więcej, ale niektóre funkcje [np. obsługa prawna, sprzedaż – red.], które były dublowane na poziomie PGZ, powinny wrócić do spółek. Jeżeli chodzi np. o inwestycje, to powinniśmy tylko sprawdzać przepływy finansowe, a nie kreować, co ma być realizowane w spółkach. PGZ od spółek ma wymagać dwóch rzeczy: utworzenia zdolności i tego, by pieniądze kierowane na daną inwestycję faktycznie były na nią przeznaczone. W mojej ocenie to jest zadanie PGZ jako spółki nadrzędnej.

Każda nasza decyzja będzie musiała mieć uzasadnienie biznesowe. Już teraz widać, że np. warto będzie oddzielić Autosana od Huty Stalowa Wola i przypisać mu część obowiązków, które obecnie realizuje Jelcz. Wykorzystanie zdolności produkcyjnych Autosana do produkcji ciężarówek, które są zamówione przez MON, będzie opłacalne. Możemy to zrobić niewielkim nakładem kosztów. Obecnie Jelcz jest zasypany zamówieniami i naszym zadaniem jest tym mądrze zarządzić.

Będą.

To zależy od terminu podpisania umowy na adaptację produkcji licencyjnej, bo jeśli chcielibyśmy samodzielnie rozwinąć produkcję czołgu, to zajęłoby to pewnie dwie dekady. Na razie nie ma umowy o pozyskaniu know-how, a jej podpisanie nie zależy tylko od PGZ. To zależy od drugiego kontraktu wykonawczego na zakup czołgów między Agencją Uzbrojenia i Huyndai Rotem, a to jest także powiązane z budżetem państwa. Jeśli ta umowa zostanie zawarta, to będzie to otwarcie drzwi do porozumienia na transfer technologii produkcji czołgu z Korei.

Za to już możemy pozyskiwać technologie związane z obsługą posprzedażową, czyli tzw. transferem MRO [chodzi o konserwację, naprawę i dostawę części, ang. maintance, repair, operation – red.]. Czołgi K2 już są w Wojsku Polskim i w pewnym momencie ktoś będzie musiał wymieniać w nich części, zrobić naprawy serwisowe itd.

W Wojskowych Zakładach Motoryzacyjnych w Poznaniu. Ale inną rzeczą jest, czy MRO powinno trafić tylko do jednej spółki, czy do dwóch – chociażby ze względów bezpieczeństwa.

Obecnie skupiamy się na transferze technologii MRO do WZM i to musimy domknąć.

Nie wypowiem się, gdzie będzie zlokalizowany montaż czołgów, dopóki nie zobaczę, jak sobie radzimy z MRO. Na podstawie tej obsługi będziemy mieli wyobrażenie, co nas czeka, jeśli chodzi o montaż, i wtedy zdecydujemy, gdzie i co będzie robione. Ktoś, kto chce o tym zdecydować już teraz, musi zdawać sobie sprawę z tego, że tylko PGZ jest obecnie w stanie skoordynować prace wielu firm zbrojeniowych w Polsce.

Rozmowy się toczą, jesteśmy na dobrej drodze, by podpisać ten kontrakt.

Kolejna linia musi mieć uzasadnienie w zamówieniach. Obecnie nie ma takiej perspektywy. Wiem, że na Śląsku ma teoretycznie powstać, ale to musi mieć odzwierciedlenie w zamówieniach. Powtórzę: na ten moment tego nie ma.

To nie jest prawda. Nie chodzi o zdolności firmy, a o dostępność elementów – podzespołów na rynku, także pozyskiwanych z zagranicy. To nie funkcjonuje tak, że dziś zamawiam części, a jutro je dostaję.

Nie porównujmy rozpędzonego przemysłu koreańskiego z naszym, który dźwiga się z okresu, kiedy tych zamówień było bardzo mało albo nie było ich w ogóle. Teraz musimy się przystosować do większej liczby chętnych. Koreańczycy są w ciągu produkcyjnym na kilkadziesiąt czy nawet więcej sztuk rocznie. U nas było oczekiwanie, że będziemy produkować 16 krabów rocznie, a teraz mamy to podwoić albo potroić.

Już zadeklarowaliśmy wzrost, także z uwzględnieniem produkcji innych pojazdów. Konkretnych liczb nie mogę podać, ale nasze deklaracje wypełniają obecne potrzeby wojska.

Nie wiem, skąd te wyliczenia, ale zwracam uwagę, że do polskich produktów doliczamy VAT, który stanowi 23 proc. ceny, a do tych z Korei nie. Oprócz podatku znaczenie mają też kompletacje sprzętu.

Polski krab był projektowany zgodnie z wymaganiami Wojska Polskiego. A wymagania wobec produktu koreańskiego są inne. Na przykład napęd podnoszenia lufy i obrotu wieży jest w krabach elektryczny, w koreańskich haubicach jest hydrauliczny. Nasza wieża obraca się dookólnie, koreańska nie. Przykładów jest więcej. To jest kwestia wymagań.

Chciałbym jeszcze w tym roku. W budżecie MON są zarezerwowane finanse na ten program, dlatego zakładam, że pierwszą partię produkcyjną borsuków uda się zamówić jeszcze w tym roku.

Tak, oczywiście.

HSW jest w tym szczęśliwym położeniu, że pieniądze na inwestycje ma już zatwierdzone.

To są zbyt poważne kwoty, by PGZ je miała wygospodarować samodzielnie, chodzi o miliardy złotych. Te spółki, które mogą przeznaczać własne finanse na inwestycje, już to robią, przykładem choćby poznańskie WZM czy Mesko w Skarżysku-Kamiennej. Ale by zrobić krok milowy, by drastycznie zwiększyć zdolności produkcyjne, potrzebujemy miliardów.

Podzieliłbym projekty inwestycyjne na trzy grupy. Są takie spółki, które mają biznesplany, złożyły wnioski o finansowanie na inwestycje i je otrzymały. To dotyczy np. HSW czy Mesko. Druga grupa projektów to takie, w których wnioski czekają na rozpatrzenie. To chociażby inwestycje w zdolności do produkcji amunicji w Pionkach czy Kraśniku.

Projekty są potężne, dotyczą miliardów złotych, tego nie da się zrobić z dnia na dzień.

Każdy by tego chciał. Ale trzeba pamiętać, że urzędy mają swoje przepisy, nas dalej obowiązują procedury. I wreszcie decyzja na „tak” oznacza, że trzeba zarezerwować te wydatki w budżecie.

Zastanawiamy się, czy lepsza jest cholera, czy dżuma i dlaczego nie zaczęto przygotowywać tych projektów dwa lata temu?

Pierwsze środki już zostały skierowane do firm, chociażby do HSW czy do Bumaru.

One obecnie czekają na podpisanie umowy między PGZ a Bumarem.

Trwa weryfikacja zasadności niektórych projektów. Musimy zrobić krok wstecz, czasem trzeba zmienić kierunek inwestowania i złożyć aktualizację wniosków.

To projekty, gdzie nie złożyliśmy jeszcze wniosków, ponieważ nie mają one prawidłowo przygotowanych biznesplanów. Te inwestycje muszą spełniać wymogi państwa dotyczące podnoszenia zdolności produkcyjnych, to nie jest tak, że spółki sobie same to wymyślają.

Nie, nic nie będzie odkładane. Bezpieczeństwo jest priorytetem. Zaczniemy od tego, co można realizować, bo wiadomo, że jest potrzebne. Korekty nie będą wstrzymywać procesu inwestowania, najwyżej zmienimy delikatnie kierunek.

Uzdrowienie tych programów, które są realizowane, ale kuleją. Tutaj przykładem jest bezzałogowiec Orlik. Liczę, że w połowie przyszłego roku pierwsza partia tych bezzałogowców będzie dostarczona do Sił Zbrojnych. Drugi cel to zwiększenie zdolności produkcyjnych m.in. krabów i borsuków. Chciałbym też za rok być na etapie dzielenia know-how dotyczącego produkcji czołgu K2 pomiędzy poszczególne spółki. Wówczas powinniśmy być na etapie, w którym będziemy wiedzieć, kto i co będzie produkować.

To też jest bardzo pilna sprawa. W tym obszarze liczę na współpracę ze spółkami z sektora prywatnego, które mają odpowiednie zdolności i pozwolenia. To nie jest bardzo skomplikowane. Ale po dwóch miesiącach w spółce nie mam na to jeszcze gotowej recepty.

Inwestycje, które by umożliwiały produkcję skorup, zajmą 2–2,5 roku. Do tego trzeba doliczyć czas uzyskania niezbędnych zgód na budowę. To powinno się już dawno zacząć, a my raczkujemy, nie ma nawet projektów hal produkcyjnych. ©℗