Odbudować finansowanie sektora przedsiębiorstw [WYWIAD]

Olszewski: W relacji z klientem biznesowym koszty ryzyka kredytowego może są nieco wyższe, ale ryzyko prawne jest zdecydowanie mniejsze.

Bank jest w bardzo dobrej kondycji: zarówno organizacyjnej, jak i finansowej. Myślę jednak, że coś innego jest istotne. W 2023 r. ciężko pracowaliśmy nad zmianą struktury portfela, by – nawet jeśli stopy spadną – być w stanie osiągnąć zbliżony wynik odsetkowy w 2024 r.

Mamy więcej kredytów na stałą stopę, ale również „zamortyzowaliśmy” portfel IRS (interest rate swaps, wymiana płatności zmiennoprocentowych i stałoprocentowych – red.) przy wyższych stopach procentowych. W miejsce zapadających transakcji IRS, które były zawarte w okresie niskich stóp procentowych, zawieramy nowe, po aktualnej, wyższej stopie rynkowej, co pozwoli „wygładzić” wpływ potencjalnego spadku stóp procentowych na wynik odsetkowy. Portfel IRS-ów ciążył nam w okresie wzrostu i utrzymujących się wysokich stóp procentowych. Jednak koszt polityki zabezpieczeń w 2024 r. będzie zdecydowanie mniejszy, a w dłuższej perspektywie pozwoli ona zniwelować wpływ obniżki stóp procentowych na wynik odsetkowy. Do tego pozytywnie kontrybuuje rosnący udział kredytów na stopę stałą oraz planowany wzrost wolumenów.

Cel, który określiliśmy w strategii, to zdolność do wypłaty dywidendy na koniec jej realizacji. Jako zarząd jesteśmy odpowiedzialni za to, by przygotować bank, aby był stabilny kapitałowo i gotowy się rozwijać, również w warunkach niższych stóp. I to się stało.

Powiedzenie wprost, że bank będzie wypłacał dywidendę w sytuacji, gdy nie był do tej pory spółką dywidendową, to obietnica, która powinna zostać złożona odpowiedzialnie, w połączeniu z planami rozwojowymi i dająca szansę na powtarzalność w dłuższym horyzoncie. Dlatego wskazaliśmy koniec 2024 r. Zbudowaliśmy zdolność do wypłaty dywidendy i, jak pan zauważył, efekty w zakresie wskaźników wyprzedzają nasze założenia. Należy natomiast pamiętać, że do wypłaty dywidendy musimy również uzyskać zgodę regulatora. Będziemy nadal realizować ambitne projekty rozwojowe. Planujemy m.in. unowocześnić architekturę systemów IT, rozwijać się organicznie, odbudować segment finansowania przedsiębiorstw.

Przygotowując kolejną strategię, akcjonariusze, zarząd, rada nadzorcza będą musieli odpowiedzieć sobie na pytanie o dalszą perspektywę rozwoju banku. Obecną strategię przygotowywaliśmy w bardzo niestabilnym środowisku makroekonomicznym. Liczę, że przy ogłaszaniu strategii na kolejne lata będziemy mogli umieścić w niej również nowe podejście do dywidendy w przyszłych okresach. Chcemy również rosnąć i zwiększać nasze aktywa, aby przekroczyć 100 mld zł sumy bilansowej, co pozwoli na osiągnięcie lepszych efektów skali i bardziej efektywnie konkurować na rynku niezależnie od poziomu stóp procentowych.

W obecnej strategii zakładamy odbudowanie finansowania sektora przedsiębiorstw. Mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa to obszary, które bank może obsługiwać na wielu różnych polach. Taka relacja daje nam perspektywę budowy trwałego wyniku prowizyjnego. Bez tego będzie trudno.

Segment ten jest bardzo konkurencyjny, a dodatkowo zrobił się wyjątkowo prokonsumencki. Ochrona konsumenta, na poziomie europejskim – już nie na poziomie krajowym – jest wysoka i trudna do oceny co do zmian, które mogą nastąpić. W relacji z klientem biznesowym koszty ryzyka kredytowego może są nieco wyższe, ale ryzyko prawne jest zdecydowanie mniejsze.

W segmencie klientów indywidualnych jest pewna przestrzeń, która daje szanse na rozwój: finansowanie krótkoterminowe. Dlatego np. wdrożyliśmy odroczone płatności – Alior Pay. Przyszłość ma wszystko, co jest związane z małymi kwotami i takimi usługami, w których klient bardziej patrzy na proces, szybkość i łatwość korzystania.

Uzupełniamy to ofertą hipoteczną. Ona ma to do siebie, że szybko „buduje bilans”. Hipoteki może nie są priorytetem, ale szukamy tu szans rozwoju. Taką szansą jest z pewnością Bezpieczny kredyt 2 proc.

Około 10 proc. Uważam to za sukces, bo Alior nigdy nie był bankiem hipotecznym. Cały czas usprawniamy nasz proces organizacyjny, aby skracać czas obsługi naszych klientów. Cieszę się, że weszliśmy do programu już na samym początku, bo to też bardzo dobry produkt z perspektywy ryzyka.

Nie jest ani mniej, ani bardziej dochodowy. Jest wystarczająco zyskowny, żebyśmy alokowali tam kapitał.

Teraz sprzedajemy kredyty ze średnio niższą marżą, ale kierujemy ofertę do innego klienta. Dawniej byliśmy silni poza dużymi miastami. Jeszcze przed wprowadzeniem BK 2 proc. zmieniliśmy strategię: weszliśmy do większych miast, mamy bardziej atrakcyjną ofertę, ale też profil ryzyka klientów i finansowanych przez nas nieruchomości jest zdecydowanie lepszy.

Myślę, że chyba każdy bank ma jakieś swoje problemy. My np. nie mamy wyzwań związanych z kredytami we frankach, ale borykamy się z przeszłością związaną z dystrybucją certyfikatów inwestycyjnych – funduszy W Investments. Patrząc z perspektywy reputacji banku oraz relacji z inwestorami – najlepszym rozwiązaniem byłoby dla nas jak najszybsze zamknięcie tego tematu. Trzeba jednak pamiętać, że zarząd musi działać zgodnie z najlepiej pojętym interesem przedsiębiorstwa, więc musi ważyć racje. Szczególnie że te fundusze miały swoich depozytariuszy, były nadzorowane, były częścią rynku finansowego. Alior Bank nie był ich emitentem, ale dystrybutorem, częścią łańcucha, a nie jego jedynym elementem. Nie może więc odpowiadać za wyniki finansowe tego produktu. Ale wyciągnęliśmy wnioski z tej historii. W efekcie wprowadzonych zmian trwale zmieniliśmy profil ryzyka Alior Banku, a proponowane produkty inwestycyjne są prostsze i bardziej zrozumiałe dla klienta. Dzięki temu dziś do podobnej sytuacji nie mogłoby dojść.

Na bieżąco zawiązujemy rezerwy w tej sprawie.

Łączna kwota rezerwy to 78 mln zł. ©℗