Subskrybuj nas na Youtube
Za wzrost cen w Polsce i na świecie przynajmniej po części odpowiada także sektor prywatny i jego krótkowzroczna polityka optymalizacji kosztów
Kto jest winny wysokiej inflacji? Najpopularniejsza odpowiedź dziś brzmi: bank centralny. Obniżył stopy procentowe prawie do zera, do obiegu trafiła ogromna ilość gotówki, więc wartość pieniądza musiała spaść. Inna popularna odpowiedź: rząd. Uruchomił potężne programy socjalne i tarcze antykryzysowe, czego efektem jest sztucznie napompowany popyt wewnętrzny, a wraz z nim rosnące ceny. A przecież bariery podażowe są też efektem ludzkich działań. Od suto opłacanych członków zarządów globalnych firm można by np. oczekiwać, że lepiej zaprojektują łańcuchy dostaw. Tymczasem okazało się, że szli po linii najmniejszego oporu – optymalizowali koszty, nie licząc się z ryzykiem, również z ryzykiem pandemii.
Dostawy na styk
Kolejki chętnych do zakupu różnych dóbr nie były jedynie specyfiką PRL. Gospodarka rynkowa również może dostać dużej zadyszki. Na nowy samochód można dziś czekać nawet rok, w zależności od marki i producenta. Przypomina to trochę sytuację z lat 90., gdy wpłacało się część sumy na malucha, a potem trzeba było mieć nadzieję, że jak najszybciej zostanie się wylosowanym. Problemy z dostawami nie dotyczą jedynie sektora motoryzacyjnego czy sprzętu elektronicznego. Latem spore problemy przeżywał np. sektor meblowy, którego produkcja jest znacznie mniej skomplikowana niż sprzętu high-tech. A mimo to pewna niezwykle popularna szwedzka firma meblarska nie była w stanie realizować na czas zamówień klientów.
Z czego wynikają światowe bariery podażowe? Między innymi z przyjętego modelu organizacji produkcji, zwanego just-in-time. Historię jego sukcesu przybliżyli niedawno na łamach „New York Timesa” Peter Goodman i Niraj Chokshi w tekście o wymownym tytule „How the World Run Out of Everything” (Jak świat ogołocił się ze wszystkiego). Model Just-In-Time został po raz pierwszy wdrożony przez Toyotę, która zaopatrywała fabryki w taki zapas komponentów, jaki akurat był potrzebny. Dzięki temu obniżała koszty, szczególnie magazynowania. Praktyka ta wkrótce zaczęła też dominować w przedsiębiorstwach z innych branż – od odzieżowej przez farmaceutyczną po elektronikę. A postęp technologiczny sprawił, że dostawy można było zaprojektować na styk. Pamiętam, że w polskiej restauracji jednego z globalnych fast foodów, w której pracowałem jako student, zapasy produktów szacowano w perspektywie co najwyżej kilku dni, a najlepiej co do dnia. Odchudzona produkcja („lean production”) nie tylko oznaczała mniejsze koszty – umożliwiała też szybsze przestawienie fabryk na wytwarzanie innych artykułów, zaś sprzedawcom detalicznym pozwalała na wykorzystanie większej powierzchni swoich lokali na przestrzeń dla klientów. We wdrażaniu tego modelu specjalizowały się firmy doradcze, które zapewniały klientów, że pomogą im obniżyć koszty magazynowania o połowę i zyskać elastyczność. Co w gruncie rzeczy było prawdą.
W latach 1981–2000 amerykańskie firmy ograniczały swoje zapasy o 2 proc. rocznie. „Zabrnęliśmy w tym za daleko” – przyznał cytowany przez NYT Knut Alicke, partner McKinsey w Niemczech.
Ukryte wąskie gardła
Niestety przez dwie dekady XXI w. ten amok trwał w najlepsze. Ekonomiści Susan Helper i Evan Soltas w tekście „Why the Pandemic Has Disrupted Supply Chains” (Dlaczego pandemia zakłóciła łańcuchy dostaw?) piszą, że jeszcze na początku lat 90. przeciętne zapasy produktów gotowych do sprzedaży wystarczyłyby detalistom na prawie 55 dni działalności, a wszystkim przedsiębiorstwom na niecałe 50 dni. W drugiej dekadzie XXI w. zapasy skurczyły się u sprzedawców detalicznych do ok. 40 dni, a we wszystkich przedsiębiorstwach – do nieco ponad miesiąca. Początek pandemii przyniósł zamrożenie gospodarki, więc chwilowo towaru w magazynach wystarczało na ponad 50 dni. Zwiodło to menedżerów, którzy nie przewidzieli postpandemicznego odbicia. Szczególnie dotyczyło to producentów samochodów, którzy zrezygnowali z uzupełnienia zapasów półprzewodników, chociaż termin realizacji zamówień tych ostatnich jest zwykle długi. W efekcie w czasie postpandemicznego ożywienia zapasy w amerykańskiej gospodarce spadły do średnio 20 dni.
Firmy na całym świecie zorientowały się wreszcie, że „lean production” jest wadliwa i zaczęły gwałtownie od niej odchodzić. Widać to także w Polsce – według wskaźnika PMI w listopadzie wzrost zapasów netto w polskich przedsiębiorstwach był największy w 23-letniej historii badania. „Firmy, pragnąc zabezpieczyć przyszłą produkcję, odeszły od modelu just-in-time na rzecz just-in-case, w którym starają się kupować komponenty zawsze, kiedy to tylko możliwe, a nie tylko wtedy, kiedy są one niezbędne do bieżącej produkcji” – piszą analitycy PKO BP w analizie Makro Flash z 1 grudnia. Problem w tym, że takie gwałtowne odchodzenie od polityki „lean” również może napędzać inflację. Producenci zaczynają rywalizować o komponenty akurat wtedy, gdy na rynku panują ogromne deficyty.
Odchudzenie zapasów nie jest jedyną słabością globalnych łańcuchów dostaw. Helper i Soltas wskazują też na rozdrobnienie łańcuchów produkcji, które zaszło w ostatnich dekadach. Na przykład sam półprzewodnik może być zaprojektowany przez jedną firmę, wytworzony przez drugą, a umieszczony w danym komponencie (np. w poduszce powietrznej) przez trzecią. I dopiero wtedy może trafić do montowni. Producenci nie potrafią zlokalizować potencjalnych wąskich gardeł, gdyż nie do końca kontrolują łańcuch produkcji, który sami stworzyli. „W większości przypadków ani producent samochodu, ani producent półprzewodników, nie są w stanie śledzić, co się dzieje na pośrednich etapach produkcji. Po części to efekt braku zaufania między stronami transakcji, które obawiają się, że informacje mogą być wykorzystywane do targowania się o cenę” – piszą Helper i Soltas. Inaczej mówiąc, globalni producenci zaprojektowali tak wymyślne konstrukty, że teraz sami nie potrafią się w nich połapać. Trudno nie skojarzyć tego ze skomplikowanymi instrumentami finansowymi, które przyczyniły się do wybuchu kryzysu w 2008 r. Ich twórcy również nie do końca nad nimi panowali, chociaż oficjalnie zapewniali, że są bezpieczne.
Dobra marża to marża wysoka
Były amerykański sekretarz pracy w administracji Billa Clintona Robert Reich na łamach „Guardiana” podaje jeszcze inną przyczynę wzrostu cen. W jego ocenie globalne oligopole mogą być tu równie ważne, co wąskie gardła w łańcuchach dostaw. Z tą różnicą, że te drugie są raczej przejściowe, a te pierwsze będą nam nadal towarzyszyć. Reich wymienia przykłady kilku branż – jak kosmetyki i środki higieniczne. W kwietniu lider tego sektora Procter & Gamble ogłosił podwyżki cen swoich podstawowych produktów (m.in. pieluch i papieru toaletowego), jako przyczyny wskazując wyższe koszty surowców i transportu. Tylko że w III kw. 2021 r. koncern zanotował imponującą marżę zysku – prawie 25 proc. P&G nie musi się jednak obawiać odejścia klientów, bo wraz z Kimberly Clark dominują na globalnym rynku pieluch (ta druga firma w tym samym czasie ogłosiła podobne podwyżki). Kolejnym przykładem duopolu, który wymienia Reich, jest PepsiCo i Coca-Cola. One też niemal w tym samym czasie zapowiedziały podwyżki cen, powołując się na wyższe koszty pracy, transportu i surowców. Marża zysku Coca-Coli to aż 29 proc.
Wykorzystywanie inflacji do wzrostu marż nie jest jedynie specyfiką duo- lub oligopoli. Zasadniczo firmy wolą je podnosić w czasie inflacji, bo wtedy łatwiej to ukryć. Zawsze można powołać się na „ogólny wzrost kosztów”. Dziwnym trafem właśnie teraz polskie firmy notują rekordowe wyniki. Ekonomista Ignacy Morawski zauważył, że przedsiębiorstwa zatrudniające co najmniej 50 osób w III kw. zanotowały marżę zysku na poziomie 6 proc. – ostatni raz notowały taką wartość dekadę temu. Co ciekawe, wtedy również mieliśmy do czynienia z podwyższoną inflacją. Przed pandemią średnia rentowność średnich i dużych firm w Polsce wynosiła 3–5 proc. Marże te nie są tak imponujące jak w przypadku P&G czy Coca-Coli, ale mówimy tu o średniej marży dużej grupy różnych przedsiębiorstw, także stosunkowo niewielkich.
Za obecny wzrost cen w Polsce i na świecie przynajmniej po części odpowiada więc także sektor prywatny. Jego krótkowzroczna polityka optymalizowania kosztów doprowadziła do powstania wąskich gardeł w łańcuchach produkcji. Część firm wykorzystuje obecną sytuację do podreperowania swoich bilansów. Sektor prywatny, podobnie jak publiczny, także popełnia błędy. Różnica jest taka, że władzę można zmienić, a monopolistę – nie bardzo. ©℗
W kwietniu lider Procter & Gamble ogłosił podwyżki cen swoich podstawowych produktów (m.in. pieluch i papieru toaletowego), jako przyczyny wskazując wyższe koszty surowców i transportu. Tylko że w III kw. 2021 r. koncern zanotował imponującą marżę zysku – prawie 25 proc.
