Konkurencja potrzebna dla dobra wszystkich [WYWIAD]

- Zakaz handlu w niedziele wymaga szybkiego uszczelnienia. Inaczej będzie coraz większą fikcją - mówi Jean-Philippe Magré, prezes E.Leclerc Polska.

Carrefour to kolejna sieć po Tesco, która chce wyjść z Polski. Czy to oznacza, że klimat dla handlu bardzo się pogorszył w naszym kraju?

Nie nazwałbym tego w ten sposób - po prostu się dynamicznie zmienia. Sklepy wielkopowierzchniowe, czy centra handlowe są z nami od drugiej połowy lat 90. To one kształtowały w Polakach wyobrażenie przemiany gospodarczej i zbudowały masową konsumpcję. Mimo tego co się dzieje na naszym rynku, uważam, że ten format sklepowy wciąż będzie się rozwijał, ale musi być elastyczny, gotowy na zmiany i szybko dostosowywać się do potrzeb klientów. Pandemia zachwiała fundamentami wielu branż i wymusiła wiele zmian. Dodatkowo na niekorzyść marketów czy galerii handlowych działał lockdown, wprowadzany często z dnia na dzień, bez możliwości przygotowania się czy nadal obowiązujący zakaz handlu w niedziele.

Z jakimi wyzwaniami mierzy się zatem obecnie branża?

Klienci nie potrzebują już tylko miejsca, w którym zrobią zakupy. Obecnie obiekty muszą łączyć wiele funkcji od handlu i usług, przez rozrywkę i kulturę, po biura i mieszkania. Powinny oferować możliwość spędzania czasu wolnego i być mocno zintegrowane ze społecznością lokalną. Uważam, że czynnikiem, który hamuje rozwój formatu hipermarketów jest położenie sklepu. Im większy hipermarket, tym dalej od centrum miasta jest on położony i trzeba się do niego specjalnie pofatygować. Gdyby hipermarkety były położone bliżej miejsca zamieszkania, byłyby także bardziej popularne. Wyzwanie polega więc na tym, jak znaleźć optymalne rozwiązanie, które pozwoli utrzymać atuty hipermarketów i jednocześnie zwiększyć ich dostępność dla klientów. Jest to szczególnie dla nas kluczowe w obecnej pandemicznej sytuacji.

Ale z rynku odchodzą sieci, które są właśnie blisko klienta. Czy zatem lokalizacja to na pewno powód?

Trudno mi się wypowiadać za konkurentów, można tylko zaobserwować, że obydwie wymienionych sieci zdecydowali się skupić na rodzimym rynku, gdzie ich pozycja leadera została zagrożona lub stracona. Miało to na pewno negatywny wpływ na wartość giełdową tych firm. Zarządzający musieli maksymalnie zintensyfikować działania, by wykazać wzrosty u siebie, kosztem zmian na zagranicznych rynkach. w przypadku Tesco właśnie osiedlowe lokalizacje zostały szybko przejęte przez grupę Netto.

Czy to oznacza, że plany wyjścia z Polski mogą mieć też inni?

To są strategiczne decyzje i trudno odpowiadać za innych, jednak nie wykluczone, że takie scenariusze są rozważane. Wszystko zależy od przygotowania na zmianę. My jako organizacja niezależnych przedsiębiorców, którzy zarządzają swoim lokalnym sklepem pod szyldem E. Leclerc, przeżyliśmy 25 lat na rynku polskim. Zawsze są jakieś wyzwania, zobaczymy więc, jak będzie wyglądała ta spodziewana koncentracja rynku. Przygotowujemy się na różne scenariusze. Polska w latach 90. i 2000 była swojego rodzaju „ziemią obiecaną dla handlu” ze względu na skalę kraju i liczbę ludności, jednak szybko okazało się, że ten rynek jest też bardzo wymagający, z wysokim poziomem konkurencji. Teraz jest o wiele mniej graczy, a liderzy wypracowali silne modele handlowe typu dyskont, opierające się na krótkich ofertach FMCG, produktach świeżych pakowanych i bazując na markach własnych. Pozostałe formaty muszą więc być bardzo kreatywne, by móc się rozwijać i wspólnie z dostawcami zapewnić klientom zróżnicowany asortyment i ciekawe oferty.

A jakie plany ma E.Leclerc? Czy sieć nadal będzie się rozwijać? Ile planuje inwestować?

Dwa miesiące temu otworzyliśmy nowe centrum dystrybucyjne w Woli Rakowej pod Łodzią. To nie tylko centralny magazyn do składowania palet, ale przede wszystkim rozwiązania informatyczne, które zarządzają tym stokiem. Dzięki nim możemy zarówno obsługiwać sklepy stacjonarne, jak i dostarczać towary do sklepu internetowego. W przypadku części kategorii asortymentu, magazyn centralny umożliwia nam optymalizację dystrybucji. Oddając nowy magazyn do użytku pokazujemy, że jesteśmy nie tylko dobrym detalistą, ale i sprawnym dystrybutorem. Chcemy wykorzystać szanse, które pojawiają się wraz z wycofywaniem się niektórych graczy. Bez magazynu centralnego i sprawnej logistyki nie moglibyśmy myśleć o rozwoju. Jesteśmy więc gotowi do przejmowania placówek handlowych lub też otwierania nowych.

Czy pandemia wpłynęła na sposób rozwoju? Jakie plany ma E.Leclerc?

Cały czas skupiamy się i rozwijamy format hipermarketu kompaktowego. Na rynku obecnie dużo się dzieje, karty są rozdawane i mogą się pojawić ciekawe szanse, podmioty do przejęcia. W naszych strukturach działa komórka inwestycyjna, która analizuje te możliwości. Właśnie otrzymaliśmy zgodę UOKiK-u, aby przejąć market i centrum handlowe w Świdnicy po Tesco Extra. Zamierzamy otworzyć ten hipermarket jeszcze w tym roku.

Ile pieniędzy Leclerc chce zainwestować?

Czasy, kiedy sieci miały budżet przeznaczony na rozwój na polskim rynku i licytowały tereny lub odkupowały wszystkie sklepy od konkurenta już minęły. Takie strategie były stosowane w latach 2000 przez sieci, które później pierwsze odchodziły z rynku : Géant, Real, Ahold…Rynek weryfikował te ambitne plany i w tej chwili, jest podejście bardziej selektywne, gdzie pojedyncze aktywa są podmiotem transakcji. Taka zawsze była nasza polityka rozwoju i nie zamierzamy jej zmieniać.

Zakaz handlu w niedzielę staje się fikcją? Czy sieć, tak jak inne ma w planach otwarcie się w ostatni dzień tygodnia?

Osobiście uważam, że ograniczenie jednej postaci handlu, mam na myśli markety, kiedy sprzedaż internetowa nie ma żadnych obostrzeń, doprowadza do wielu nieprzewidywanych dla ustawodawcy skutków. Teraz, mamy do czynienia z najgorszym stanem prawnym: omijanie reguł przez podmioty, które ewidentnie nadużywają zapisów ustawy. Jeżeli w szybkim terminie przepisy nie zostaną uszczelnione, gracze którzy na razie pozostają zamknięci w niedzielę, zmienią strategię, bo nie mogą pozwolić na nieuczciwą konkurencję.

Jaki będzie handel przyszłości? Czy nowe technologie będą na szersza skalę przebijały się do handlu?

Moim zdaniem nie będzie jakiś radykalnych zmian. Wszyscy uczestnicy runku wiedzą, że digitalizacja usług jest konieczna, i mówimy tu nie tylko o usługach końcowych, ale także wewnętrznych działaniach, co daje optymalizację kosztów i pozwala utrzymać marżę na zadawalającym poziomie. Dlatego te procesy dotyczące łańcucha dostaw są szczególnie ważne, wzrost wydajności i obniżenie kosztów w tym obszarze pozwalają nam inwestować w sklepy, gdzie jest bezpośredni kontakt z konsumentem, doskonalić tzw. „consumer experience”. Usługi dla klientów – programy lojalnościowe, bonusy, inwestycje w przyjazne otoczenie sklepowe – to wszystko ma ogromne znaczenie. W dzisiejszych czasach klient to nasz pan, musimy pracować, by dać konsumentom możliwości wyboru, różne kanały kontaktu – to klient na końcu zdecyduje, z którego z nich skorzysta. Pracujemy nad zachowaniem spójności cenowej i asortymentowej między sklepem stacjonarnym, a ofertą digital.

Musimy też udoskonalać inne elementy doświadczenia zakupowego, takie jak szybkość i wygoda procesów płatności czy czas realizacji dostaw, bo to też jest wyzwanie i silna presja ze strony klientów. Technologia odgrywa także ważną rolę w poprawie warunków pracy pracowników – inwestujemy w automatyzacje najtrudniejszych zadań.

Co zmieni wyjście kolejnego gracza z Polski? Czy wpłynie to na konkurencyjność na rynku?

Na chwilę obecną nie został ujawniony plan zarządu Carrefoura – czy dojdzie do sprzedaży czy do innej struktury organizacyjnej. Decyzja ta będzie właśnie miała wpływ na konkurencyjność. Jedno jest pewne – konkurencja jest niezbędna i musi być zapewniona nie tylko pod względem liczby graczy na rynku, ale także pomiędzy formatami. Wtedy zarówno konsumenci, ale i dostawcy i producenci mają wybór. Konkurencja sprzyja rozwojowi przedsiębiorczości i produktywności. Jest korzystna, bo wszystkim uczestnikom rynku daje wiele korzyści, takie jak chociażby: niższe ceny, lepszą jakość produktów, większy wybór, innowacje i nade wszystko rozwój gospodarczy czy możliwość konkurowania na rynkach zagranicznych. Jaki jest idealny poziom koncentracji rynku, jego nasycenie – to nie jest pytanie do mnie.

Czy ostatni rok wpłynął na relacje z dostawcami? Jak i co się zmieniło?

W pierwszym okresie Covid-u mieliśmy problem z brakami w niektórych kategoriach produktów wynikających głównie ze zmiany w zachowaniu klientów (zwiększenie zakupu produktów podstawowych). Bardzo szybko jednak łańcuch dostaw się usprawnił. Razem z dostawcami wprowadziliśmy rozwiązania, aby skutki pandemii nie były odczuwalne w ofercie handlowej naszych sklepów. Nasze zaopatrzenia opierają się przede wszystkim na współpracy z producentami krajowymi i dzięki temu problemy z transportem międzynarodowym mało nas dotyczyły.

Ciężko jest porównywać ostatni rok funkcjonowania w pandemii z latami poprzednimi. Przez różnego rodzaju ograniczenia, musieliśmy ograniczyć akcje handlowe, promocji w sklepach, które naturalnie napędzają sprzedaż. Sklepy E.Leclerc stawiają na współpracę z lokalnymi, małymi i średnimi dostawcami, ale musimy też walczyć o konkurencyjność warunków handlowych z dużymi koncernami międzynarodowymi. Dlatego w naszym przypadku ważną kwestią jest udział w grupie zakupowej Eurelec stworzonej wspólnie z niemiecką grupą Rewe. Dzięki temu znacznie wzrosły nasze możliwości zakupowe, szczególnie w obszarze negocjacji z największymi producentami FMCG. Pozwala to nam zbliżyć się do pozycji liderów rynku. Z kolei nowe centrum dystrybucyjne ułatwia realizację strategii asortymentowej i pozwoli w niedalekiej przyszłości rozszerzyć liczbę produktów marki własnej do czterech tysięcy.