"Według analiz prawnych, którymi dysponujemy, nasz innowacyjny projekt płatności mobilnych nie tworzy zagrożenia dla konkurencji. Wręcz przeciwnie, rozwój płatności mobilnych przyniesie wymierne korzyści konsumentom, przedsiębiorcom i gospodarce. Liczymy także na długoterminowy pozytywny efekt wdrożenia nowego modelu bancassurance w naszym banku." - uważa Zbigniew Jagiełło, prezes PKO BP.
"Według analiz prawnych, którymi dysponujemy, nasz innowacyjny projekt płatności mobilnych nie tworzy zagrożenia dla konkurencji. Wręcz przeciwnie, rozwój płatności mobilnych przyniesie wymierne korzyści konsumentom, przedsiębiorcom i gospodarce. Liczymy także na długoterminowy pozytywny efekt wdrożenia nowego modelu bancassurance w naszym banku." - uważa Zbigniew Jagiełło, prezes PKO BP.
Jeśli zysk sektora utrzyma się na rekordowym poziomie z lat 2012–2013, to będzie bardzo dobrze. Zależy to przede wszystkim od tego, czy, a jeśli tak, to kiedy pojawią się podwyżki stóp procentowych. Większość banków nie może już liczyć na wyjątkowo duże zyski na portfelach obligacji, jak było w kwietniu tego roku. Gdyby skorygować zyski banków o tylko ten efekt, to obecnie mamy do czynienia ze spadkiem zysków sektora o ponad 10 proc. w ujęciu rocznym. Wprawdzie będziemy mieć poprawę sytuacji gospodarczej i wzrost PKB wyniesie ok. 2,5–3,0 proc., ale jednocześnie mamy także dalszą obniżkę opłaty interchange. Stabilizacja niskich stóp procentowych sprawia, że przychody odsetkowe nie będą tak duże jak rok czy dwa lata temu. Banki dostosowują się do tego przez kontrolę kosztów albo starają się zwiększyć skalę działania, czy to organicznie, czy poprzez przejęcia. My, w związku z tym, że przewidywaliśmy osłabienie koniunktury w gospodarce i w znacznej mierze wyczerpaliśmy wewnętrzny potencjał do rozwoju organicznego, zdecydowaliśmy się na przejęcie innego banku. Z umiarkowanym optymizmem patrzymy na kolejny rok. Dużym znakiem zapytania jest skala nowej opłaty na rzecz BFG.
Gdy porównamy PKO Bank Polski na koniec 2009 r. i na koniec 2012 r., to efektywność banku wzrosła o ponad 1/3, a skala aktywów o prawie 40 mld zł. W następnym okresie tego nie uda się powtórzyć. Wzrost organiczny będzie mniejszy. Kontrola kosztów była wcześniej słabością banku. Od 2010 r. wprowadziliśmy w tym obszarze duże zmiany. Koszty rosły w tym okresie w okolicach poziomu inflacji, przy dynamicznym wzroście bilansu banku. Tak było m.in. dzięki automatyzacji procesów, zmniejszeniu liczby centrów back-office’owych z ponad 120 do kilkunastu.
Wyniki banku w roku 2014 będą pochodną rozwoju organicznego bazy biznesowej z 2013 r., ale duży wpływ będzie miała integracja do naszego banku działalności polskiego biznesu Nordei i związane z nią synergie, które zaczną działać właśnie w 2014 r. Prowadzimy jednocześnie dwa duże jak na nasz bank projekty: pierwszy to alians strategiczny z globalnym partnerem w zakresie rozliczeń płatności, co będzie wiązało się ze zmniejszeniem naszego udziału w akcjonariacie spółki eService przy zachowaniu współkontroli, a drugi to poszukiwanie strategicznego aliansu w zakresie ubezpieczeń.
To możliwe.
Ten projekt jest mniej zaawansowany.
Regułą w procesach aliansu strategicznego w zakresie ubezpieczeń w Europie jest, iż do takiego aliansu partner ubezpieczeniowy wnosi pewien posag, którego część może być rozpoznana jako zysk przez bank. Będzie to po prostu płatność za udziały w dwóch spółkach ubezpieczeń – na życie i majątkowych. To będzie jednorazowy zysk w momencie rozpoczęcia współpracy. Liczymy także na długoterminowy pozytywny efekt wdrożenia nowego modelu bancassurance w naszym banku.
Nie mogę tego zdradzić, ale powinno to być materialne z punktu widzenia wyników banku.
To pan powiedział.
Według analiz prawnych, którymi dysponujemy, ten innowacyjny projekt nie tworzy zagrożenia dla konkurencji. Wręcz przeciwnie, rozwój płatności mobilnych przyniesie wymierne korzyści konsumentom, przedsiębiorcom i gospodarce. Komisja Europejska popiera inicjatywy konkurencyjne wobec systemów tworzonych przez organizacje kartowe. Formalnie proces uzyskiwania zgód odpowiednich instytucji jest jeszcze przed nami.
Na razie tworzymy spółkę, która będzie tworzyć standard płatności mobilnych w gronie sześciu banków. Ale system jest otwarty na inne banki, agentów rozliczeniowych, akceptantów płatności czy właścicieli sieci bankomatów. Ostatnio pozyskaliśmy do współpracy Krajową Izbą Rozliczeniową. Chcemy, żeby docelowo ta nowa infrastruktura służyła wszystkim.
Chcielibyśmy, żeby powstała jak najszybciej.
Udziały mają być równe.
Jesteśmy dziś mądrzejsi o to doświadczenie. Uzgodniliśmy, że w takich sytuacjach parytety akcji będą wyrównywane.
Prawdopodobnie w 2013 r. wzrost skali działania wyniesie około 5 proc., czyli będzie „słaby jednocyfrowy”. W 2014 r. liczymy na wzrost „silny jednocyfrowy”.
W przejęciach jesteśmy wstrzemięźliwi. Koncentrujemy się na przejęciu aktywów Nordei, ponadto musimy zbudować zasoby finansowe do takiego przejęcia, wreszcie musimy też być gotowi menedżersko. W październiku 2013 r. nie jesteśmy jeszcze gotowi. O ekspansji zagranicznej dziś myślimy nieco inaczej: nasi klienci korporacyjni, którzy prowadzą działalność w Polsce, bardzo często są już obecni za granicą. PKO Bank Polski dopiero od kilku lat intensywnie rozwija bankowość korporacyjną. Następny krok to wsparcie naszych klientów poza granicami Polski. W I półroczu 2014 r. zdecydujemy, jaki będzie nasz model obecności za granicą.
Są trzy drogi. Pierwsza to sieć przedstawicielstw, czyli placówek, które zajmują się relacjami z klientami, wsparciem dla nich. Druga opcja to otwarcie oddziału, gdzie mamy do czynienia już z faktycznymi operacjami bankowymi na terenie innych państw. Trzecia droga to partnerstwo z jakimś bankiem lub bankami. Być może w różnych krajach zdecydujemy się na różne opcje.
Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A. Kup licencję
Reklama
Reklama