- Wypracowaliśmy rozwiązanie, które pozwala znacząco przyspieszyć informatyzację sektora. Chcemy budować platformę, na której klient zaaplikuje o kredyt w swoim smartfonie - mówi Mirosław Skiba.
Mirosław Skiba, prezes SGB-Banku, jednego z dwóch zrzeszeń banków spółdzielczych. Wcześniej był członkiem zarządu Banku Zachodniego WBK, gdzie współpracował z obecnym premierem Mateuszem Morawieckim
Kieruje pan zrzeszeniem banków spółdzielczych. Jakie są perspektywy rozwoju tego sektora i samego SGB-Banku?
W centrum uwagi mamy technologię. Banki to dziś zarządzanie ryzykiem i informacją, to także cała sfera narzędzi informatycznych, bez których trudno sobie wyobrazić funkcjonowanie na rynku. Ale prawdziwą przewagę ciągle budują ludzie. To oni decydują o jakości banku, o jego otwartości na potrzeby klientów, o tempie zmian. Dobry personel to nadal klucz do sukcesu, jeden z dwóch podstawowych filarów – drugim są narzędzia technologiczne. Do niedawna bankowości spółdzielczej nie udało się wypracować takiego modelu informatyzacji, który pchnąłby banki do przodu i pozwolił im nawiązać kontakt z konkurentami – tak w przestrzeni związanej z klientem, jak i w zakresie efektywności kosztowej. Dziś jesteśmy już w innym punkcie, wypracowaliśmy rozwiązanie w postaci BS API, które pozwala znacząco przyspieszyć informatyzację sektora.
Gdy mowa o informatyzacji sektora spółdzielczego, to zwykle pojawia się kwestia centralizacji. A ona jest postrzegana przez spółdzielców jako likwidacja niezależności.
Chcemy utrzymania niezależności, podmiotowości banków spółdzielczych. Najlepiej byłoby centralizować funkcje zaplecza – sprawozdawczość, księgowość, zarządzanie kadrami, rozwiązania informatyczne…
…zarządzanie ryzykiem?
Tak, ale w odniesieniu do procesów standardowych.
Przychodzę po pożyczkę do banku spółdzielczego, wypełniam wniosek, a decyzja jest podejmowana u pana – w Poznaniu.
To rzadko działa tak, że systemy mają ostateczną władzę. One dają wskazówkę decydentowi. On też musi dokonać oceny we właściwy sposób. Ze względów prawnych oceny ryzyka nie można wyoutsource’ować.Ale obecny model można rozwinąć. Nie trzeba po każdy produkt przychodzić do banku. Żeby nawiązać kontakt z rynkiem, chcemy budować platformę, na której klient banków spółdzielczych zaaplikuje o kredyt w swoim smartfonie.
Zbudujecie internetowego pośrednika finansowego?
To może być platforma, której właścicielami będą banki spółdzielcze – cyfrowa alternatywa dla klientów, którzy nie przychodzą do banków, bo preferują kontakt zdalny.
Kiedy ta platforma zacznie działać?
Program „mobilnego przyspieszenia” już realizujemy. Mamy już wszystkie znaczące mobilne metody płatności. Gdyby ktoś kilka miesięcy temu coś takiego usłyszał, trudno byłoby mu w to uwierzyć. Kolejnym etapem są prace – już rozpoczęte – nad wspólną platformą bankowości mobilnej dla wszystkich BS-ów w zrzeszeniu.
Platforma, o której pan mówił, to będzie osobna spółka?
Nie. Chcemy, żeby to bank zrzeszający był jej twórcą i zarządzającym.
Bank zrzeszający będzie sprzedawał pożyczki na rzecz banków spółdzielczych, biorąc za to prowizję?
Model biznesowy nie został jeszcze określony.
Mówił pan o dostępie do płatności mobilnych. Czy klienci banków spółdzielczych w ogóle z nich korzystają?
Do tej pory nasi klienci nie mieli takiej możliwości. Pierwsze płatności wprowadziliśmy w sierpniu, czyli niedawno. Ale widzimy zainteresowanie. Poza tym wspólnie z drugim zrzeszeniem chcemy budować wizerunek banków spółdzielczych jako nowoczesnych, podążających za współczesnymi trendami. Właśnie rozpoczęła się nasza wspólna kampania reklamowa. Jednym z jej elementów będzie nacisk na nowoczesne metody płatności.
To nie pierwsza wspólna kampania banków spółdzielczych. Ładnych parę lat temu już taka była. Nie pierwszy raz jest też akcentowana nowoczesność – dużo się mówiło o bankomatach na linie papilarne. Tak naprawdę zarobili chyba tylko ich dostawcy…
Biometryczne bankomaty okazały się niszowym rozwiązaniem. Ale oczekiwania klientów się zmieniają. Dziś mówimy o rozwiązaniach, z których korzystanie jest już masowe. Miliony klientów banków spółdzielczych używają internetu, mają smartfony. Oczekują nowej jakości od swojego banku i my im to zapewniamy. Ale teraz, gdy oferujemy płatności mobilne –spodziewam się u nas dużo większych przyrostów.
W zeszłym roku bank zanotował ok. 150 mln zł straty. Z czego się ona wzięła?
Z konieczności zwiększenia rezerw na portfel kredytowy, który był budowany w poprzednich latach. Były też konieczne odpisy na inwestycje w zamknięte fundusze inwestycyjne.
Jak wyglądają bieżące wyniki banku?
Zgodnie z planem, który był prezentowany jako wewnętrzny i grupowy plan naprawy. Co ważne, został zaakceptowany przez nadzorcę. Jeśli chodzi o zmniejszanie udziału kredytów poniżej standardu, uzyskujemy wyniki lepsze niż zakładaliśmy. Udało nam się szybciej, niż przyjmowaliśmy, zmniejszyć strumień psujących się kredytów. Teraz szybciej reagujemy w przypadku problemów.
Jakiego typu kredyty sprawiają problemy?
Nie można mówić, że to jakiś konkretny rodzaj kredytu czy kredyty dla określonej branży. Wcześniej problemem było ogólne podejście do zarządzania ryzykiem. My to mocno zmieniamy. Przejrzeliśmy cały portfel, urealniliśmy odpisy, czego efektem był taki, a nie inny wynik w ubiegłym roku. Nasi udziałowcy – banki spółdzielcze – podeszli do tego z pełnym zrozumieniem. Akceptując przygotowaną przez nas jeszcze w ubiegłym roku strategię, zgodzili się na podwyższenie kapitału i na wiosnę objęli nową emisję akcji i 10-letnie obligacje, które również są zaliczane do funduszy własnych. Dzięki temu bardzo szybko, bo w zaledwie pół roku, zamknęliśmy cały proces wynikający z planu ochrony kapitału.
Współczynniki kapitałowe są dziś powyżej minimalnych wymagań nadzoru?
Tak. Całkowity współczynnik wynosi 16,6 proc. (wymóg regulacyjny to 13,5 proc.), współczynnik kapitału podstawowego to 12,2 proc. (minimalny wymóg regulacyjny w odniesieniu do kapitału podstawowego wynosi 11,5 proc). Jesteśmy na bezpiecznej pozycji.
O jaką kwotę został podniesiony kapitał?
100 mln zł dzięki emisji akcji i 150 mln zł w postaci dodatkowych instrumentów.
Nie było problemu z przekonaniem udziałowców – banków spółdzielczych do zaangażowania tych środków?
Przedstawiliśmy trudny, ale wiarygodny plan. Nie powiem, że to był łatwy proces, szczególnie dla mnie, jako dla osoby spoza środowiska. Jak pokazał czas, nasze działania były słuszne. Grupa SGB pokazała też, że bankowość spółdzielcza ma bardzo mocną zdolność do autosanacji – bez wyciągania ręki po pomoc z zewnątrz.
Jaki był argument przekonujący banki do udziału w dokapitalizowaniu? „Jak się nie zgodzicie, połączą nas z drugim zrzeszeniem”?
Nigdy nie używaliśmy tego typu argumentów. Strach może być motywujący, ale na pewno nie w tym przypadku. Przekonujący był plan biznesowy i szanse, jakie otwierają sobie banki spółdzielcze, inwestując w przedsięwzięcie, którego są współwłaścicielami. Ważne było to, że nie skupialiśmy się tylko na poradzeniu sobie z bieżącymi problemami. Od początku pokazywaliśmy przestrzeń, w której chcemy działać na rzecz całego zrzeszenia.
O „strach” pytam również dlatego, że pojawiały się informacje, że przychodzi pan do SGB, żeby doprowadzić do konsolidacji obu zrzeszeń. A być może nawet ich upaństwowienia.
Cóż, okazało się, że to były jakieś legendy. Nie wiem, jak to nazwać. Działania, które podjęliśmy do tej pory, absolutnie tej tezy nie potwierdzają.
Czyli gdy było potrzebne dokapitalizowanie, nie rozmawialiście np. z Polskim Funduszem Rozwoju?
Nie.
Jakiego wyniku można się spodziewać w tym roku?
Kilkadziesiąt milionów. To nie będzie rozwiązywanie rezerw, ale bieżąca działalność. ©℗