Subskrybuj nas na Youtube
Wielkie firmy uwielbiają opowiadać, że chcą działać jak start-upy. Okazuje się to bardzo trudne w realizacji
Niektórzy z was, drodzy czytelnicy, znają to z własnego podwórka. Duża, opasła firma deklaruje, że od tej pory będzie zwinna jak start-up. W biurach pojawiają się pufy, piłkarzyki, od czasu do czasu pizza oraz świeże owoce w skrzynkach. Szumu wokół tego jest tyle, jakby przedsiębiorstwo się przebranżowiło i zaczęło wysyłać ludzi na Księżyc. Organizowane są zebrania, na których zatrudniony z zewnątrz „kołcz” tłumaczy, jak ważna dla firmy jest jej kultura.
I właściwie tyle. Po początkowym okresie burzy i naporu wszystko cichnie, pizza znika, zebrania się kończą, a stół do piłkarzyków – chociaż jeszcze od czasu do czasu ktoś w nie pyka – zaczyna zbierać kurz. Wszystko wygląda tak jak dawniej. Po wielkiej zmianie organizacyjno-kulturowej pozostają jedynie anegdoty opowiadane przy dystrybutorze z wodą i na papierosie. Okazuje się, że bardzo trudno jest wygonić „ducha Molocha”.
/>
Zwinny malec
Tylko co to znaczy, że duża firma ma być jak start-up? Przede wszystkim dotyczy to tempa działania. Start-upy znacznie szybciej podejmują decyzje, żwawiej reagują na problemy oraz prędzej wprowadzają innowacje (czy będą to usprawnienia już istniejących produktów, czy zupełnie nowe propozycje). W codziennym użyciu są takie słowa jak „lean” (efektywny) czy „agile” (zwinny, zręczny).
W praktyce przekłada się to na inną filozofię działania, chociażby przy wypuszczaniu nowych produktów. Start-up nie czeka, aż ten będzie gotów w 100 proc., ale przygotowuje najpierw prototyp wyposażony w podstawową funkcjonalność (MVP, czyli minimum viable product) i sprawdza, jak zareagują na niego potencjalni klienci. Jeśli są zainteresowani, przeznacza dodatkowe zasoby na jego udoskonalenie i dopieszczenie. W ten sposób start-upy unikają błędu większych firm, który polega na zbyt długim procesie rozwoju produktu. Ryzyko bowiem jest takie, że coś, nad czym firma pracowała w pocie czoła przez dwa lata, ostatecznie okaże się nieatrakcyjne dla klientów – bo nikt wcześniej nie sprawdził, czy sam pomysł ma jakiekolwiek szanse rynkowe.
Tędy droga
Prędkość działania wiąże się ze strukturą przedsiębiorstwa – im ta bardziej jest skomplikowana, tym większe prawdopodobieństwo, że obieg informacji (a więc pomysłów i poleceń realizacji) przebiega w glacjalnym tempie. Najlepiej podsumował to guru zarządzania Eric Ries w książce „The Startup Way”: „W staromodnej firmie eksperci w swoich dziedzinach są pogrupowani w wyspecjalizowanych działach; w nowoczesnej firmie interdyscyplinarne grupy pracują razem; staromodna firma prowadzi wielkie programy; nowoczesna firma natychmiast wdraża eksperymenty”.
Wielkie firmy oczywiście zdają sobie sprawę z własnych słabości, w związku z czym na różne sposoby starają się z nimi walczyć. Może się to odbywać na wiele sposobów. Część stara się wydobyć z pracowników ducha przedsiębiorczości, organizując programy intrapreneurship (entrepreneurship, przedsiębiorczość). W ich ramach pracownicy, którzy zgłoszą ciekawy pomysł, otrzymują zasoby na jego realizację. Inne firmy tworzą specjalne jednostki – czy to specjalne fundusze venture capital, które skupują start-upy z danej branży i umożliwiają im rozwój po to, aby opracowane tam rozwiązania zaimplementować później w spółce matce – czy to wydzielone części w obrębie samej firmy, którym zapewnia się większą swobodę działania w nadziei, że wygenerują pożądane innowacje.
Ich pracownicy najczęściej dostają carte blanche na wypróbowanie nowych pomysłów i budżet na realizację (nie muszą dzięki temu biegać do księgowości z każdą fakturą za spinacze). Przykładem koncern zbrojeniowy Lockheed Martin i ich wydzielona część zwana Skunk Works. Po takie rozwiązanie sięgnął również Microsoft, kiedy zdecydował się na budowę okularów do rozszerzonej rzeczywistości HoloLens; na czele zespołu do zadań specjalnych, który opracował urządzenie, stanął Alex Kipman, który wcześniej w firmie odpowiadał za konstrukcję przystawki Kinect umożliwiającej sterowanie grami komputerowymi za pomocą całego ciała.
Nie wiedzieli, co mieli
Ale najsłynniejszym przykładem takiej specjalnej, wydzielonej części, w której inżynierowie mogli się swobodnie bawić, było Palo Alto Research Center, czyli jednostka badawcza zajmującej się produkcją kopiarek firmy Xerox. Charles McColough, współzałożyciel Xeroxa i ówczesny prezes firmy, dał zielone światło na powstanie laboratorium w 1970 r., ponieważ przeczuwał nadchodzącą rewolucję technologiczną i nie chciał, aby jego firma została w tyle. Nie tylko zapewnił inżynierom PARC odpowiednie fundusze, ale nawet zadbał o odpowiednią lokalizację, z dala od serca korporacji. Centrum mieściło się w Dolinie Krzemowej, samym sercu komputerowych innowacji (wtedy i dziś) w Kalifornii, czyli na zachodnim wybrzeżu USA. Xerox swoją siedzibę miał na wybrzeżu wschodnim.
To właśnie w PARC wymyślono lub doprowadzono do perfekcji większość technologii, które dzisiaj wydają się nam oczywiste: w tym komputer osobisty, graficzny system operacyjny, mysz komputerową czy drukarki laserowe. Niestety, poza tą ostatnią kategorią Xeroxowi nie udało się na czas rozpoznać potencjału rynkowego ani jednego z tych wynalazków. Steve Jobs, którego wycieczka po PARC zainspirowała do stworzenia własnych produktów, wspominał po wielu latach: „Gdyby Xerox wiedział, co tak naprawdę miał, i postanowił zrobić z tego użytek, mógłby stać się firmą tak wielką jak IBM i Microsoft razem wzięte – największą firmą technologiczną na świecie”.
Marnując przyszłość
Tak się jednak nie stało – przede wszystkim dlatego, że Xerox nie był w stanie właściwie ocenić pomysłów, nad jakimi pracowano w Palo Alto. Kiedy tamtejsi inżynierowie zbudowali komputer, który mieścił się na biurku – w tamtych czasach to była rewolucja – kierownictwo firmy, przyzwyczajone do obracania się wśród klientów korporacyjnych, gotowych słono płacić za sprzęt, nie pomyślało, aby obniżyć koszty maszyny i zaoferować ją klientowi masowemu. W efekcie na rynku komputerów osobistych Xerox został pobity przez Apple’a i już na początku lat 80. zrezygnował z rywalizacji.
„Idea komputera osobistego oznaczała, że będą potrzebne znacznie tańsze maszyny, które dotrą do znacznie szerszego grona odbiorców niezainteresowanych tym, co swoim klientom sprzedawał dział rozwoju systemów” – narzekał John Ellenby, wówczas pracownik Xeroxa i jeden z ojców laptopa, w książce „Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer” („Marnując przyszłość: jak Xerox wynalazł, a potem zignorował, pierwszy komputer osobisty”) autorstwa Douglasa Smitha i Roberta Alexandra.
Książka stanowi doskonałe studium tego, jak zewnętrzne zawirowania wokół firmy (w latach 70. Xerox zmagał się z zarzutami o praktyki monopolistyczne), wewnętrzne walki o władzę i wpływy, a przede wszystkim filozofia innowacji ograniczająca się do przemówień (McColough, jak się okazało, ostatecznie nie miał wielkiego serca do nowatorskich rozwiązań) sprawiły, że osiągnięcia PARC nie ujrzały światła dziennego.
/>
Inżynierowie uciekli
Problemy firmy z dostrzeganiem innowacji były tak poważne, że kłopoty z przebiciem się miała nawet drukarka laserowa – i to w sytuacji, kiedy Xerox zaczął tracić udział w rynku na rzecz Kodaka i japońskich firm. Inżynierowi, który nad nią pracował – Gary'emu Starkweatherowi – szef groził zwolnieniem, jeśli nie przestanie tracić czasu na ten bzdurny pomysł. Starkweather chował więc prototyp za zasłoną i dłubał przy nim, kiedy nikt nie patrzył.
„Wielkość firmy stała się naszym największym obciążeniem. Zbyt dużo ludzi pracowało nad zbyt dużą liczbą projektów, co prowadziło do przeglądów, przeglądów tych przeglądów, ale przede wszystkim do porażek. To wszystko oznaczało, że musieliśmy zatrudniać coraz więcej osób. Hierarchia firmy stała się bardziej skomplikowana pod koniec lat 60. i od tej pory ważniejsze było dostanie pozwolenia na coś niż wykonywanie jakiejkolwiek pracy” – narzekał Starkweather na łamach „Marnując przyszłość”.
A co do inżynierów z Palo Alto, to większość miała już dosyć pracy w firmie, która nie jest w stanie przekuć ich wynalazków na produkty. Ostatecznie część z nich zwabił do Apple’a Jobs, a Xerox stał się obiektem żartów, bo konkurencja podbierała mu nie tylko inżynierów, ale też pomysły – co zresztą opisał magazyn „Fortune” w artykule „Laboratorium, które uciekło od Xeroxa” z 1983 r.
Historię centrum badawczego PARC powinien znać na pamięć każdy prezes i każdy coach, który stara się przeprowadzić poważną zmianę kulturową w organizacji. Pokazuje ona, że nawet działania proinnowacyjne – wydzielenie osobnej jednostki badawczej, zapewnienie jej autonomii i własnego budżetu – mogą w ogóle nie przełożyć się na jakiekolwiek efekty. Dokładnie tak, jak pisał Ries: specjaliści we własnych silosach i wielkie programy. ⒸⓅ
