Wprowadzić bank do ścisłej czołówki naszej bankowości – taki dostałem mandat od akcjonariusza - powiedział w wywiadzie dal DGP Artur Klimczak prezesem Getin Noble Banku.
Reklama
Artur Klimczak prezesem Getin Noble Banku został na początku tego roku. Wcześniej sprawował funkcję wiceprezesa. Został ściągnięty w celu przekształcenia GNB w liczący się na rynku bank uniwersalny. Wcześniej udało mu się to w Banku Millennium, który również był zaangażowany na dużą skalę w kredyty frankowe, a także opcje walutowe. Karierę w bankowości rozpoczął na początku lat 90. w Citibanku w USA. Fan Bayernu Monachium (był nim, zanim zaczął tam grać Robert Lewandowski). / Dziennik Gazeta Prawna
W I półroczu Getin Noble Bank miał ponad 160 mln zł straty. Skąd ona się wzięła? Na ile to wynika z tworzenia rezerw kredytowych, a na ile ze zmiany modelu biznesowego? Od pewnego czasu z maszynki do sprzedaży drogich dla klientów produktów inwestycyjnych i kredytów przekształca się w tradycyjny bank uniwersalny.
Lwia część to wynik tworzenia rezerw. Jeśli chodzi o przychody czy koszty działania, w żaden sposób nie odbiegamy od tego, co znajduje się w realizowanej strategii banku i co znalazło się w oryginalnej wersji programu postępowania naprawczego, który skierowaliśmy do Komisji Nadzoru Finansowego w ubiegłym roku.

Reklama
Niedawno program był przez was jednak aktualizowany. Dlaczego?
Rezerwy na kredyty okazały się większe niż pierwotnie zakładano. Jeśli chodzi natomiast o jakość portfela, nie ma w tej pozycji dużych zmian. Nie doszło również do zawarcia transakcji sprzedaży portfeli złych kredytów.
One w części pozwoliłyby na zmniejszenie rezerw. Co spowodowało, że tych transakcji nie było? Inne banki sprzedają portfele złych kredytów.
Rynek jest jednak trudniejszy. Prowadziliśmy rozmowy, ale nie zakończyły się one transakcjami. Trudno mi wypowiadać się za drugą stronę.
Większe rezerwy wiążą się także z tym, w jaki sposób je się tworzy. Przyjęliśmy obecnie w banku konserwatywne podejście do kwestii tworzenia rezerw kredytowych. Przesadny optymizm jest niewskazany, tym samym wolimy być przyjemnie zaskoczeni niż negatywnie rozczarowani.
Problem ze złymi kredytami dotyczy hipotek walutowych.
Głównie kredytów hipotecznych, ale nie tylko tych w walutach. Podobnie jest z kredytami złotowymi udzielanymi kilka lat temu. Wiele z nich było po prostu przyznawanych w niewłaściwy sposób. Teraz musimy za to płacić.
Zapowiadaliście, że w przyszłym roku będzie już zysk. Na ile jest to realne?
Półtora roku temu założyliśmy, w jaki sposób dojść do sytuacji, w której bank jest dochodowy, ma rentowność porównywalną z pięcioma, sześcioma największymi konkurentami na rynku, a przy tym jest to rentowność oparta na trwałych, przewidywalnych i powtarzalnych dochodach. Ta zmiana w krótkim okresie wiąże się jednak ze zmniejszeniem przychodów. Podam jeden przykład, choć można ich wskazać wiele. Jeśli rezygnujemy ze sprzedaży drogich ubezpieczeń kredytów gotówkowych, to nie tylko natychmiast odczuwamy ubytek dochodów, ale też musimy oddawać pieniądze klientom, którzy rezygnują z takich ubezpieczeń. Wprowadziliśmy tańsze polisy, które będą dawać nam bardziej przewidywalne dochody, ale początkowo rezygnacje z wcześniejszych polis mają niekorzystny wpływ na wyniki. To, że ten dołek nastąpi, uwzględniliśmy w naszych planach. Ma on jednak, o czym należy pamiętać, charakter przejściowy.
Prezentując wyniki podkreślaliście, że główna stopa oprocentowania depozytów spadła poniżej stopy WIBOR. Jest jeszcze miejsce na obniżki?
Stawki oprocentowania raczej nie będą spadały. Obniżka kosztów finansowania będzie wynikała ze struktury portfela – zmniejszania się udziału depozytów terminowych, przy wzroście osadu na rachunkach bieżących.
Czy w przyszłym roku będzie zysk?
Zakładamy, że 2018 r. zamkniemy z wynikiem pozytywnym, przy czym w tym momencie nie jesteśmy jeszcze w stanie określić jego poziomu. Strona przychodowa będzie kontynuowała wyraźny trend wzrostowy, a maksimum odpisów kredytowych będzie już najprawdopodobniej za nami. Warto podkreślić, że planujemy bardzo ostrożnie, np. nie uwzględniamy już sprzedaży portfeli złych kredytów ani żadnych innych jednorazowych transakcji, jak np. sprzedaż części biznesu, które miałyby pozytywny wpływ na wynik banku. Nie zakładamy też wzrostu stóp procentowych, choć jest to prawdopodobne i miałoby korzystny wpływ na wyniki.
Tempo poprawy wyników jest ważne, ale najważniejsze jest odbudowanie fundamentów biznesu. Nie chodzi o to, żeby w 2018 r. śrubować zysk kosztem 2019 czy 2020 r.
Jak na wyniki może wpłynąć nowy prezydencki projekt ustawy dotyczącej restrukturyzacji kredytów walutowych? Getin Noble ma największy wśród banków uniwersalnych udział takich należności w bilansie.
Nie robimy żadnych założeń, bo nie wiemy, jaka będzie finalna wersja przepisów. W ostatnich dwóch latach było już kilka projektów. Propozycja prezydenta musi przejść przez parlament, a tam możliwe są zmiany.
Jednak gdyby przepisy weszły w życie w proponowanym dziś kształcie, oznaczałyby dla banku spore koszty i zapewne uniemożliwiłyby osiągnięcie zysku.
Mamy uzgodnienie z nadzorem, że jednorazowe wydarzenia – na plus, jak sprzedaż złych kredytów, albo na minus, jak tego typu regulacje – nie wpływają na realizację programu naprawczego. Z zastrzeżeniem, że wtedy harmonogram dochodzenia do zakładanych celów odpowiednio się wydłuża. Dlatego skupiamy się na tym, na co mamy wpływ: na poprawie jakości procedur, ryzyka, produktów. Żeby np. proces kredytowy był bezpieczny. Czy też na tym, co zrobić, żeby klienci rozumieli produkty, które u nas kupują. I aby chcieli do nas wracać.
Jakie są efekty? Ostatnio przestaliście publikować dane o liczbie klientów. Zwykle oznacza to spadki.
Takimi danymi łatwo manipulować. Wszystkie banki musiałyby podawać je dokładnie w taki sam sposób, żeby były miarodajne. Co mi z tego, iż otworzę dziesiątki tysięcy kont, które w rzeczywistości nie będą aktywne? Dla mnie kluczową miarą jest przyrost osadu na nisko oprocentowanych kontach oszczędnościowych i nieoprocentowanych rachunkach. Co lepiej świadczy o tym, że klient chce korzystać z tego, a nie innego banku? W ciągu roku bez promocji wartość osadu wzrosła u nas o miliard złotych.
Czy nie jest tak, że słabe wyniki skutkują odpływem klientów?
W krótkim okresie nie. Gdyby zobaczył pan statystyki przelewów z banku i do banku czy wykorzystania infolinii – nie byłby pan w stanie wskazać, kiedy publikowaliśmy wyniki. W dłuższej perspektywie bank musi oczywiście mieć dobre wyniki, to jeden z elementów budowy zaufania klientów.
Spokój utrzymał się po tym, jak „Gazeta Wyborcza” pytała w dużym tekście, czy Getin Noble Bank „da się postawić na nogi”?
Co oczywiste, odbiór tego typu tekstów nie może być pozytywny.
Na jakie wsparcie może liczyć bank od głównego akcjonariusza – Leszka Czarneckiego, jednego z najbogatszych Polaków? Niedawno objął on nową emisję akcji, ale w ten sposób trafiło do was kilkadziesiąt milionów złotych. Ta kwota nie zmienia sytuacji banku.
Przede wszystkim wsparcie to nie tylko pieniądze. Istotne jest też zainteresowanie tym, co się w banku dzieje, zaangażowanie we wprowadzane zmiany. To dla mnie niewygodne pytanie, bo nie chciałbym wyjść na prezesa, którzy przypochlebia się akcjonariuszowi. Ale muszę powiedzieć, że bank otrzymuje olbrzymie wsparcie co do kierunku wprowadzanych zmian, których istotą jest poprawa fundamentów przede wszystkim w długim terminie, nawet kosztem krótkoterminowego pogorszenia wyników. Nie musimy malować trawy na zielono przed właścicielem. Zresztą on w niektórych sprawach ma więcej cierpliwości niż ja.
I jeszcze jedno: za błędy, które były w banku popełnione w przeszłości, to on zapłacił wymiernie i najwięcej. Nie brał dywidendy, nigdy nie sprzedał akcji. Strata nie jest więc dla niego czymś abstrakcyjnym. Pewnie dałoby się znaleźć inne osoby, które w przeszłości mogły korzystać na agresywnym, nastawionym na cele krótkookresowe zarządzaniu bankiem. Ale ten rozdział jest całkowicie zamknięty. Obecnie priorytetem jest przedostanie się do opinii publicznej z wizerunkiem banku wzorowo zarządzanego, respektującego wysokie standardy etyczne i skupiającego ludzi zdeterminowanych, by wprowadzić bank do ścisłej czołówki naszej bankowości. Taki dostałem mandat od akcjonariusza.