Subskrybuj nas na Youtube
O tym, że zamiast dać się ponieść emocjom i wdawać w wojnę nerwów, zawsze warto negocjować.
PSYCHOLOGIA
Mało kto kwestionuje zasadę, że gdybyśmy byli racjonalni i się dogadywali, to zyskiwalibyśmy więcej. Kłopot w tym, że nie jesteśmy.
Lepiej zarabiać 50 tys. czy 100 tys. dol.? – pytanie jest proste, podobnie jak założenia. 50 tys. zarabialibyśmy w społeczeństwie, gdzie średni dochód wynosi 30 tys. dol., a 100 tys., gdy ten sięga 125 tys. dol. – Zakładając, że ceny są te same w obu przypadkach, należałoby wybrać drugą opcję. Ale ekonomiści wiedzą, że ludzie są wrażliwi na relatywne zyski i wolą zarabiać więcej niż inni, nawet jeśli oznacza to niższy absolutny dochód – mówi Tomasz Piotr Sidewicz, wieloletni negocjator. – Badania Pepper pokazują, że 46 proc. menedżerów wskazało, że woleliby mniejsze wynagrodzenie, gdyby tylko było ono wyższe niż u innych.
Niemożliwe? A jednak! Nic więc dziwnego, że ponownie ożywają pytania, co wybierać. Co i rusz toczą się zacięte dyskusje, co faktycznie będzie lepszym rozwiązaniem. Wybuchają na nowo kłótnie, jaką strategię działania przyjąć. Tego typu rozterki stały się też moim udziałem, kiedy zdecydowałam się zagrać w jedną z gier szkoleniowych opartych na dylemacie więźnia. Co prawda już wcześniej wiedziałam, jakie sztuczki oraz metody stosować, by negocjować skutecznie (wiedziałam też, żeby nie oceniać, nie pouczać, nie manipulować). Jednak dopiero teraz postanowiłam sprawdzić, czy i dlaczego w ogóle warto się dogadywać.
Bo mało kto kwestionuje zasadę, że gdybyśmy byli racjonalni i się dogadywali, to zyskiwalibyśmy więcej. Kłopot jednak w tym, że nie jesteśmy.
Koniec rozmów. Co za pech! Muszę wyłożyć 60 tys. zł za pięć motorów, choć konkurencja dała za nie o połowę mniej. A mogłam jeszcze bardziej zbić cenę. Albo zobaczyć, jak zachowają się inni gracze. No nic, poczekam na drugą rundę negocjacji i zmienię strategię działania. Przy drugim podejściu odpadłam już po 15 min – doszło do drobnych nieporozumień, bo rozmowy były prowadzone w pośpiechu. A wtedy nietrudno o nieporozumienie. Przy trzecim dotrwałam do godziny – druga strona z premedytacją nie dotrzymała ustaleń ze spotkania i zaczęła grać tylko na swoją korzyść. Podobnie przy kolejnych, bo przedstawiciel firmy zaczął jawnie okazywać negatywne emocje, kiedy tylko wracałam do podstawowej stawki.
Palec w kawie
Oddzielenie ludzi od problemu, rezygnacja z negatywnego nastawienia do drugiej strony, koncentracja na sprawach, a nie na stanowiskach, stosowanie kryteriów obiektywnych, zmniejszanie poczucia wrogości – jednym tchem zalety negocjacji wymienia na początku spotkania organizator gry. – Kiedy w nich uczestniczę, wiem, że sprawca zdarzenia działa w silnych emocjach, a im silniejsze emocje, tym mniej racjonalne myślenie. Moim zadaniem jest więc sprawić, by dał upust tym emocjom. On wręcz tego ode mnie oczekuje.
Ujemną stroną tego pozornie pożądanego efektu jest to, że druga strona z początku jeszcze bardziej się usztywnia. Przykład? Związki zawodowe w państwowych firmach – bo to tam negocjacje są w ostatnich latach najbardziej burzliwe – gotowe w każdej chwili na szantaż („Albo pełna zgoda, albo protest głodowy!”). Jeśli już lądują na rozmowach z zarządem, to po kilku minutach potrafią je zakończyć teatralnym wyjściem z sali. Żeby to zrobić, potrzebują albo pretekstu, albo – kiedy go nie ma – sprowokowania drugiej strony. Słowem, zachowaniem, brakiem komentarza. W zeszłym roku podczas rozmów w Kompanii Węglowej wystarczyło np. nazwanie działań związkowców „pajacowaniem”, rządowi negocjatorzy z miejsca stali się „gówniarzami”, a dalsze rozmowy niemożliwe.
Ale obecność negocjatora bywa też konieczna z innego powodu. Trzeba wciąż trzymać się faktów. To tym trudniejsze, że sytuacja przypomina wojnę nerwów. Negocjator wzywany do Jastrzębskiej Spółki Węglowej (prosi o anonimowość) opowiada: – Zarząd jest gotowy szybko pójść na ustępstwa, bo wie, ile firma może stracić na przestoju. Tyle że kieruje nim przede wszystkim strach, a ten nie jest dobrym doradcą. A związkowcy? Oni, coraz częściej wspierani przez speców od PR, takiej presji nie mają. Zachowują się niczym terrorysta, który wie, że druga strona nie ma alternatywy. Zakładają, że wcześniej czy później zarząd ustąpi, bo przecież rząd, a to on ma udziały w państwowych spółkach, musi liczyć się z nastrojami społecznymi. – Ale w którymś momencie nawet desperat zacznie myśleć o tym, jak skończyć spór. Przecież on też wie, że taka sytuacja nie może trwać latami. Pozwala więc drugiej stronie zachować twarz – przekonuje inny z negocjatorów (też nie chce podawać imienia i nazwiska). Może to być zgoda na rozłożenie podwyżki w czasie, na jej niższą wysokość, na wypłatę premii od przyszłych zysków.
Aby zminimalizować ryzyko kolejnych konfliktów, negocjator testuje możliwe do zaakceptowania granice kompromisu. Co najważniejsze, prowadzi rozmowy ze wszystkimi stronami jak partner z partnerem – jego celem jest odbudowanie zdrowego dystansu, zwłaszcza wtedy, kiedy spór jest już na tyle zaogniony, że przypomina sytuację klienta w kawiarni. Ten delektuje się kawą, gdy nagle podchodzi do niego obcy człowiek i chce się napić z jego filiżanki. – Klient odmawia, więc nieznajomy wkłada palec do kawy. Co robi klient? Wychodzi, bo nie chce się narażać szaleńcowi. Ale ma też świadomość, że ten, jeśli raz zamoczył palec, zaraz będzie chciał tam wepchnąć całą rękę. A potem zażąda kolejnej kawy – dopowiadał w mediach jeden ze związkowców. – Chodzi też o to, żeby jak najwcześniej zastopować konflikt (procedura negocjacyjna uczy rozumienia racji innych) i podjąć próbę odpowiedzi na realne potrzeby i oczekiwania (daje możliwość wzajemnego uczenia się), choć metoda ta do najłatwiejszych nie należy – dodaje negocjator z JWS. Na razie, jak zapewnia, pomysłów na wyjście z kryzysu mu nie brakuje.
Wojciech Haman, współautor książki „Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy”, również uważa, że partnerzy w negocjacjach zachowują się racjonalnie do momentu pojawienia się negatywnych emocji. „Wtedy przestają współpracować i są gotowi zrobić wszystko, by dowalić przeciwnikowi, bez względu na koszty. To złe emocje powodują, że małżeństwa walczą ze sobą latami, narażając dzieci na traumatyczne przeżycia, i ponoszą straty materialne. Firmy tracą szanse rynkowe i pieniądze, ponieważ dwóch prezesów przestało się lubić. Scena polityczna pełna jest osób tak wściekłych na innych, że nie są w stanie z nimi rozmawiać” – napisze też w jednym z felietonów. I doradzi na koniec: „Dlatego, jeśli chcesz, opłaca ci się lub musisz się z kimś porozumieć, zrób wszystko, aby ochronić siebie i partnera przed negatywnymi emocjami i złymi projekcjami”.
Przy szóstym podejściu byłam przekonana, że mnie oszukują, więc w ogóle nie chciałam negocjować; choć jednocześnie wiedziałam, że to spotkanie mogłoby teoretycznie zwiększyć wyniki obu stron. Przy siódmym podeszłam do rozmów, ale z góry planowałam zemstę. Przypisałam drugiej stronie najgorsze możliwe motywy działania. Byłam przekonana, że chce mnie wykorzystać, ośmieszyć i pokonać. Przy ósmym, dziewiątym i dziesiątym razie znowu kombinowałam ze stawkami, to je zwiększając, to je zmniejszając. Bezskutecznie.
Śmigłowiec w bibliotece
Podobnych strategii działania jest wiele, choćby mediacje czy arbitraż. W czym negocjacje są lepsze? W tym, że zakładają dążenie do wypracowania wspólnego celu. Bo celem negocjacji powinno być nie tyle odniesienie zwycięstwa, ile osiągnięcie porozumienia. Stąd zalecana zmiana zachowań z „Ty przeciw mnie” na „My przeciw problemowi”. Obydwie strony muszą być przekonane, że coś zyskają.
Polski znawca tematu Zbigniew Nęcki widzi w ogóle negocjacje jako „sekwencję wzajemnych posunięć, przez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów. Przy czym, co równie ważne, muszą mieć świadomość wspólnoty interesów, bo bez tego nie byłoby możliwe rozpoczęcie rozmów”. Tyle teoria. Nęcki podaje też przykład dwóch mężczyzn w bibliotece, którzy kłócą się o to, czy okno w sali powinno być otwarte czy zamknięte. Jeden chce, żeby było zamknięte, a drugi – otwarte na oścież. Targują się zawzięcie, jak bardzo można je otworzyć – uchylić, otworzyć do połowy czy może całkowicie? Żadne rozwiązanie ich jednak nie zadowala. Wtedy przychodzi bibliotekarka i pyta pierwszego mężczyznę, dlaczego tak bardzo chce otworzyć okno. „Żeby wpadło trochę świeżego powietrza” – odpowiada. Kobieta pyta wtedy drugiego, dlaczego chce, żeby okno było zamknięte. „Nie chcę, żeby mnie przewiało, jestem przeziębiony”. Po chwili zastanowienia bibliotekarka przechodzi w drugi koniec sali i tam otwiera okno. W ten sposób mężczyźni mieli zapewniony dostęp świeżego powietrza, ale bez przeciągu. – To opowiadanie jest typowe dla wielu negocjacji. Ponieważ mężczyźni skupili się na swoich stanowiskach – czy okno ma być otwarte, czy zamknięte – zatracili umiejętność znalezienia takiego rozwiązania, które zaspokoiłoby interesy ich obu. Gdyby bibliotekarka zwróciła uwagę wyłącznie na stanowiska ich obu, nigdy nie udałoby się jej rozwiązać konfliktu. Ale że dostrzegła też, jakie są ich interesy, czyli na czym im rzeczywiście zależy, udało jej się znaleźć właściwe rozwiązania – tłumaczy ten fenomen dr Agnieszka Postuła z Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. – I właśnie ta różnica między stanowiskami i interesami często decyduje o wyniku negocjacji.
Takie argumenty trafiają szczególnie do polityków. Tak bardzo, że nierzadko, jak np. Izrael i Palestyna, decydują się na podpisanie wstępnych porozumień, w których deklarują, że najtrudniejsze kwestie (dotyczące np. granic, osadnictwa i Jerozolimy) pozostawią do omówienia na koniec. Wcześniej poszukują rozwiązań łatwiejszych problemów, nawiązują dialog polityczny i dążą do normalizacji stosunków. I tak np. w 1993 r. Izraelczycy zgodzili się na uwolnienie kobiet odbywających kary więzienia i wycofanie się z Hebronu. Palestyńczycy z kolei dali się namówić na zrewidowanie stanowiska w kwestii państwowości, przekazania terrorystów oraz ustalenie wielkości własnych sił policyjnych. I znowu nic nowego, mógłby ktoś zauważyć. Przecież państwa nie od dziś podpisują umowy (także wstępne), na ich podstawie dochodzi do zawieszenia broni i zażegnania otwartego konfliktu. Tym razem jednak nie dość, że strony nie tylko nazwały swoje prawdziwe motywy (dlaczego o coś walczą albo dlaczego nie chciały się na coś zgodzić) i sformułowały problemy do wspólnego rozwiązania, lecz też dogadywały się eksterytorialnie. Rozmowy, których celem było ustalenie harmonogramu negocjacji i ustępstw palestyńsko-izraelskich, toczyły się w Oslo – pozwalały więc niejako przy okazji nawiązać im dobre relacje z innymi krajami Europy. To z kolei mogło zaprocentować wymiernymi korzyściami w kolejnych latach.
– Członkostwo w Unii Europejskiej i NATO już uświadomiło Polakom, że wiele decyzji dotyczących ich kraju jest podejmowanych w toku wielostronnych negocjacji. Zobaczyli też, że wychodzi to Polsce na dobre – zauważał też swego czasu Clay Ramsay, szef programu studiów międzynarodowych WPO (World Public Opinion). Wcześniej przeprowadził badanie w 21 krajach świata (reprezentują ponad 60 proc. światowej populacji) dotyczące deklarowanej skłonności do kompromisu. Polacy wypadali całkiem nieźle. Na pytanie: „Czy w rozmowach z innymi krajami mój rząd jest skłonny pójść na kompromis i czerpie z tego korzyści?” aż 53 proc. odpowiedziało twierdząco. Przy czym sztukę prowadzonej przez własny rząd dyplomacji równie mocno docenili jedynie Brytyjczycy (65 proc.). W przypadku Niemiec było to 46 proc., Amerykanów – 44 proc., a Ukraińców – 35 proc. Profesor Jacek Wódz, socjolog z Uniwersytetu Śląskiego, komentował wtedy: „To dowód na to, że Polacy rozumieją świat polityki. Dostrzegliśmy, że za granicą można ugrać więcej, idąc na ustępstwa. I doceniamy, że obecny rząd (badanie prowadzone było, kiedy u władzy było PO – red.), w przeciwieństwie do poprzedniego, nie walczy do ostatniej kropli krwi, tylko zachowuje się pragmatycznie”.
Wiele wskazuje, że teraz takie myślenie się zdezaktualizowało, przekonują mnie jednak rynkowi eksperci. I wskazują na zerwane w ostatnim czasie negocjacje z Francją w sprawie zakupu śmigłowców Caracal. „Oprócz samego kontraktu handlowego propozycja Airbusa miała znacznie ważniejszy aspekt; pozwoliłaby Polsce związać się z europejskim przemysłem obrony, zachowując przy tym suwerenność. A to wbrew pozorom jest niezwykle istotne, gdy się zważy na stopniowe przenoszenie punktu ciężkości strategii amerykańskiej w rejon Pacyfiku” – napisało 13 wysoko postawionych przedstawicieli francusko-polskiej grupy parlamentarnej w tekście „Niefortunna decyzja Po lski”.
Przy jedenastym podejściu wreszcie udało mi się uzyskać kwotę zbliżoną do rzeczywistej wartości pięciu motorów, czyli 30 tys. zł. O, pierwszy sukces. Niestety chwilę później okazało się, że osiągnęłam najniższy wynik spośród wszystkich grup – mimo nalegań tak przeciwnika w negocjacjach, jak i innych członków zespołu nie podjęłam ryzyka współpracy. Mnożenie argumentów tylko budziło moją frustrację, łatwo się irytowałam. Byłam przekonana, że naciskają na mnie, pouczają mnie i manipulują mną. Klapa na całego.
Polisa koszykarza
– Na pewno lepiej negocjować, a nie wojować?
– Jeżeli zadaje pani pytanie retorycznie, odpowiedź jest oczywista. Negocjacje jako gra coś za coś (nie mylić z targowaniem się) są drogą do wypracowania współpracy i korzyści dla obydwu stron. Pani ma mleko, ja mąkę i jajka i robimy razem naleśniki. To efekt naszej współpracy – przekonuje mnie Tomasz Piotr Sidewicz. Inga Kowalewska, psycholog biznesu i wykładowca Uniwersytetu SWPS, zauważa: – Przygotowani do pracy w stylu konfrontacyjnym mniej lub bardziej zakładamy, że wszelkie negocjacje zakończyć się muszą zwycięstwem albo klęską. Że są grą o sumie zerowej: aby ktoś wygrał, ktoś musi przegrać. Negocjacje w stylu kooperacyjnym są nam wciąż z zasady obce. A szkoda, bo pozwalają budować też wartość dodaną.
To może być chociażby poprawa wizerunku wśród zagranicznych inwestorów, co stało się ostatnio udziałem Polski po wygranych negocjacjach prowadzonych z niemieckim koncernem Daimler AG – ogłosił, że zainwestuje w Jaworze ok. 500 mln euro w nową fabrykę silników czy japońską Toyotą – która wpompuje 650 mln zł w rozbudowę dwóch zakładów w Polsce. W Wałbrzychu będzie produkować napędy hybrydowe, w Jelczu nowe silniki benzynowe. – Faktem jest, że ostatnio wokół Polski nie było dobrej atmosfery na świecie, a tego typu decyzje tworzą podstawę do tego, by i innych zachęcić do inwestowania u nas. Przecież jeśli zainwestowały Daimler i Toyota, światowe koncerny o uznanej reputacji, to natychmiast rozwiewają się wątpliwości, czy można tutaj spokojnie prowadzić duży biznes – komentował kilka dni temu Mariusz Adamiak, dyrektor biura strategii rynkowych w PKO Banku Polskim. Jego zdaniem to kwestia czasu, kiedy w ślad za tymi firmami przyjdą kolejne. – Warto pamiętać, że inwestycje to też pewna polisa bezpieczeństwa dla kraju. Jeżeli koncerny mają tu fabryki, to wiadomo, że one również o niego dbają, stają się w jakimś stopniu jego adwokatami.
Działa to dokładnie tak, jak pierwszy kontrakt reklamowy zawarty w 1984 r. między firmą Nike a Michaelem Jordanem (debiutował, ale już w pierwszym sezonie gry wziął udział w Meczu Gwiazd), późniejszym najlepszym graczem w historii koszykarskiej ligi NBA. Nike chciało wziąć Jordana do swojej „stajni”, proponowało zwykłe gratyfikacje: pieniądze, samochód. Ale agent koszykarza chciał dla niego czegoś więcej. Zażądał, by Nike nazwał buty nazwiskiem Jordana. Był to w sportach zespołowych absolutny precedens. Nike wahał się, bo gdyby Jordan zawiódł, to wszystkie wysiłki związane z promowaniem jego nazwiska poszłyby na marne. Szefowie firmy zdecydowali się podjąć ryzyko. I tak na rynku pojawiły się buty ze znakiem „Air Jordan”. „Była to przypuszczalnie jedna z najlepszych decyzji marketingowych w historii” – można przeczytać tak w krajowych, jak i zagranicznych podręcznikach. Eksperci negocjacyjni: – W nieskończonym ciągu takich rozgrywek współpraca w negocjacjach może prowadzić do stanu równowagi, a tym samym sytuacji wygrany-wygrany. Przecież im większa będzie sława koszykarza, tym większe też potencjalne zyski Nike. Inna rzecz, że im wyższa stawka, tym łatwiej i o możliwe ustępstwa.
W końcu przy piętnastym podejściu udało mi się wynegocjować lepsze warunki, a nawet zmaksymalizować wynik finansowy (25 tys. zł za pięć maszyn), po tym, jak uznając rację innych, dążyłam do realizacji wspólnych celów. Jeden z moich pomysłów zakładał np. zwiększenie zamówienia w przypadku, gdy firma obniży cenę jednostkową. Bez wpadki się jednak nie obyło. Obchodzą was tylko wasze interesy! Zawsze kombinujecie, żeby jak najmniej pracować? I tak ciągle spychacie robotę na innych! – padały kolejne uogólnienia.
Wet za wet
– Dlaczego częściej mamy do czynienia z wojną lub walką, zamiast z negocjacjami jako formą porozumienia? – dopytuję. Tomasz Piotr Sidewicz: – Bo człowiek jako istota nieracjonalna, niepotrafiąca kalkulować, targana emocjami w sytuacjach silnego stresu, pozbawiony jest możliwości zdroworozsądkowej oceny sytuacji. Do tego jeszcze pojawia się problem związany z dylematem negocjatora jako gry matematycznej.
Najkrócej mówiąc: sytuacja gracza przypomina dylemat więźnia, który jest jedną z dwóch podejrzanych przez policję osób. Ta, nie mając wystarczających dowodów do postawienia zarzutów, rozdziela zatrzymanych i przedstawia każdemu z nich tę samą ofertę: „Jeśli będziesz zeznawać przeciwko drugiemu, a drugi będzie milczeć, to wyjdziesz na wolność. Milczący dostanie z kolei dziesięcioletni wyrok. Jeśli obaj będziecie milczeć, odsiedzicie sześć miesięcy za inne przewinienia. Jeśli obaj będziecie zeznawać, dostaniecie po pięć lat”. Każdy z nich musi przy tym podjąć decyzję niezależnie i żaden nie dowie się, jak zdecydował ten drugi, aż do momentu wydania wyroku. Jak powinien postąpić? Co wybrać? Wiadomo, że każdy z graczy może zyskać, zdradzając przeciwnika, ale stracą obaj, jeśli obaj będą zdradzać.
– Generalnie jednak dylemat więźnia (negocjatora) nie jest w realnym świecie jednorazowy; tylko wtedy maksymalizacja swoich korzyści jest zawsze najlepszym rozwiązaniem, niezależnie od tego, co robi partner – zastrzega Tomasz Piotr Sidewicz. Jeśli dana sytuacja się powtarza, a to najczęstszy scenariusz – współczesny rynek to rynek długofalowych działań, wielostronnych umów i stale renegocjowanych kontraktów – to optymalna strategia zależy od tego, jak grają przeciwnicy oraz jak reagują na współpracę i maksymalizację zysków. Nawiązując do dylematu więźnia jako gry, w której biorą udział negocjatorzy, najskuteczniejsza może się okazać np. strategia wet za wet (strategia coś za coś, czyli ustępstwo za ustępstwo). – Polega na współpracy w pierwszej rundzie, a w każdej kolejnej na robieniu tego, co partner zrobił w poprzedniej. Jeżeli ten w następnych negocjacjach oczekuje od ciebie obniżenia ceny, twoją strategią musi być zwiększenie ilości zamówienia – przekonuje.
Ale pójście w negocjacje to lepszy wybór także dlaczego, że pozwala w ogóle na dalszą współpracę. W przeciwnym wypadku nierzadko nie ma już nawet o co walczyć, o czym ostatnio przekonali się pracownicy fabryki rur w Elblągu, należącej do duńskiego koncernu Logstor. Mieli skakać pod sufit za sprawą podwyżek, o które zacięcie walczyła tamtejsza „Solidarność”. Ta jednak strzeliła gola do własnej bramki – nie doczytała dokumentu, który wcześniej podpisała, emocje wzięły górę i awantura wybuchła na dobre. – Gdy im wszystko wytłumaczyliśmy, przyznali, że nie mają racji, ale nie potrafili się wycofać, tylko ogłosili referendum w sprawie strajku – tłumaczył Marek Malinowski, dyrektor zakładu. Strajk przeprowadzili, ale zamiast pieniędzy (30 zł podwyżki) zobaczyli pismo duńskiego właściciela. Ten „w sytuacji globalnego kryzysu, gdy musiał ograniczyć moce produkcyjne, zamknął fabrykę, z którą miał najwięcej problemów”. Też było nerwowo, ale nikt już nie protestował. Żal i rozgoryczenie pozostały do dziś, podobnie jak pytanie: „Po co było tkwić w konflikcie, zamiast się dogadać?!”
Grę kończę po czterech godzinach. Na koniec usłyszę jeszcze jedną radę prowadzącego, też zaczerpniętą z książki „Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy”: – Pamiętajcie, jeżeli już użyliście wszystkich najważniejszych argumentów, a druga strona nadal się opiera, oznacza to, że natrafiliście na ważne interesy, bez których zrozumienia i uwzględnienia nie posuniecie się w negocjacjach. Ani o milimetr.
Firmy tracą szanse rynkowe i pieniądze, ponieważ dwóch prezesów przestało się lubić. Scena polityczna pełna jest osób tak wściekłych na innych, że nie są w stanie z nimi rozmawiać
Negocjacje jako gra coś za coś (nie mylić z targowaniem się) są drogą do wypracowania współpracy i korzyści dla obydwu stron. Pani ma mleko, ja mąkę i jajka i robimy razem naleśniki. To efekt naszej współpracy
