Jak radzą sobie operatorzy pocztowi w nowej rzeczywistości

Handel elektroniczny w Europie znaczne przyspieszył w trakcie pandemii COVID-19. W 2021 r. gwałtownie wzrosła liczba zakupów online, bezprecedensowo zwiększyło się zapotrzebowanie na wydajną i zrównoważoną logistykę ostatniej mili. Jednak rok 2022 przyniósł skurczenie się rynku, w dużej mierze przypisuje się to rosnącym obawom konsumentów podsycanym niepewnością wynikającą z napięć geopolitycznych, w tym wojny w Ukrainie oraz powrotem do sklepów stacjonarnych. Przychody z e-commerce w Europie spadły do 596 mld dol. W 2023 r. rynek powrócił na ścieżkę wzrostową, z handlem elektronicznym skorygowanym o inflację i ze wzrostem na poziomie ok. 2 proc. Całkowity wolumen wzrósł o 4,9 proc., do 19,5 mld sztuk, uwzględniając 32 kraje (w tym Ukrainę, Rosję i Turcję).

Prognozy mówią o wzroście

Dostawa poza domem (OOH) pozostaje zarówno stymulatorem wzrostu gospodarczego, jak i beneficjentem ekspansji e-commerce, ponieważ pozwala na skalowalność operacyjną i niższe koszty operacyjne. Zgodnie z prognozą rynkową ECDB na maj 2025 r. przewiduje się, że sektor będzie się rozwijać dalej przy 9,5 proc. CAGR w latach 2025–2034. Wspierając ten trend, inne szacunki przewidują, że rynek wzrośnie do ponad 811,8 mld dol. do 2029 r., wraz z penetracją kupujących online osiągającą 60,8 proc. na całym kontynencie.

Z badań rynkowych przeprowadzonych przez naszą firmę Last Mile Experts oraz danych z Effigy Consulting wynika, że w 2024 r. najwyższe wolumeny KEP (przesyłki kurierskie, ekspresowe i paczki) odnotowano w regionie Azji i Pacyfiku (168 mld), a następnie Ameryki Północnej (22 mld) i Europie (19,5 mld).

Nie inaczej jest u nas w kraju, sektor KEP to jeden z najdynamiczniej rozwijających się potoków przesyłek w branży logistycznej. W 2024 r. jego wartość osiągnęła w Polsce 18,69 mld zł, rejestrując 13-proc. wzrost do 2023 r., a wolumen dostarczanych paczek zbliżył się do 1,2 mld, co stanowi 17-proc. wzrost do 2023 r. W tym samym czasie przychody firm wzrosły o 17,6 proc. Odnosząc się do stanu naszej gospodarki oraz przewidywań wzrostu na rynkach europejskich, można się pokusić o tezę, że w kolejnych latach będziemy obserwowali roczne wzrosty wolumenu i przychodów na poziomie kilkunastu procent rocznie. Dla każdego operatora oznacza to wielką szansę, ale i ryzyko pozostania w tyle.

Prywatne firmy kurierskie na ogół dobrze sobie radzą z rozbudową sieci operacyjnych oraz rozwiązaniami technologicznymi, które pozwalają na efektywne obsłużenie kolejnych szczytów paczkowych. Od lat niezaprzeczalnym liderem jest InPost, który wiele lat temu postawił na rozwój usług kurierskich opartych w głównej mierze na modelu dostaw OOH (out of home/poza domem) do paczkomatów oraz punktów PUDO (punkt nadań i odbiorów). Także inni duzi operatorzy, tacy jak: DPD, DHL, GLS czy ostatnio czarny koń, Orlen Paczka, dynamicznie zmieniają swoje wieloletnie modele operacyjne w kierunku dywersyfikacji modeli dostaw.

Modele biznesowe – klucz do sukcesu?

Jest jednak operator, który mimo ogromnego potencjału instytucjonalnego, historycznego i infrastrukturalnego nie zdołał w ostatnich latach utrzymać tempa zmian. W czasie gdy konkurencja inwestowała w technologię cyfrową, sortownie, terminale dystrybucyjnie sieci automatów paczkowych, operator ten nie był w stanie się skupić na nadchodzącej nieuchronnej zmianie. Wielu czytelników zapewne już domyśla się, o kim mowa – tak, niestety mówimy o Poczcie Polskiej, naszym narodowym przewoźniku, któremu zabrakło czasu i środków na rozwój struktury oraz technologii do obsługi sektora KEP. Dziś Poczta Polska znajduje się w punkcie krytycznym, świadczy usługi kurierskie na poziomie 90–100 mln przesyłek rocznie, generując przychody, które nie pokrywają kosztów operacji. Analizując dostępne dane oraz opinie ekspertów, operacje te są nierentowne i mogą generować straty na poziomie nawet do 50 proc.

Z dostępnych danych wynika, że ok. 60 proc. kosztów operacyjnych spółki stanowi zatrudnienie. Jest to struktura niespotykana w sektorze komercyjnej logistyki i niepozwalająca na długofalowe funkcjonowanie w warunkach rynkowej konkurencji. Z praktyki wiem, że dobrze zarządzane firmy sektora KEP potrafią zredukować koszty zatrudnienia w działach operacyjnych do kilkunastu procent. Dla Poczty ten odsetek będzie jeszcze bardziej niekorzystny wraz ze wzrostem pensji minimalnej.

Wydaje się, że problem nie wynika z braku zainteresowania klientów czy przesyłek na rynku, co pokazałem na początku. Z punktu widzenia konsumenta (bazując na oficjalnych raportach spółki) Poczta dostarcza ostatnio przesyłki kurierskie (czyli Pocztex) z terminowością przekraczającą 95 proc. (D+1), co stanowi solidną bazę do dalszego rozwoju. Jednak struktura organizacyjna oraz (przepraszam za kolokwializm) mentalność w sposobie działania odziedziczona po czasach dominacji przesyłek listowych okazują się nie do utrzymania. Z analizy dostępnych danych wynika, że jednostkowy koszt doręczenia paczki (first/last mile) w Poczcie Polskiej to ok. 9 zł, podczas gdy rynkowy standard wynosi 5–6 zł, a nawet mniej w wypadku operatorów mających dostęp do rozbudowanej sieci automatów paczkowych i punktów PUDO. Dzięki temu konkurenci mogą oferować niższe ceny, większą elastyczność i rentowność, której brakuje Poczcie.

Nie ukrywajmy, że transformacja cyfrowa oraz samego modelu doręczeń nie jest wyborem, lecz koniecznością. Aby Poczta Polska mogła konkurować z dzisiejszymi liderami sektora KEP, musi przynajmniej podwoić swój wolumen KEP do ok. 200 mln paczek rocznie. To jednak wymaga gruntownej zmiany całej spółki, a głównie samego modelu operacyjnego. Kluczowe kierunki zmian to: szeroko pojęta cyfryzacja, nie tylko zaplecza biurowego, ale głównie procesów operacyjnych opartych na nowoczesnych rozwiązaniach planistycznych dzięki sztucznej inteligencji (AI). Nie można zapomnieć także o robotyzacji procesów, nieuniknionej częściowej elektryfikacji floty, przebudowie sieci logistycznej i terminali dystrybucyjnych. Jest także kluczowy element układanki, z którym konkurenci poradzili sobie już bardzo dawno. Jest to model współpracy między operatorem logistycznym a kurierami i innymi przewoźnikami świadczącymi codzienne usługi transportowe zarówno w obszarze doręczeń/podjęć (last/first mile), jak i transportu konsolidowanego (middle mile).

Nowoczesny model KEP opiera się nie tylko na formie zatrudnienia B2B – operator logistyczny i kurier (firma kurierska) jako partnerzy biznesowi, lecz także na całościowej zmianie filozofii operacyjnej. Dwie podstawowe zasady to:

• współpraca oparta na kontraktach, gdzie jasno określa się zasady, sposób rozliczeń oraz standardy jakościowe. W takim modelu płaci się za jakość pracy, w tym także premie, co zapewnia wyższą motywację podwykonawców, lepszą jakość i efektywność usług oraz przewidywalność kosztów

• jeden kurier (jedna firma) – to jeden rejon dystrybucyjny, z pełną odpowiedzialnością za proces doręczenia od A do Z i kontakt z klientem. Rozliczenie za efekt, w tym premie, zapewnia wyższą motywację, lepszą jakość i przewidywalność kosztów.

Dla samych kurierów (podwykonawców) oznacza to z jednej strony większą niezależność i możliwość wyższych zarobków, z drugiej – konieczność wzięcia odpowiedzialności za organizację pracy. To system sprawdzony od dekad w całej branży KEP, świadczą o tym przykłady krajowe i europejskie.

Co ważne, Poczta Polska nie będzie zaczynać swojej walki o powrót od zera. Od 2015 r. liczba paczek obsługiwanych przez nią wzrosła z 60 mln do ok. 100 mln. Problem polega na tym, że w tym samym czasie udział rynkowy spadł z ok. 20 proc. do ok. 7 proc. Świadczy to o jednym: Poczta Polska także rosła wolumenowo, ale znacznie wolniej niż rynek i konkurenci.

Nie będę tutaj odkrywcą, twierdząc, że ambicją obecnego zarządu spółki, która działa na rynku od 467 lat i przetrwała dziesiątki trudnych okresów naszego kraju, musi być nie tylko odzyskanie udziałów rynkowych, lecz także dołączenie do czołowych operatorów europejskich, którzy już przeszli taką transformację lub są w jej trakcie. Transformacja musi być zrealizowana zarówno pod względem jakości usług, jak i efektywności kosztowej.

Niech przykładem takich transformacji będą europejscy operatorzy pocztowi:

• PostNord (Szwecja),

• Österreichische Post (Austria),

• Posten Norge (Norwegia),

• Swiss Post (Szwajcaria),

• Poste Italiane (Włochy).

Co dalej?

Transformacja KEP w Poczcie Polskiej to jedyna szansa na odbudowę roli tej instytucji jako narodowego lidera logistyki, zdolnego nie tylko realizować misję publiczną, lecz także skutecznie konkurować na rynku, który rośnie szybciej niż cała gospodarka.

Oczywiście nie należy zapominać o ustawowej roli wyznaczonego operatora pocztowego, którym jest Poczta Polska oraz o przepisach Światowego Związku Pocztowego (Universal Postal Union). Jednym z tematów, który jest dyskutowany na forach europejskich i światowych, są zapisy dotyczące usług powszechnych (USO-Universal Service Obligation), nakładających na rządy krajów i operatorów obsługę przesyłek listowych i paczkowych w określonych standardach. Upraszczając: operatorzy narodowi są zobowiązani dostarczać i odbierać przesyłki wszędzie, często niezależnie od ich wolumenu. Jest to największa bolączka wszystkich operatorów pocztowych podlegających wytycznym USO przy drastycznie spadającym wolumenie pocztowym na całym świecie.

Może konferencja UPU w Dubaju, która właśnie się zakończyła, oraz wybór nowych władz tej organizacji pozwolą na przyspieszanie prac nad zmianami zapisów USO, co niewątpliwie wpłynie pozytywnie na elastyczność przepisów na poziomie danego kraju, co przełoży się niewątpliwie na ograniczenie kosztów operacyjnych operatorów pocztowych na całym świecie.

Wydaje się, że kolejnymi krokami w kierunku zmian zapisów USO powinny być:

• zdefiniowanie na nowo usługi powszechnej: odejście od uniwersalnego modelu. Usługa powszechna może oznaczać dostęp do przesyłek pocztowych, ale niekoniecznie wszędzie doręczanych codziennie

• różne rodzaje serwisu: oferta priorytetowa/ekspresowa dla klientów chcących zapłacić więcej oraz standardowa/ekonomiczna z wydłużonym czasem dostawy, ale za niższą cenę

• reforma regulacyjna: zachęcanie rządów i organów regulacyjnych do wyraźnego przeglądu i modernizacji obowiązku świadczenia usługi powszechnej (USO). Dania może być testem dla Europy

• zaangażowanie publiczne: informowanie o zmianach na wczesnym etapie, aby uniknąć reakcji opinii publicznej. Głównym argumentem jest to, że liczba listów spadła o ponad 50–70 proc. na wielu rynkach, więc utrzymanie codziennych dostaw jest ekonomicznie i ekologicznie niezasadne

• zmiana zatrudnienia: pracownicy operatorów pocztowych muszą się przekwalifikować i przesunąć do obszarów KEP, gdzie obserwujemy największe wzrosty w sektorze logistyki.

Dużym znakiem zapytania jest obecna sytuacja na linii zarząd – związki zawodowe. Wielu ekspertów, w tym ja, obawia się, czy obecnemu zarządowi wystarczy determinacji do kolejnych potyczek. Powszechnie wiadomo, że w Poczcie Polskiej działa prawie 100 organizacji związkowych, co jest swoistym ewenementem na skalę światową. Nie jestem tutaj od oceniania powodów, jakie do tego doprowadziły, ale zapewne może to być przedmiotem bardzo obszernej pracy naukowej. Sytuacja jest trudna, zapowiedziany w 2024 r. plan transformacji Poczty Polskiej nie przyniósł na razie spektakularnych efektów dla klienta. Z komunikatów oraz informacji z wewnątrz spółki wynika, że dużo zmienia się w back-office. Spółka zaczyna działać sprawniej, rewiduje i optymalizuje procesy wewnętrzne, zatrudnia doświadczonych menedżerów z rynku, a nie z politycznego nadania, co było tajemnicą poliszynela.

Paradoksem, lub jak kto woli, ironią losu tej sytuacji jest to, że aby realizować decyzje wspierające efektywną transformację potrzebne jest jednak polityczne wsparcie.

Trudno ocenić, czy w kontekście permanentnego konfliktu politycznego w Polsce zarząd Poczty Polskiej może liczyć na takie wsparcie.

Wygląda na to, że dziś to nie brak wiedzy czy kompetencji hamuje zmiany, ale opór przed decyzją. Tymczasem rynek nie czeka, rynek rośnie, konkurenci rosną, a Poczta czeka na decyzje…

Teoretycznie Poczta Polska może odzyskać rolę jednego z liderów sektora KEP, tak jak to się stało z pocztami, o których pisałem wcześniej. Jednak do tego potrzebne są odważne decyzje i czyny. Tu i teraz.