Konia z rządem temu, kto jest w stanie podać przykład choć jednej firmy, która nie popełniła ani jednego błędu. Te przydarzają się zarówno tym, które chylą się ku upadkowi, jak i tym, które z roku na rok zwiększają zyski. I podczas gdy jedne pomyłki w prowadzeniu biznesu analizują na zamkniętych spotkaniach, inne otwarcie się do nich przyznają – wychodząc z założenia, że nie są powodem do wstydu, tylko pretekstem do wyciągania wniosków.
Te ostatnie przedsiębiorstwa, jak wynika z badań prof. Harvard Business School Amy C. Edmondson, należą do wyjątków. Raport dowodzi, że menedżerowie i pracownicy nie lubią przyznawać się do błędów, przede wszystkim w obawie przez karą. Tymczasem, jak zauważa także prof. Beata Glinka, wykładowca Uniwersytetu Warszawskiego i autorka książek, w tym „Kulturowych uwarunkowań przedsiębiorczości w Polsce”, tylko 2–5 proc. błędów to te zawinione, popełnione z premedytacją i powstałe w wyniku rażącego zaniedbania obowiązków. – I za takie należy faktycznie karać – podkreśla. Po czym dodaje: – Wedle tych samych badań szefowie karzą z kolei za 70–90 proc. pomyłek, także za te, które wynikają np. ze złej organizacji pracy. Proszę nie mylić złej organizacji pracy ze złą prącą konkretnej osoby.
Oto lista najczęściej popełnianych błędów w firmach – wraz z opowieściami menedżerów za nie odpowiedzialnych, których wysłuchałam w ostatnim tygodniu. Co ciekawe, jedna z osób podczas autoryzacji zażądała usunięcia imienia i nazwiska.
1. Dramat genialnego pomysłu
„Nie będę słuchał innych”, „Wiem lepiej”, „Moje pomysły są genialne”. Brzmi znajomo? Twierdząca odpowiedź na te pytania to gwarancja popełnienia błędu typowego dla początkujących przedsiębiorców.
U jego podstaw leży naiwność, a także „brak samokrytyki wobec własnej idei biznesu, tj. brak wiarygodności i oparcia informacji na rzetelnych danych pochodzących z rynku”, jak swego czasu pisały media. Nierzadko samej nieumiejętności przyznania się – choćby tylko przed sobą – że pomysł nie jest tak genialny, towarzyszą także: pułapka zaangażowania (przyjmuję tylko te informacje, które podtrzymują moją chęć do działania; nie rezygnuję, jeśli widzę, że mi się nic nie udaje) i pułapka utopionych koszów (kontynuuję działania nawet wtedy, kiedy cały świat krzyczy: przecież to nie tak powinno wyglądać!). Bo jeśli np. kupuję używany samochód, bo trafiłam świetną okazję, po czym dokładam do niego 3 tys. zł, potem kolejne i kolejne pieniądze, to ostatecznie dochodzę i do innego mylnego wniosku: „O, to teraz to już mi się na pewno nic nie może zepsuć”. Jak tylko podliczę koszty, okaże się, że wydałam 20 tys. zł na coś, co warte jest 5 tys. A przecież od razu mogłam kupić sobie coś droższego.
(prezes firmy logistycznej, imię i nazwisko do wiadomości redakcji)
2. Niewłaściwe działania badawczo-przygotowawcze
„Zróbmy to!”, „Nie ma na co czekać!”, „Bo jeszcze konkurencja nas wyprzedzi” – i katastrofa gotowa. Już w latach 80. dużo mówiło się o mocno krytykowanej dziś regule „Ready, fire, aim” – opisanej przez Roberta Watermana i Thomasa J. Petersa, autorów książki „W poszukiwaniu doskonałości”. Tę zasadę na polski można przetłumaczyć jako: trochę się przygotuj, strzelaj, celuj. Innymi słowy: lepiej działać, robić cokolwiek, bo to przyniesie lepsze rezultaty niż zbyt długie zastanawianie się. Dziś wierność tej regule świadczy o niedojrzałości biznesowej i myleniu podstawowych pojęć, w tym np. strategii z planami.
Ale błędne w tym przypadku są także i inne przekonania: że każdy produkt i usługę można sprzedać; że są dobra dla wszystkich, niezależnie od specyfiki odbiorców; że nie ma w ogóle potrzeby przeprowadzania analiz rynku, oczekiwań potencjalnych klientów i ich segmentacji. „To także uniemożliwia stworzenie precyzyjnej oferty dla konkretnego klienta oraz nie pozwala na wykreowanie spójnej komunikacji”, podkreślają w mediach rynkowi eksperci i jako przykład podają – choć nie wymieniają nazwy – jedną z firm informatycznych. Ta kilka lat temu wprowadziła na rynek aplikację wspomagającą zarządzanie. Bez analizy sytuacji – głównie na fali nacisków jednego z dyrektorów, który jak najszybciej chciał wejść w nową działkę. Problem w tym, że podobny produkt już na rynku był – lepszy i tańszy.
(Justyna Kwiatkowska, właścicielka Pracowni Sukcesu)
3. Źle ukierunkowane działania marketingowe i handlowe
„Będziemy konkurować z innymi ceną”, „Skupimy się na usłudze/ produkcie”, „Nie ma sensu wydawać pieniędzy na reklamę i badać skuteczności akcji handlowych” – to także ślepy zaułek; szczególnie groźny w przypadku średnich i małych firm. Te nie tylko nie są w stanie wynegocjować tak dużych zniżek jak duzi dostawcy, ale także nie mają możliwości poinformowania odbiorców o oferowanych przez siebie korzyściach dodatkowych; nie tylko o samej możliwości kupienia produktu czy skorzystania z usługi. Z tym ostatnim nierzadko wiąże się w ogóle brak usług dodatkowych, w tym np. budowania bezpośrednich relacji z klientem; w myśl zasady, że do osiedlowego sklepiku nie chodzę dlatego, że jest taniej – bo nie jest, ale dlatego, że sprzedają w nim moją ulubioną musztardę.
(Jarosław Łojewski, właściciel Kreatyw.Pro i organizator spotkań FuckUp Nights)
4. Brak kontroli nad kosztami (stałymi)
Nie tylko to, również niepodejmowanie prób ich optymalizacji, niezależnie od tego, czy firma jest na fali wzrostu, czy odczuwa skutki kryzysu. Dzieje się tak zarówno wtedy, kiedy zarządzający przestają zwracać uwagę na koszty (np. nie wybierają dobrych i tańszych dostawców, wynajmują większe biuro, niż jest to konieczne), jak i wtedy, kiedy są zafiksowani tylko na nich (tną koszty wszędzie tam, gdzie to tylko możliwe – od nakładów na marketing, przez zatrudnienie, po wydatki inwestycyjne). To rodzi paradoks, bo niewiele potrzeba, by taka zafiksowana na kosztach firma zmniejszyła w ogóle możliwości generowania przychodów.
(Izabela Kielusiak, prezes Go Emc2)
5. Niewłaściwe osoby na niewłaściwych stanowiskach
„Daj mu jeszcze czas”, „On jest świetny”, „Ręczę za nią głową” – takie myślenie w prowadzeniu biznesu także się nie sprawdza. Nie dość, że psuje atmosferę w pracy, to jeszcze generuje koszty. Skutecznie potrafi obniżyć morale zespołu, o podważeniu kompetencji zawodowych rekrutującego nie wspominając.
Podobnie jest, kiedy do firmy trafia osoba, której do jej kultury organizacyjnej daleko lub która w ogóle nie jest tam potrzebna (ale goni za modą i wdraża kolejną nową koncepcję zarządzania, np. wprowadza system zarządzania talentami lub ocenę 360 stopni – same w sobie są dobre, o ile efekty analiz nie lądują na półce). „Skala problemu rośnie proporcjonalnie do pozycji danej osoby w firmie – wszak kompetencje zatrudnianych menedżerów są kluczowe dla właściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ryba psuje się od głowy – źle zarządzane zespoły nie wykorzystują swoich możliwości, a to prowadzi do obniżenia potencjalnych zysków finansowych firmy oraz w ekstremalnych przypadkach – do kryzysów wizerunkowych i złej opinii na rynku”, podają też branżowe media. Ba, bywa i tak, że pracownicy zatrudniani są tylko po to, by zdobyć potrzebne im samym know-how i – co czasem także się zdarza – wynieść bazę klientów do innej (nowo powstającej) firmy.
(prezes firmy logistycznej, imię i nazwisko do wiadomości redakcji)
6. Wybór i współpraca z nietrafionym partnerem
„Mamy do siebie zaufanie”, „Wedle mojej wiedzy prognozy są obiecujące”, „Resztę biorę na siebie” – takie sformułowania także puszczaj mimo uszu, bo jak mawiają Amerykanie: człowiek nie planuje przegrywać, ale przegrywa, bo nie planuje. I choć partner biznesowy może się okazać konieczny dla rozwoju, to zły wybór może zaważyć nie tylko na kondycji firmy, ale także – w skrajnych przypadkach – zadecydować o postawieniu jej w stan upadłości.
„Dużym błędem jest opieranie całej współpracy na wzajemnym zaufaniu, a także przejęcie zbyt dużej liczby obowiązków lub podejmowanie zbyt wysokiego ryzyka”, podkreślają w mediach eksperci z firm doradczych, zauważając przy tym: „Niezależnie od tego, czy partnerem jest osoba poznana na spotkaniu branżowym, czy wieloletni znajomy, każdy szczegół inwestycji powinien zostać opisany w umowie, która będzie zabezpieczać wspólne interesy”.
(Michał Starkowski, współwłaściciel biura Snowshow.pl)
7. Brak przygotowania do negocjacji i sposobów jej prowadzenia
„Nie będziemy przecież analizować wszystkich aspektów sprawy”, „Daj spokój! Jakie możliwe zmiany?!”, „Chyba żartujesz? Po co to wszystko roztrząsać?” – to nigdy nie wróży nic dobrego. I to zarówno w sytuacji rozwiązania konfliktu, jak i osiąganiu porozumienia. Ale równie „częsty błąd popełniany podczas negocjacji to także brak odpowiedniego przygotowania do każdego z etapów rozmów” i „przyjęcie założenia, że wygrana następuje zawsze kosztem drugiej strony oraz poleganie tylko na łatwo dostępnych informacjach, bez próby analizy całości problemu”, zastrzegają w prasie branżowej eksperci.
(Łukasz Olechnowicz, prezes Volanto)
*******************
Za pomoc w napisaniu artykułu dziękuję prof. Beacie Glince, wykładowcy Uniwersytetu Warszawskiego
Załóż konto lub zaloguj się
i zyskaj dostęp na 14 dni za darmo.
Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone.
Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A. Kup licencję.