Subskrybuj nas na Youtube
Konia z rządem temu, kto jest w stanie podać przykład choć jednej firmy, która nie popełniła ani jednego błędu. Te przydarzają się zarówno tym, które chylą się ku upadkowi, jak i tym, które z roku na rok zwiększają zyski. I podczas gdy jedne pomyłki w prowadzeniu biznesu analizują na zamkniętych spotkaniach, inne otwarcie się do nich przyznają – wychodząc z założenia, że nie są powodem do wstydu, tylko pretekstem do wyciągania wniosków.
Te ostatnie przedsiębiorstwa, jak wynika z badań prof. Harvard Business School Amy C. Edmondson, należą do wyjątków. Raport dowodzi, że menedżerowie i pracownicy nie lubią przyznawać się do błędów, przede wszystkim w obawie przez karą. Tymczasem, jak zauważa także prof. Beata Glinka, wykładowca Uniwersytetu Warszawskiego i autorka książek, w tym „Kulturowych uwarunkowań przedsiębiorczości w Polsce”, tylko 2–5 proc. błędów to te zawinione, popełnione z premedytacją i powstałe w wyniku rażącego zaniedbania obowiązków. – I za takie należy faktycznie karać – podkreśla. Po czym dodaje: – Wedle tych samych badań szefowie karzą z kolei za 70–90 proc. pomyłek, także za te, które wynikają np. ze złej organizacji pracy. Proszę nie mylić złej organizacji pracy ze złą prącą konkretnej osoby.
Oto lista najczęściej popełnianych błędów w firmach – wraz z opowieściami menedżerów za nie odpowiedzialnych, których wysłuchałam w ostatnim tygodniu. Co ciekawe, jedna z osób podczas autoryzacji zażądała usunięcia imienia i nazwiska.
1. Dramat genialnego pomysłu
„Nie będę słuchał innych”, „Wiem lepiej”, „Moje pomysły są genialne”. Brzmi znajomo? Twierdząca odpowiedź na te pytania to gwarancja popełnienia błędu typowego dla początkujących przedsiębiorców.
U jego podstaw leży naiwność, a także „brak samokrytyki wobec własnej idei biznesu, tj. brak wiarygodności i oparcia informacji na rzetelnych danych pochodzących z rynku”, jak swego czasu pisały media. Nierzadko samej nieumiejętności przyznania się – choćby tylko przed sobą – że pomysł nie jest tak genialny, towarzyszą także: pułapka zaangażowania (przyjmuję tylko te informacje, które podtrzymują moją chęć do działania; nie rezygnuję, jeśli widzę, że mi się nic nie udaje) i pułapka utopionych koszów (kontynuuję działania nawet wtedy, kiedy cały świat krzyczy: przecież to nie tak powinno wyglądać!). Bo jeśli np. kupuję używany samochód, bo trafiłam świetną okazję, po czym dokładam do niego 3 tys. zł, potem kolejne i kolejne pieniądze, to ostatecznie dochodzę i do innego mylnego wniosku: „O, to teraz to już mi się na pewno nic nie może zepsuć”. Jak tylko podliczę koszty, okaże się, że wydałam 20 tys. zł na coś, co warte jest 5 tys. A przecież od razu mogłam kupić sobie coś droższego.
Strata czasu, zaangażowanie zarządu, i to w projekt, który nie miał szans się powieść – to była bardzo kosztowna lekcja. Swego czasu postanowiliśmy zainwestować w komórkową telefonię wirtualną. Stworzyliśmy koncept, który miał nie tylko oferować klientom to samo co telekomy, ale także internet za darmo – w zamian za wyświetlanie reklam. Sam koncept wydawał się interesujący, niestety w swoich planach nie uwzględniłem obecnych już na rynku operatorów telekomunikacyjnych. Ci, widząc, że mała firma ma fajny pomysł, sami zaczęli wprowadzać podobne rozwiązania, i to w zbliżonych cenach. Nie mieliśmy szans – weszliśmy w obszar nam nieznany, a zrobiliśmy to, bo uwierzyliśmy w magię pomysłu. Zrobiliśmy to zamiast skupiać się na działaniach na rynku, który już znamy, wykorzystywać przewagę konkurencyjną, którą już wtedy mieliśmy. Dziś pewnie bym tego błędu nie popełnił. Ba, być może skupiając uwagę na biznesie podstawowym, byłbym znacznie dalej, niż jestem teraz. A tak straciłem dwa lata – ostatecznie, by zminimalizować straty, koncept sprzedałem.
(prezes firmy logistycznej, imię i nazwisko do wiadomości redakcji)
2. Niewłaściwe działania badawczo-przygotowawcze
„Zróbmy to!”, „Nie ma na co czekać!”, „Bo jeszcze konkurencja nas wyprzedzi” – i katastrofa gotowa. Już w latach 80. dużo mówiło się o mocno krytykowanej dziś regule „Ready, fire, aim” – opisanej przez Roberta Watermana i Thomasa J. Petersa, autorów książki „W poszukiwaniu doskonałości”. Tę zasadę na polski można przetłumaczyć jako: trochę się przygotuj, strzelaj, celuj. Innymi słowy: lepiej działać, robić cokolwiek, bo to przyniesie lepsze rezultaty niż zbyt długie zastanawianie się. Dziś wierność tej regule świadczy o niedojrzałości biznesowej i myleniu podstawowych pojęć, w tym np. strategii z planami.
Ale błędne w tym przypadku są także i inne przekonania: że każdy produkt i usługę można sprzedać; że są dobra dla wszystkich, niezależnie od specyfiki odbiorców; że nie ma w ogóle potrzeby przeprowadzania analiz rynku, oczekiwań potencjalnych klientów i ich segmentacji. „To także uniemożliwia stworzenie precyzyjnej oferty dla konkretnego klienta oraz nie pozwala na wykreowanie spójnej komunikacji”, podkreślają w mediach rynkowi eksperci i jako przykład podają – choć nie wymieniają nazwy – jedną z firm informatycznych. Ta kilka lat temu wprowadziła na rynek aplikację wspomagającą zarządzanie. Bez analizy sytuacji – głównie na fali nacisków jednego z dyrektorów, który jak najszybciej chciał wejść w nową działkę. Problem w tym, że podobny produkt już na rynku był – lepszy i tańszy.
Byłam trochę szalona jak większość pasjonatów. Uważałam, że jakoś to będzie. Bo przecież jak mam świetny pomysł, to klienci się znajdą. I choć sama jestem po ekonomii, to do swojego biznesu podeszłam jak do dziecka. Stwierdziłam, że wszystkiego nauczę się w trakcie. Były kiedyś nawet takie hasła: „Rób to, co kochasz, a nie przepracujesz ani jednego dnia w życiu”. Dziś wiem, że zabrakło mi przede wszystkim spojrzenia biznesowego – bo ani nie określiłam swojej grupy docelowej, ani nie zrobiłam segmentacji rynku. Wiedziałam tylko, że z warsztatami „Mapa marzeń” chcę docierać do kobiet. Jeździłam po całej Polsce i w klubach mam oraz na konferencjach dla kobiet prowadziłam bezpłatne szkolenia. Nie odpowiadałam przy tym na konkretną potrzebę, ale na wszystkie od razu – najczęściej problem brzmiał: nie wiem, czego chcę, a rozwiązaniem był powrót do dzieciństwa. To – nawet teraz jak o tym mowie – nie ma sensu, bo nie wiadomo, o co chodzi. Ze swoimi komunikatami trafiałam jak kulą w płot, nic więc dziwnego, że klientka była jedna na miesiąc. Dziś docieram do kobiet prowadzących własne firmy, zarabiających na swoich pasjach i do tego głównie przez internet – szkolenie „Zakochaj się w sobie” z budowania poczucia własnej wartości (tematykę zawęziłam) prowadzę online. Mam ok. 100 uczestniczek na kurs. Co bym jeszcze powiedziała sobie te pięć lat temu? Uważaj na to, by zweryfikować pomysł z realną potrzebą rynku, bo jeśli usługa nie będzie potrzebna, to nikt jej nie kupi.
(Justyna Kwiatkowska, właścicielka Pracowni Sukcesu)
3. Źle ukierunkowane działania marketingowe i handlowe
„Będziemy konkurować z innymi ceną”, „Skupimy się na usłudze/ produkcie”, „Nie ma sensu wydawać pieniędzy na reklamę i badać skuteczności akcji handlowych” – to także ślepy zaułek; szczególnie groźny w przypadku średnich i małych firm. Te nie tylko nie są w stanie wynegocjować tak dużych zniżek jak duzi dostawcy, ale także nie mają możliwości poinformowania odbiorców o oferowanych przez siebie korzyściach dodatkowych; nie tylko o samej możliwości kupienia produktu czy skorzystania z usługi. Z tym ostatnim nierzadko wiąże się w ogóle brak usług dodatkowych, w tym np. budowania bezpośrednich relacji z klientem; w myśl zasady, że do osiedlowego sklepiku nie chodzę dlatego, że jest taniej – bo nie jest, ale dlatego, że sprzedają w nim moją ulubioną musztardę.
To był 1998 r. Byłem współwłaścicielem firmy SevenStars, która produkowała gry komputerowe. Pierwszym tytułem była gra na podstawie komiksu „Kajko i Kokosz”, która bardzo dobrze się sprzedawała. Drugim – gra także w stylistyce komiksowej nazywanej z angielskiego wacky adventures. Wymyśliłem do niej scenariusz, wyprodukowaliśmy ją i szukaliśmy odpowiedniej nazwy – a że zbitka słów „wacky adventures” tak bardzo mi się spodobała, to zaproponowałem po prostu: „Wacki”. Z podtytułem: „Kosmiczna rozgrywka”. Ustaliliśmy cenę – te lepsze gry sprzedawano wówczas za 100 zł, to stwierdziliśmy, że nasza też powinna być jedną z nich: 80 zł. Przygotowaliśmy pudełka, wysłaliśmy próbki do dystrybutorów i czekaliśmy na zamówienia – spodziewaliśmy się, że na dobry początek będzie to 300–400 sztuk. Tak się nie stało – głównie dlatego, że szybko pojawiły się dwa–trzy tytuły podobnej klasy w dużo niższej cenie. I dystrybutorzy powiedzieli: wasza gra jest za droga. Zostaliśmy zmuszeni do obniżenia ceny – do 49 zł. Narobiliśmy przy tym zamieszania, bo trzeba było wysłać faktury korygujące. Ku naszemu zaskoczeniu kolejne zamówienie było jeszcze mniejsze. Tylko pojedyncze sztuki. Dzwonimy do dystrybutorów: o co chodzi? Ci odpowiadają: sklepy nie biorą. Dzwonimy do sklepów: co się dzieje? I co się okazuje? Tytuł wywołuje konotacje seksualne. Bo jak przychodzi rodzic, który się nie zna na komputerach, i mówi: proszę fajną grę dla dziecka, to sprzedawca kładzie na ladzie trzy pudełka. Rodzic patrzy i na jednej jest napisane „Przygody wojownika X”, na drugiej „Wędrówki Y”, a na trzeciej „Wacki”. Więc myśli: to nie jest gra dla dzieci. Zrobiliśmy dwa błędy. Po pierwsze cena, po drugie marketing, poczynając od tytułu, na strategii kończąc. Zmiany tytułu jednak nie rozważaliśmy, bo to wiązałoby się z koniecznością zmiany oprogramowania, tłoczenia płyt, wycofywania istniejących – zjadłyby nas koszty. Staraliśmy się tłumaczyć, że to gra przygodowa dla dzieci i młodzieży, a tytuł wziął się od nazwy gatunku. Na niewiele się to zdało, bo nie mieliśmy możliwości szerokiego dotarcia dla klientów – firma była nieduża, budżet niewielki. Uśpiło nas też to, że liczyliśmy na podobny odzew mediów jak przy „Kajko i Kokoszu” – w końcu to też był pomysł oparty na komiksie. I choć potem wypuściliśmy jeszcze jeden niskobudżetowy tytuł, „Wacki” okazały się gwoździem do trumny – rynek wyglądał wtedy tak, że tytuł, który się pojawiał, miał się sprzedawać przez trzy–cztery miesiące w takiej liczbie, by zwrócić poniesione nakłady i dać zapas na funkcjonowanie na kolejny rok. Na to nie było szans. Ludzie zaczęli od nas odchodzić i firma została zamknięta. Co ciekawe, rok temu okazało się, że gra ma status kultowej – choć nie jest w sprzedaży, została zapamiętana i polubiona, o czym świadczą filmy na YouTube. To tylko dowodzi, że produkt sam w sobie był dobry.
(Jarosław Łojewski, właściciel Kreatyw.Pro i organizator spotkań FuckUp Nights)
4. Brak kontroli nad kosztami (stałymi)
Nie tylko to, również niepodejmowanie prób ich optymalizacji, niezależnie od tego, czy firma jest na fali wzrostu, czy odczuwa skutki kryzysu. Dzieje się tak zarówno wtedy, kiedy zarządzający przestają zwracać uwagę na koszty (np. nie wybierają dobrych i tańszych dostawców, wynajmują większe biuro, niż jest to konieczne), jak i wtedy, kiedy są zafiksowani tylko na nich (tną koszty wszędzie tam, gdzie to tylko możliwe – od nakładów na marketing, przez zatrudnienie, po wydatki inwestycyjne). To rodzi paradoks, bo niewiele potrzeba, by taka zafiksowana na kosztach firma zmniejszyła w ogóle możliwości generowania przychodów.
Nie znałam prawdziwej wartości pieniędzy, operowałam środkami, które były wirtualne: 20 tysięcy dotacji z Urzędu Pracy – to w rzeczywistości bon na zakupy, 15 tysięcy pożyczki dla start-upu działa na podobnej zasadzie. A za pieczątki, licencje, wydruki, wizytówki, teczki i paliwo płaci się realną gotówką. Tak samo za ZUS, ubezpieczenia i wykonawstwo. Nie uwzględniłam tego. Rzuciłam pracę na etacie i nie miałam alternatywnego źródła przychodu, nie miałam realnej gotówki. A byłam przekonana, że znalazłam niszę. Zrobiłam badanie konkurencji, wyszło mi, że nie mam. Tak przeważnie wychodzi niedoświadczonym przedsiębiorcom.
Pomysł Mykawki narodził się w drodze do pracy. Marzyłam o kawie i kanapce. Chciałam już być w biurze, żeby je dostać. A tu zawsze w tym samym miejscu ten sam długi korek. I wtedy, nagle, cudowny pomysł: mobilna kawiarnia, z bardzo prostą ofertą (biała/czarna kawa, wege/nie-wege kanapka), jedną ceną (5zł) na każdy produkt, szybką obsługą.
Zaczęłam w styczniu, a realna kasa skończyła mi się już w maju, bo przez cały ten czas nadal jeszcze nie zarabiałam, za to 8–9 godzin dziennie poświęcałam na wymianę pism z urzędami, sanepidem, policją, zakładem utrzymania zieleni – za każdym razem na odpowiedź czekając ustawowe 21 dni. Finansowa pomoc kolegów i znajomych niewiele już wtedy pomogła. Co dziś myślę o Mykawce? Cieszę, się, że tyle mnie nauczyła o prowadzeniu własnego biznesu. O tym, że wymaga czasu, uważności i nieustannego weryfikowania pięknych wizji i pomysłów. Że porażka jest ważna, bo każda kolejna sprawia, że następna kosztuje mniej. I dobrze, że udało mi się sprzedać ten szalony wehikuł, którym była moja kawiarnia.
(Izabela Kielusiak, prezes Go Emc2)
5. Niewłaściwe osoby na niewłaściwych stanowiskach
„Daj mu jeszcze czas”, „On jest świetny”, „Ręczę za nią głową” – takie myślenie w prowadzeniu biznesu także się nie sprawdza. Nie dość, że psuje atmosferę w pracy, to jeszcze generuje koszty. Skutecznie potrafi obniżyć morale zespołu, o podważeniu kompetencji zawodowych rekrutującego nie wspominając.
Podobnie jest, kiedy do firmy trafia osoba, której do jej kultury organizacyjnej daleko lub która w ogóle nie jest tam potrzebna (ale goni za modą i wdraża kolejną nową koncepcję zarządzania, np. wprowadza system zarządzania talentami lub ocenę 360 stopni – same w sobie są dobre, o ile efekty analiz nie lądują na półce). „Skala problemu rośnie proporcjonalnie do pozycji danej osoby w firmie – wszak kompetencje zatrudnianych menedżerów są kluczowe dla właściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ryba psuje się od głowy – źle zarządzane zespoły nie wykorzystują swoich możliwości, a to prowadzi do obniżenia potencjalnych zysków finansowych firmy oraz w ekstremalnych przypadkach – do kryzysów wizerunkowych i złej opinii na rynku”, podają też branżowe media. Ba, bywa i tak, że pracownicy zatrudniani są tylko po to, by zdobyć potrzebne im samym know-how i – co czasem także się zdarza – wynieść bazę klientów do innej (nowo powstającej) firmy.
Przekonałem się, że czasami zachwycanie się CV jednej czy drugiej osoby nie jest gwarancją sukcesu. Miałem kilka takich przypadków, kiedy wydawało mi się, że ściągam do siebie menedżera z najwyższej półki, a okazywało się, że ten nie był przygotowany do pracy tam, gdzie trzeba dostosowywać się do szybko zmieniającego się otoczenia. Jednym z nich był dyrektor finansowy wcześniej zatrudniony w korporacji. I co z tego, skoro już po dwóch tygodniach wiedziałem, że z tej mąki chleba nie będzie. Ostatecznie pożegnałem się z nim po miesiącu. Co nie zadziałało? Wszystko, zaczynając choćby od braków w wiedzy merytorycznej. Bo kto to słyszał, żeby dyrektor finansowy nie potrafił czytać kont księgowych?! To wtedy też przekonałem się, że awans wewnętrzny jest znacznie lepszym rozwiązaniem niż rekrutacja osoby z zewnątrz – tym bardziej że taka osoba potrzebuje co najmniej pół roku na aklimatyzację.
(prezes firmy logistycznej, imię i nazwisko do wiadomości redakcji)
6. Wybór i współpraca z nietrafionym partnerem
„Mamy do siebie zaufanie”, „Wedle mojej wiedzy prognozy są obiecujące”, „Resztę biorę na siebie” – takie sformułowania także puszczaj mimo uszu, bo jak mawiają Amerykanie: człowiek nie planuje przegrywać, ale przegrywa, bo nie planuje. I choć partner biznesowy może się okazać konieczny dla rozwoju, to zły wybór może zaważyć nie tylko na kondycji firmy, ale także – w skrajnych przypadkach – zadecydować o postawieniu jej w stan upadłości.
„Dużym błędem jest opieranie całej współpracy na wzajemnym zaufaniu, a także przejęcie zbyt dużej liczby obowiązków lub podejmowanie zbyt wysokiego ryzyka”, podkreślają w mediach eksperci z firm doradczych, zauważając przy tym: „Niezależnie od tego, czy partnerem jest osoba poznana na spotkaniu branżowym, czy wieloletni znajomy, każdy szczegół inwestycji powinien zostać opisany w umowie, która będzie zabezpieczać wspólne interesy”.
Nauczyłem się na błędach, żeby nie podejmować niepotrzebnego ryzyka i nie podpisywać kontraktów, które nie dają mi możliwości odwrotu, np. rezygnacji choćby z części usług. Bo choć robimy wyjazdy na ponad 2 tys. osób w Alpy, to parę razy się zdarzyło i tak, że nie wszystkie miejsca w sezonie udało się sprzedać. Pamiętam, że w 2010 r. podpisaliśmy kontrakt z właścicielem apartamentowca we włoskim Livigno na kilka tygodni i na ponad 100 łóżek. Ten okazał się jednak bardzo mało elastyczny i jak pojawiły się problemy, zrzucił na nas wszystkie obowiązki – do czego oczywiście miał prawo – ale w żaden sposób nie chciał pomóc. Sprzedaż szła nam bardzo słabo – bywały tygodnie, gdzie znaleźliśmy tylko 20 klientów, głównie dlatego, że na początku sezonu było mało śniegu. Ostatecznie część miejsc sprzedaliśmy touroperatorom, ale i tak zamiast zarabiać, to do interesu dołożyliśmy. Teraz podpisujemy wyłącznie umowy, które dają nam wyjście awaryjne. Co ciekawe, to nie był wtedy nasz pierwszy kontrakt, ale na pewno ostatni tak ryzykowny. Straciliśmy parędziesiąt tysięcy złotych, a to w tym biznesie – jeśli mowa o zyskach – bardzo dużo.
(Michał Starkowski, współwłaściciel biura Snowshow.pl)
7. Brak przygotowania do negocjacji i sposobów jej prowadzenia
„Nie będziemy przecież analizować wszystkich aspektów sprawy”, „Daj spokój! Jakie możliwe zmiany?!”, „Chyba żartujesz? Po co to wszystko roztrząsać?” – to nigdy nie wróży nic dobrego. I to zarówno w sytuacji rozwiązania konfliktu, jak i osiąganiu porozumienia. Ale równie „częsty błąd popełniany podczas negocjacji to także brak odpowiedniego przygotowania do każdego z etapów rozmów” i „przyjęcie założenia, że wygrana następuje zawsze kosztem drugiej strony oraz poleganie tylko na łatwo dostępnych informacjach, bez próby analizy całości problemu”, zastrzegają w prasie branżowej eksperci.
Kiedy cztery lata temu weszliśmy w biznes butów pięciopalczastych, przyjęliśmy kilka założeń. Jednym z nich było zapewnienie sobie wyłączności na pewnym obszarze kraju, by nie martwić się o konkurencję, innym – wynegocjowanie odpowiedniej marży, by przedsięwzięcie się nam opłacało, a jeszcze innym – zamówienie pewnej partii produktu na start, by zyskać finansowanie na dalszą działalność. Łącznie wszystkich założeń mieliśmy ok. 15. Na spotkanie z dystrybutorem, które miało się odbyć w Krynicy Górskiej, jechaliśmy przygotowani – nasz prawnik dodatkowo wypisał w umowie rzeczy, które były dla nas nie do zaakceptowania. Wiedzieliśmy przy tym jedno: jeżeli podczas negocjacji jeden z punktów nie zostanie spełniony, to w ogóle w ten biznes nie wchodzimy. Tak na marginesie dodam, że kiedy w Krakowie szliśmy do wypożyczalni samochodów, to usłyszeliśmy bardzo głośno przebój: „Pójdę boso”. Jako dwóch bardzo racjonalnie myślących mężczyzn – jechałem ze wspólnikiem – uznaliśmy jednomyślnie: to znak, że ten biznes się uda, sukces będzie murowany. Bo buty pięciopalczaste są bardzo minimalistyczne i dają wrażenia dotykania gołą stopą podłoża. W trakcie negocjacji okazało się, że żadnego z naszych punktów nie udało się wynegocjować. Prośba o dwa dni do namysłu z naszej strony była tylko graniem na zwłokę. Aż tu podczas kolacji, którą jedliśmy ze wspólnikiem w Krynicy, podchodzi do nas mężczyzna z sąsiedniego stolika i mówi: „Panowie, buty pięciopalczaste? Biorę 100 par na start”. I nagle się okazało, że mieliśmy mieć pierwszego klienta. Przekonaliśmy więc czym prędzej trzeciego wspólnika, i niewiele myśląc, kupiliśmy pierwszą partię towaru. Jakie było nasze zaskoczenie, kiedy się okazało, że mężczyzna z restauracji nigdy więcej nie odebrał telefonu. Przez pół roku sprzedaliśmy może ze dwie pary butów, co siłą rzeczy nie zwiększało naszej wiarygodności przed bankami. A ze średnim skutkiem walczyliśmy o przetrwanie przez półtora roku – dopiero po tym czasie udało się nam wyprzedać towar. Jak myślę o tym biznesie dziś? Odpowiem krótko: choć większość znajomych jeździ na drogie studia MBA, to i tak płaci za nie mniej niż ja wtedy za tamtą lekcję. Ale za to ja nauczyłam się dużo więcej.
(Łukasz Olechnowicz, prezes Volanto)
*******************
Za pomoc w napisaniu artykułu dziękuję prof. Beacie Glince, wykładowcy Uniwersytetu Warszawskiego
