Planujemy, że w przyszłości naszą domeną będą również cybertechnologie oraz technologie kosmiczne i satelitarne. I że mocno wejdziemy na rynki zachodnie - informuje Wojciech Dąbrowski, prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej.
Jaka jest strategia PGZ? Czego pan żałuje i z czego jest pan najbardziej dumny?
Strategia jest bardzo ambitna, ale jednocześnie realistyczna. Przyjęliśmy podejście prorozwojowe, którego efektem ma być stałe i silne miejsce PGZ na rynku międzynarodowym. To nie jest wizja jednej osoby, lecz szerokiego zespołu. W przygotowaniu „Strategii Grupy Kapitałowej PGZ na lata 2015–2030” brało udział ponad 150 specjalistów z naszych spółek.
Czy wasza strategia zakłada specjalizacje dla Polskiej Grupy Zbrojeniowej pod kątem europejskiego rynku?
Określiliśmy domeny, w których będziemy funkcjonować. Jest ich dziesięć. Osiem, w których nasze spółki już działają: platformy lądowe, platformy powietrzne, platformy morskie, elektronika i informatyka, obrona przeciwlotnicza, broń i ochrona balistyczna, amunicja i rakiety, artyleria lufowa i rakietowa oraz dwie nowe, w których mamy nadzieję zaistnieć – cybertechnologie oraz technologie kosmiczne i satelitarne.
To ma być specjalizacja na rynku międzynarodowym?
Zarówno krajowym, jak i zagranicznym. Nie możemy myśleć wyłącznie o rodzimym rynku.
Co kryje się pod pojęciem „technologie kosmiczne”?
Wiele technologii związanych z eksploracją kosmosu i działaniem na ziemi z wykorzystaniem instalacji kosmicznych – chociażby wykorzystanie satelitów, obrazowania satelitarnego, przetwarzania zdjęć satelitarnych, przesył danych z wykorzystaniem tych technologii, kwestia pozycjonowania i lokalizowania obiektów z wykorzystaniem pulsarów.
Jak będą rozwijane te nowe kompetencje w ramach grupy?
Nie ma podmiotów, które mogłyby objąć ten obszar całościowo. Przede wszystkim zakładamy silną współpracę wojska z nauką. Mamy bardzo dobre relacje szczególnie z WAT, ale też z cywilnymi uczelniami. Oczywiście zamierzamy współdziałać z partnerami zagranicznymi. Nie ma sensu wyważać otwartych drzwi – nie mamy ambicji opracowywać już istniejących rzeczy. Chyba że byłoby to niezbędne, by posiadać własne rozwiązania. Lepiej rozwijać lub pozyskać licencję czy opracowywać wspólne rozwiązanie. Dobrym przykładem może być LOTR, który jest właśnie owocem takiej współpracy z niemieckim Rheinmetallem. Daje nam to doświadczenie, know-how, szybkość działania i otwiera rynki dotychczas niedostępne.
Na jakim etapie jest ten projekt?
Umowa została podpisana, zespoły projektantów pracują.
Jak w strategii wyglądają relacje PGZ z podmiotami spoza Polski?
Są one realizowane w kilku sferach. Po pierwsze przykład podany powyżej – wspólne opracowanie wyrobu i oferowanie go obu państwom oraz rynkom trzecim. Warto wspomnieć, że tutaj zakładana jest produkcja w Polsce. Po drugie pozyskiwanie licencji i rozwijanie produktu– dobry przykład to Rosomak. Kolejnym modelem współpracy jest pozyskanie licencji na część systemu, tak jak przy układzie Narew. Tutaj oceniamy, że jesteśmy w stanie samodzielnie zintegrować system. Bardzo ważnym elementem jest funkcjonowanie w ramach obustronnego łańcucha dostaw. Z jednej strony firmy zagraniczne dostarczają nam komponenty, z drugiej PGZ pozostaje ważnym ogniwem łańcucha dostaw zachodnich producentów.
Czy przybiera to postać potencjalnej fazy realizacji? Czy są partnerzy, z którymi byście wchodzili w taki projekt?
Jest prowadzonych wiele rozmów. Będziemy chcieli zaprezentować jednego z takich partnerów na targach, podobnie jak nasze relacje i sam pomysł. Udział w łańcuchu dostaw podnosi nasz poziom technologiczny, zwiększa możliwość sprzedaży, nawet gdy następuje specjalizacja – dzisiaj sprzedaż sprzętu wojskowego to systemy, a nie poszczególne produkty. Niekiedy lepiej rynkowo produkować jakiś element systemu i uczestniczyć w europejskim projekcie, niż silić się samemu na system, który będzie bardzo trudno sprzedać.
Europejskim projekcie?
Jesteśmy otwarci na projekty europejskie. I po wstępnych rozmowach.
Jakiego rzędu przychodów oczekiwalibyście w skali grupy z eksportu? Jak dużą częścią grupy ma to być?
Cała nasza strategia trwa 15 lat do 2030 r. Podzieliliśmy ją na okresy: do 2018, do 2022 i do 2030 r. W 2022 r. kończy nam się realizacja kluczowych działań w ramach PMT. Wtedy też osiągniemy maksymalne przychody – ok. 60 mld zł, lecz nie w skali roku, tylko w ramach wszystkich programów.
Teraz ile wynosi?
Teraz dopiero zaczynamy – to rok startowy. Nasze przychody wciąż są na poziomie skonsolidowanym, a nie realizowanym przez PGZ SA. Większość obrotów jest realizowana przez spółki. Chcemy doprowadzić do przychodu w wysokości 6 mld zł z tytułu zamówień zagranicznych. To w skali roku wynosić ma około połowy całego przychodu.
Jak będzie to wyglądało w skali przychodów grupy?
Do 2020 r. zakładamy, że przychody roczne będą wynosić ok. 12 mld zł. Z tego połowa to będzie eksport – zarówno sprzętu, jak i części cywilnych, bo mamy w naszej grupie np. aktywa stoczniowe, które generują dość duży eksport. Wspomniane wcześniej 60 mld dotyczyło całego projektu PMT. Dziś mamy 4 mld, założenie na 2018 r. to 8 mld, a potem utrzymanie przychodu na poziomie 12 mld zł.
Gdy spadnie popyt ze strony Polski, uzupełnieniem będą przychody zagraniczne?
Przychody zagraniczne i produkcja cywilna.
Co będzie operacją realizowaną w pełni przez Polaków?
Takim projektem może być system dowodzenia BMS dla szczebla batalionu. W przetargu na BMS zawiązaliśmy konsorcjum PGZ, PIT-RADWAR, WB Electronics i Transbit – zaprosiliśmy więc do współpracy bardzo doświadczone polskie firmy, które na przestrzeni wielu lat dostarczały i dostarczają nadal do polskiej armii swoje systemy. Konsorcjanci znają więc te systemy i mogą je z łatwością rozwijać. Nie ukrywamy, że ewentualna wygrana w tym przetargu otworzy nam drogę do tworzenia kolejnych systemów dowodzenia dla innych szczebli zarządzania polem walki.
Co do projektów już działających, dość głośną historią jest samobieżna armatohaubica Krab. Co transfer podwozia z Korei oznacza dla potencjału polskiej zbrojeniówki? Czy możliwe jest powtórzenie scenariusza z Rosomakiem?
Dla nas kluczowa jest polonizacja podwozia – doprowadzenie do produkcji w Polsce. Na razie dostarczamy podwozie z Korei, licencja umożliwia produkcję w Polsce i trzeba ją uruchomić. To wyzwanie dla Huty Stalowa Wola oraz innych spółek z grupy. Celem jest awans technologiczny, bo od Koreańczyków jest się czego uczyć. Analizujemy, na ile możemy implementować te rozwiązania do innych systemów. Przy okazji chciałbym dodać, że stare podwozie przygotowane przez Bumar-Łabędy, które ze względu na swoje parametry nie mogło być wykorzystane w Krabie, trafiło do wspólnego polsko-słowackiego projektu lekkiej armatohaubicy. Zdecydowaliśmy się uszanować wieloletnią pracę gliwickich specjalistów i spróbować wykorzystać ich dorobek. Oczywiście to początek drogi. Czekają nas długofalowe testy i badania, ale naszym zdaniem warto.
Niemcy planują spore inwestycje wojskowe. Zakładacie współpracę z tamtejszym przemysłem zbrojeniowym?
Jesteśmy otwarci w sposób naturalny zwłaszcza na partnerów z kręgu euroatlantyckiego.
Widzi pan możliwość współpracy w tworzeniu nowego Leoparda?
Jesteśmy w fazie przygotowywania oferty dla MON w zakresie modernizacji Leoparda.
Czy powinniśmy stworzyć własny czołg?
Nie udzielę jednoznacznej odpowiedzi – wpływa na to wiele czynników, np. uplasowanie na rynku i zapotrzebowanie polskiej armii. Nie zawsze warto się silić na własne rozwiązania.
Kiedy można się spodziewać prezentacji nowych sztandarowych produktów?
Proszę o cierpliwość. Ostatni rok tworzenia PGZ nastawiony był na konsolidację, ocenę ambicji i przegląd produktów. Do końca roku powstaną strategie domenowe, wtedy będę mógł więcej powiedzieć na ten temat. Proszę jednak pamiętać, że na stworzenie nowego produktu w przemyśle obronnym potrzeba co najmniej kilku lat – taki jest światowy standard. Mówimy bowiem o technologiach o najwyższym stopniu innowacyjności.
