Kwestie związane z różnorodnością i włączaniem (ang. Diversity & Inclusion) stały się gorącym tematem. Kandydaci chcą pracować w firmach ceniących otwartość, pracodawcy poszukują specjalistów wśród pomijanych dotąd grup. Duże zapotrzebowanie na pracowników w połączeniu z demografią i niedostosowaniem dostępnych na rynku kompetencji do potrzeb sprzyja zmianie podejścia do różnorodności
Różnorodność to bardzo szerokie pojęcie, które można zdefiniować jako wszystkie możliwe, widoczne i niewidoczne, wrodzone i nabyte cechy, jakimi ludzie się od siebie różnią. To np. płeć, wiek, rasa, pochodzenie etniczne, (nie)pełnosprawność, orientacja seksualna, wyznanie, miejsce zamieszkania, język, stan cywilny, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, styl życia czy komunikowania się. Krótko mówiąc to wszystko, co definiuje naszą tożsamość i unikalność każdego człowieka.
Inkluzja (inaczej włączanie) to pojęcie, którym posługujemy się, kiedy mówimy o zarządzaniu różnorodnością. W praktyce oznacza to tworzenie takich warunków, by każdy pracownik w ramach realizowanych przez siebie zadań mógł w pełni wykorzystać swój potencjał i mógł być sobą w miejscu pracy. Powinien mieć poczucie, że bez względu na to kim jest, jakie są jego preferencje, wyznawane wartości, kraj pochodzenia i sytuacja, w jakiej się znajduje, firma będzie go akceptowała i wspierała.
Co daje różnorodność
Warto zastanowić się, czy jednorodny zespół może osiągnąć tyle, co różnorodny. Czy zespół składający się wyłącznie z mężczyzn może skutecznie przygotować ofertę produktów, strategię sprzedaży i marketingu, która jest skierowana do kobiet? Nie da się tego zrobić, dlatego różnorodne zespoły w firmach są koniecznością, bo gwarantuje to lepsze wyczucie oferowanych produktów i usług. Wiedzą to zwłaszcza firmy technologiczne i przyznają, że bez różnorodnych zespołów nie są w stanie tworzyć coraz lepszych, nowatorskich produktów odpowiadających na potrzeby rożnych klientów. Gdy wszyscy patrzą tylko z jednej perspektywy – np. męskiej lub kobiecej – nie ma szans na innowację. Ta nie powstanie w gronie pracowników z takim samym doświadczeniem, jednomyślnych, niepoddających krytyce padających w zespole pomysłów. Różnorodność doświadczeń, wieku, płci, kultur daje wiele różnych perspektyw, punktów widzenia i wreszcie wiedzy, które bezpośrednio wpływają na jakość oferty firmy. Korzyści są dużo większe w przypadku strategicznego zarządzania. Badania pokazują, że kobiety w zarządzie firmy generują większe przychody niż zarząd składający się z samych mężczyzn. Badania firmy doradczej McKinsey & Company wskazują, że zespoły zróżnicowane pod względem płci osiągają o 25 proc. lepszą rentowność, a ich wyniki finansowe są wyższe nawet o 36 proc.
Rzetelne wykształcenie, pracowitość, odpowiedzialność, dobra samoorganizacja, empatia – to cechy, które kobiety zazwyczaj wnoszą do swoich organizacji. Badania pokazują, że osoby o takich cechach podejmują skuteczniejsze decyzje i są bardziej odporne na zawirowania dzisiejszego świata, co czyni instytucje, którymi kierują, lepszymi miejscami do pracy.
Różnorodność w organizacjach zapewnia także konkurencyjność firmy na rynku pracy – badania innej firmy doradczej, Deloitte, pokazują, że 67 proc. kandydatów bierze pod uwagę różnorodność firmy jako istotny czynnik przy rozważaniu oferty pracy, a 74 proc. milenialsów uważa firmy o włączającej kulturze za bardziej innowacyjne.
Właściwa perspektywa
Różnorodność w firmie często rozumiana jest jako brak przyzwolenia dla różnego rodzaju dyskryminacji. Jednak dziś to nie wystarczy. Pracodawcy powinni spojrzeć na temat różnorodności szerzej i zadbać o włączenie pracowników z różnorodnych grup, budować ich przynależność do zespołu oraz wyrównywać szanse rozwoju. W badaniu Deloitte Trendy HR 2020 aż 79 proc. firm twierdzi, że budowanie poczucia przynależności pracowników jest ważne lub bardzo ważne dla osiągnięcia sukcesu w perspektywie najbliższego roku lub półtora, ale zaledwie 13 proc. uważa się za przygotowanych do tego rodzaju działań.
Podejmowane działania w większości dotyczą kwestii związanych z różnorodnością płciową. I dobrze, bo w tym obszarze ciągle jest wiele do zrobienia, zwłaszcza na poziomie wyższej kadry zarządzającej. Jak wskazują dane Unii Europejskiej, kobiety w zarządach spółek stanowią niecałe 7 proc., a przecież, jak pokazują doświadczenia firm z listy Fortune 500, ich obecność w zarządzie ma wpływ na wyższe przychody ze sprzedaży aż o 42 proc.
Nie ulega wątpliwości, że kobiety w biznesie ciągle rosną w siłę – są ambitne, świetnie wykształcone, stawiają na ciągły rozwój i doskonale adaptują się do zmian. Dlaczego więc nie awansują tak szybko jak mężczyźni? Główną przeszkodą są stereotypy i społeczne przyzwyczajenie do tego, że to właśnie mężczyźni zajmują wysokie stanowiska w hierarchii zawodowej. Utrwalone przez setki lat w dalszym ciągu mają się świetnie. Aby kobiety mogły realizować ścieżkę awansu, potrzebują wsparcia w czasie ciąży i powrotu do firmy po urlopie macierzyńskim, bo większość obowiązków związanych z funkcjonowaniem rodziny w dalszym ciągu spoczywa na ich barkach. To wsparcie coraz częściej jest udzielane, w firmach funkcjonują programy dla mam, działają grupy wsparcia, elastyczny czas pracy, programy są rozszerzane na grupę ojców i partnerów, których zachęca się do opieki nad dziećmi i dzielenia obowiązkami domowymi.
Większy udział kobiet w zarządzaniu będzie szedł opornie bez wyrównania płac. Dane GUS opublikowane w 2020 r. wskazują, że kobiety nadal zarabiają średnio o 20 proc. mniej od mężczyzn, realia bywają jednak dużo gorsze. Jest jednak światełko w tunelu – w branży IT czy firmach technologicznych różnice w płacach praktycznie się nie zdarzają.
Stereotypy, które w dużej mierze ograniczają karierę kobiet, wpływają także na stosunek pracowników do innych mniejszości w firmie – kulturowych, wiekowych, zróżnicowanych pod względem preferencji seksualnych czy niepełnosprawności. O ile programy zarządzania wiekiem czy edukacyjne dotyczące różnic kulturowych są już standardem wielu firm, to otwarcie na pomijane dotąd grupy – zwłaszcza ze środowiska LGBT+ – idzie powoli. Jednak w korporacjach coraz częściej można zaobserwować akceptujący klimat dla funkcjonowania takich osób w firmie, np. poprzez tworzenie sieci wspierających, otwartości na coming out czy wspólnego udziału w paradach równości. Jest o co walczyć, bo dane mówią, że 9,5 mld zł rocznie kosztuje Polskę brak otwartości na społeczność LGBT+, co odpowiada 0,43 proc. PKB.
Jak to robić z głową
Zanim w firmie zostaną podjęte działania z obszaru D&I, warto zatroszczyć się o realizację minimalnych standardów prawnych – równego traktowania w zatrudnieniu, przeciwdziałania dyskryminacji i reagowania w sytuacji, gdy dyskryminacja wystąpi. Tu pomocne będą wewnętrzne procedury antydyskryminacyjne oraz antymobbingowe.
Przed przystąpieniem do prac projektowych trzeba wiedzieć, jaki jest poziom różnorodności struktury zatrudnienia pod względem wieku, płci, sytuacji życiowej pracowników. Bardzo pomocne są tu badania kultury organizacyjnej pod kątem włączania i otwartości na różnorodność. Badanie pozwala ustalić obszary priorytetowe, wymagające szybkiego działania. Planowane działania trzeba skonsultować z pracownikami – dać im możliwość wyrażenia swoich opinii i podzielenia się pomysłami. Tworzenie programów włączających grupy pracownicze bez konsultacji z tymi grupami wróży niepowodzenie projektu. Warto też zadbać o ambasadorów wdrożenia, doskonale jeśli będą nimi osoby z zarządu i wyższej kadry kierowniczej. Bez włączenia w projekt menedżerów niewiele da się zrobić, bo to ich postawy wpływają bezpośrednio na zachowania pracowników.
Bardzo często działania z obszaru zarządzania różnorodnością cechuje chaos. Podejmowane są pod wpływem mody, ruchów społecznych (#metoo, marsze kobiet), brakuje im koordynacji i dobrze określonego celu. Budowanie włączającego środowiska pracy to długofalowy proces, dlatego warto zaplanować cele długo- i krótkoterminowe oraz działania, jakie zostaną podjęte na kolejnych etapach wdrażania.
Projektowi powinien towarzyszyć ciągły proces edukacji pracowników i budowanie ich świadomości. Szkolenia, warsztaty, webinaria, żywe biblioteki, grupy wsparcia w sieciach pracowniczych, sesje pytań i odpowiedzi, fora dyskusyjne to tylko niektóre z form tworzących przestrzeń do wymiany poglądów.
Na koniec należy pamiętać, że programy inkluzji i zarządzania różnorodnością to nie deklaracje, ale konkretne działania. Jeśli za hasłami marketingowymi, które mają przyciągać kandydatów do pracy i budować obraz dobrego pracodawcy, nie idzie szacunek dla pracownika i konkretne wsparcie, cała praca z dużym prawdopodobieństwem pójdzie na marne.
Anna Włudarczyk
46 proc. pracowników w Polsce skarży się na wykluczenie w miejscu pracy.
Żródło: Koalicja Bezpieczni w Pracy
85 proc. kierujących organizacjami, które postawiły na strategię Inclusion & Diveristy, twierdzi, iż poprawiło to wyniki finansowe ich firm.
Źródło: Towers Watson
Nawet w 87 proc. przypadków lepsze decyzje podejmują zespoły zróżnicowane pod względem płci, wieku i etniczności.
Źródło: Global Diversity Practice