Subskrybuj nas na Youtube
Są marki skazane na sukces, które wielką sztuką jest zepsuć. Rynek zna jednak wiele takich przypadków
/>
/>
Weź powszechnie rozpoznawalną markę, wprowadź pod nią nowy produkt, szumnie zapowiedz, a... skończy się klapą. Niemożliwe? A jednak. Taka sztuka udaje się nawet największym firmom, i to niezależnie od charakteru branży, w której działają. Coca-Cola Company wylała dziecko z kąpielą przy New Coke, PepsiCo obeszło się smakiem, wprowadzając lemoniadę Frito-Lay, a BiC poszedł z torbami, wypuszczając na rynek bieliznę sygnowaną własną marką. O takim doświadczeniu każdy z koncernów najchętniej by zapomniał. Tym bardziej że ich liczba idzie już w dziesiątki, by wspomnieć także m.in.: Colgate-Palmolive, Harley-Davidson czy Ford Motor Company. Lepiej jednak najpierw wyciągnąć wnioski. I nie popełnić następujących błędów.
Po pierwsze: działaj wbrew sobie
Zanim Coca-Cola zainwestowała w nowy brand, z powodzeniem od lat utrzymywała się na pozycji lidera – statystyki pokazywały, że jest najbardziej rozpoznawalną marką na świecie, a codziennie sięga po nią blisko miliard osób. Rosnące udziały PepsiCo zmusiły ją jednak do podjęcia gwałtownych ruchów – nie bez znaczenia był przy tym fakt, że konkurencja prowadziła pod hasłem Pepsi Challenge testy sprawdzające, w jakim stopniu klienci są w stanie odróżnić smak obu napojów – Coca-Cola nie wypadała w nich najlepiej.
W 1985 r. koncern wycofał więc swój najpopularniejszy napój gazowany i zastąpił go nowym, sprzedawanym już pod inną nazwą. A że przystąpił do kontrataku, to wcześniej opracował całkowicie nową recepturę – łącznie przeprowadził ponad 200 tys. testów smaku. – Wyniki były wręcz przerażające. Napój nie tylko smakował lepiej niż oryginał, lecz także przedkładano go nad pepsi-colę – zachwalał wówczas jeden z pracowników dopuszczony do badań. Oczekiwano zatem, że szybko odciągnie klientów od konkurencji. Tak się jednak nie stało. – Może błędem było to, że na półkach sklepowych przez pewien czas konkurowały ze sobą dwa jej produkty w tym samym czasie, co powodowało, że się kanibalizowały – zachodzili w głowę zagraniczni eksperci rynku reklamy. Inni przekonywali, że Coca-Cola nie doceniła siły swojej oryginalnej marki, którą odbiorcy traktowali jako gwarancję autentyczności i prawdziwości – tym bardziej że od 1942 r. jak Ameryka długa i szeroka reklamy głosiły: „Jedyną rzeczą taką jak coca-cola jest sama coca-cola. Taka jest prawda”.
Nic więc dziwnego, że zaraz po ogłoszeniu decyzji koncernu znaczna część Amerykanów zbojkotowała nowy produkt. New coke, która pojawiła się na rynku 23 kwietnia 1985 r., w kilka dni później zniknęła z taśm produkcyjnych. Niemal od razu decyzję firmy o wypuszczeniu nowego napoju okrzyknięto też „rynkowym błędem wszech czasów”, bo kto jak kto, ale coca-Cola powinna wiedzieć, że sprowadzenie marki wyłącznie do kwestii smaku jest całkowicie błędnym założeniem. Podobnie jak w przypadku wielu innych marek, jak choćby firmy odzieżowej GAP, wizerunek produktu lub logo firmy okazały się dużo ważniejsze niż to, co sobą przedstawiają.
GAP, tak jak jego konkurenci w branży, zrezygnował w październiku 2010 r. ze starego znaku firmowego. Tylko po to, by już po niespełna tygodniu do niego powrócić – po fali protestów ze strony fanów marki, którzy na portalach społecznościowych nie zostawili na nowym logotypie suchej nitki. Nie pomogły nawet tłumaczenia Marki Hansen, szefowej sieci GAP na region Ameryki Północnej, że zmiana kolorystyki i czcionki miała wprowadzić klientów w „bardziej współczesny i aktualny design”. To jeszcze bardziej rozjuszyło internautów, którzy stworzyli kilkanaście tysięcy projektów logo wyśmiewających firmę.
– „Sądzę, że pod koniec tego koszmaru zrozumieli, kim są naprawdę. Stróżami. Nie mogą zmienić smaku swojego sztandarowego produktu. Nie potrafią i nie powinni zmienić jego wizerunku. Wszystko, na co powinno być ich stać, to obrona dziedzictwa, którego o mało nie utracili” – tak po latach katastrofę głównego konkurenta oceni w książce „The Other Guy Blinked” Roger Enrico, CEO PepsiCo.
Po drugie: marka jest z gumy
„Gdy podeszłam, aż mnie zatkało na widok tej z pozoru nieprzebranej masy chłamu. Ludzie, tam jest wszystko, co się da! Są skarpety Harley-Davidson, ubranka dla niemowlaków, a nawet licencjonowane sznurowadła z logo HD!” – napisała na swojej stronie internetowej jedna z motocyklistek o pseudonimie Druciara.
Sposobem na uniknięcie sukcesu – tym najpopularniejszym, jak się potem okaże – jest także wejście w nowe kategorie produktów, które do danego brandu w żaden sposób nie pasują. Dość powiedzieć, że pod marką Harley-Davidson, która odwołuje się przecież do męskości, a lojalność klientów ma niespotykany wręcz wymiar (łącznie z tatuowaniem ciała), koncern dołączył z czasem także perfumy czy np. wiaderka do lodu.
Takich przykładów jest więcej. Rozpychanie się na całego to również domena PepsiCo, czołowego producenta przekąsek i napojów w USA – ten swego czasu wprowadził lemoniadę Frito-Lay. I choć na pierwszy rzut oka tego rodzaju rozszerzenie wydawać by się mogło ze wszech miar logiczne – przegryzka plus napój do kompletu – to Frito-Lay Lemoniade okazała się niewypałem. „Przede wszystkim dlatego, że Frito-Lay to firma, która gwarantuje powstanie pragnienia, czyli czegoś całkiem przeciwnego niż to, co zapewnia lemoniada. Z punktu widzenia konsumenta łagodny napój owocowy ma niewiele wspólnego z innymi produktami tej marki”, tłumaczą eksperci, powołując się na święte prawo rozszerzenia marki. Marcin Więckowski, właściciel i szef strategii w agencji Whizbrand: – Ona nie może obejmować nieprzystających do niej produktów. Musi istnieć jakaś korelacja między produktem oryginalnym a tym nowo wprowadzanym. Bo co innego, kiedy firma produkująca pastę do zębów wprowadza na rynek szczoteczki czy nici dentystyczne – wtedy pozostaje w tej samej kategorii, nazwijmy ją: higiena jamy ustnej. A co innego, gdy są to już na przykład produkty spożywcze. Przecież gdyby istniał ketchup Colgate, to zakładałbym niemal automatycznie, że wybieli mi zęby podczas jedzenia – wyjaśnia.
Ketchupu nie było, ale Colgate i tak nie udało się uniknąć wpadki. Wprowadził – i to mniej więcej w tym samym czasie, kiedy BiC wszedł na rynek bielizny, czyli w latach 70. – miniprzekąski pod własną marką. Pomysł – nigdy nie wyszedł poza granice USA – miał się opierać na budowaniu skojarzeń: zjadłem/zjadłam danie z Colgate, to teraz czas na umycie zębów pastą tej samej marki. Dodatkowy problem polegał na tym, że większości klientów nazwa Colgate niekoniecznie kojarzy się z czymś szczególnie smacznym, a to głównie dlatego, że opatrzone nią produkty nie są w ogóle przeznaczone do spożycia, czy szerzej użytku wewnętrznego.
Drugi przypadek to porażka firmy BiC – producent długopisów, nożyków do golenia i zapalniczek postanowił wykorzystać przede wszystkim istniejącą sieć dystrybucji. Sęk w tym, że nabywcy nie potrafili znaleźć związku między dotychczasową ofertą firmy a jej nową propozycją – sposób produkcji tej ostatniej nie polegał już przecież na wtryskiwaniu mas plastycznych. Co gorsza, na bieliznę klienci przenieśli cechę wyróżniającą produkt, w tym przypadku „jednorazowość”, a firmie nie do końca przecież o to chodziło.
– Rozszerzanie oferty, opatrywanie marką wszystkiego, co tylko się da, prowadzi raczej do jej rozwadniania niż do utrwalania. Na krótką metę takie rozwiązanie może przynieść łatwy zysk, ale w dalszej perspektywie ciągnie markę w przepaść, tak że przestaje ona w ogóle cokolwiek znaczyć – będą potem przekonywać w swoich publikacjach Al Ries i Laura Ries, jedni z najbardziej znanych strategów marketingowych. W dodatku im większa firma, tym łatwiej odchodzi się od założeń oryginału, zauważają. Widać to też na przykładzie jogurtu Cosmopolitan, pizzy McDonald’s, soków owocowych Chiquita czy płynu do mycia naczyń Heinz. Choć firmy dopiero po latach przyznają, że popełniły błąd, z ich produkcji i dystrybucji wycofują się tak szybko, jak to tylko możliwe (z reguły już po kilku miesiącach). Zawsze po cichu.
Po trzecie: obiecuj tyle, ile wlezie
Bez wysiłku można też wykończyć markę brakiem promocji, tej odpowiedniej. Bo nawet duża i szeroko zakrojona kampania reklamowa nie przekreśla spektakularnej klęski – przecież łatwo można ją zmarnować. Jak? Model Edsel – okrzyknięty potem „titanikiem samochodów” – był przez Ford Motor Company promowany jako największy hit koncernu. Już na kilka miesięcy przed jego pojawieniem się w salonach w 1957 r. zaczęły się ukazywać reklamy głoszące: „Nadchodzi Edsel!”. Samo auto nie było jednak pokazywane w reklamach, a dilerzy dostali nawet polecenie, by trzymać samochody pod plandekami. Za niezastosowanie się do tego nakazu groziła grzywna i utrata licencji.
– Kampania była zbyt rozbuchana i zbyt wczesna, niewłaściwa – zwracali już wówczas uwagę pracownicy Forda. Inni dodawali: – Kierownictwu nawet nie przyszło na myśl, że produkt może nie sprostać krzykliwej akcji. Chętni co prawda przychodzili – w pierwszym tygodniu salony odwiedziło ponad 1 mln Amerykanów – ale sprzedaż stała w miejscu.
Jak jeszcze skuteczniej pozbawić tę markę szansy na sukces? Najprostsze rozwiązanie: promować coś, na co nie ma rynku zbytu. W epoce, w której wszystkie udane samochody miały stateczniki, edsel ich nie miał. Był też pierwszym samochodem z elektroniczną regulacją opuszczania dachu i potężnym silnikiem, choć należał do aut średniej klasy, o czym informowano w opracowanym specjalnie na potrzeby promocji programie „The Edsel Show”. Mimo że emitowano go w czasie największej oglądalności i wzięły w nim udział takie sławy jak np. Frank Sinatra, to klientów owa rewolucyjność zdawała się nadal nie interesować. Wiedzieli jedynie, że samochód wygląda okropnie i nie przystaje do powszechnego wyobrażenia o aucie – mówiło się nawet, że przypomina „oldsmobil ssący cytrynę”.
– Promocja to sposób powiedzenia odbiorcom: mamy dla was cuda. Tyle że to cudo trzeba im potem pokazać w salonie – podsumują potem porażkę Forda rynkowi eksperci. Koncern spodziewał się, że w pierwszym roku sprzedaż wyniesie 200 tys. sztuk, czyli około 5 proc. całego rynku. Ostatecznie zamknęła się liczbą 64 tys., a w kolejnym roku osiągnęła niecałe 2,9 tys. sztuk. To dlatego dziennikarz Anthony Young w piśmie „The Freeman” napisze potem: „W gospodarce wolnorynkowej klientów zdobywa samochód, a nie producent – i to decyduje o sukcesie lub porażce. Ten ostatni nie powinien przeceniać nowego auta”.
Po czwarte: każdy dzień to twój dzień
I wreszcie produkty można też wprowadzić w złym czasie. A decyzja o momencie debiutu jest szczególnie ważna, bo każda z branż ma swoją cykliczność – wyjazdy promuje się wiosną i jesienią, podczas gdy artykuły papiernicze głównie jesienią. W zależności od sezonu odbiorcy oczekują bowiem czego innego. W przypadku edsela – by pozostać jeszcze na chwilę przy tym przykładzie – nawet data premiery została wybrana niefortunnie. Model wypuszczono we wrześniu, czyli na dwa miesiące przed pojawieniem się nowych propozycji konkurencji. A to spowodowało, że samochód na rok 1958 rywalizował z tymi z rocznika 1957 i – co nie mniej ważne – z cenami z mijającego roku, uwzględniającymi rabaty.
Ale klapę marki wprowadzanej i w najlepszym czasie, patrząc na rynkowe realia, ułatwia także silna oferta konkurencji. – Łatwiej ulepić bałwana w lipcu na Florydzie niż wejść w drogę Coke i Pepsi – przekonywał swego czasu John Sicher, wydawca brytyjskiego pisma „Beverage Digest”. Richard Branson, nazywany ludowym kapitalistą, nie dawał jednak za wygraną. – Chcę, żeby Virgin była znana na całym świecie jak coca-cola – mówił. I dowodził, że lepszego sposobu na osiągnięcie tego celu nie ma, jak tylko wejście na rynek coli. Połączył więc siły z Cott Corporation, prywatnym kanadyjskim wytwórcą wody sodowej, i rozpoczął produkcję coli pod własnym brandem. Mimo hucznej promocji – Branson przejechał starym czołgiem przez nowojorski Times Square, celując w wielki billboard Coli – ostatecznie produkt przepadł. I to po obu stronach Atlantyku – choć był tańszy o około 20 centów. Nawet w Wielkiej Brytanii, mateczniku Virgin, rynkowe udziały marki nie przekroczyły 3 proc. Powód? Pozycja konkurentów, którzy dodatkowo „potraktowali wyzwanie bardzo serio” – podwoili w tym czasie budżety na promocję. Branson musiał obejść się smakiem.
Idealne rozwiązanie
Ale choć zepsuć można wszystko, prawdą jest też, że porażce virgin cola może przeciwstawić sukcesy innych marek wypuszczonych przez Bransona. Te idą już w tysiące i należą do różnych kategorii – od telefonii komórkowej przez linie lotnicze po usługi finansowe.
Wojciech Walczak, strateg marketingowy z firmy Melting Polt, pytany o to, co zadecydowało, że virgin cola okazała się klapą, a pozostała większość sukcesem, wskazuje już nie tylko na zbyt duże przesycenie rynku napojów gazowych, co oznacza brak miejsca na kolejnego tak dużego gracza. – Nie bez znaczenia jest też spójność wizerunkowa. Marka Virgin nie jest zarezerwowana dla jednej kategorii produktów, ale odnosi się do pewnej idei i do osobowości samego Bransona – zauważa. – Obie gwarantują szaleństwo i pozytywny bunt. Same w sobie obiecują, że będzie taniej, weselej i z dobrej jakości obsługą. I to w każdym z opanowywanych przez markę sektorów. Każda jego marka ma „to coś” – wylicza już Marcin Więckowski z Wizbrand.
Na czym jeszcze „to coś” polega, do końca nie wiadomo. Więckowski jest zdania, że z markami jest jak z niektórymi osobami. O nich można powiedzieć krótko: nie dość, że istnieją, to jeszcze mają rozpoznawalne poglądy i są konsekwentne w działaniu. – Wiadomo, czego się można po nich spodziewać. Zawsze i wszędzie – podkreśla. A jeśli już przydarzy im się wpadka, to uczą się na błędach, jak w opowieści dyrektora generalnego firmy IBM Thomasa Watsona. Kiedy ten w latach 60. wezwał do siebie menedżera, którego projekt przyniósł dziesięciomilionowe straty, powiedział tylko jedno: „Ty? Zwolniony? Przecież właśnie wydałem 10 mln dolarów na twoją edukację. Chciałem tylko mieć pewność, że wyciągnąłeś stosowne wnioski”.
Tym też można wytłumaczyć ostatnie ruchy Cosmopolitan – firma jest teraz także wziętym producentem bielizny pościelowej, a w planach ma otwarcie sieci kawiarń. W obu przypadkach związek wydaje się oczywisty – chodzi o seks. Coca-Cola z kolei rok temu wprowadziła wersję Life, w której oprócz cukru używa słodzika naturalnego pochodzenia. I choć napój reklamowany jest jako zdrowszy i bardziej ekologiczny, to jego smak pozostał niezmieniony. Jak na razie dostępny jest w Argentynie i Szwecji, ale firma nie wyklucza wprowadzenia go na kolejne rynki.
