fot. materiały prasowe
Sebastian Chwałek, prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej
Był pan wiceministrem obrony, później w zarządzie Polskiej Grupy Zbrojeniowej. Potem znów w MON, teraz z powrotem w PGZ jako prezes. Panie ministrze, czy panie prezesie?
Teraz panie prezesie.
Nie uważa pan, że na płaszczyznach etycznej i antykorupcyjnej taka kariera budzi wątpliwości, bo od nadzorcy przeniósł się pan do podmiotu nadzorowanego.
Za każdym razem moje przejście było analizowane pod kątem prawnym. Za pierwszym razem tych wątpliwości nie było, ponieważ jako minister nie wydawałem decyzji administracyjnych dotyczących mojego przyszłego pracodawcy. Przed moim drugim przyjściem do PGZ jako minister wydałem jedną taką decyzję, która na pracowników Grupy nakładała dodatkowe obowiązki w ramach Planu Mobilizacji Gospodarki. Nie dotyczyło to przekazywania środków finansowych. Dlatego po złożeniu rezygnacji z funkcji sekretarza stanu w MON, zgodnie z procedurą zwróciłem się do KPRM z zapytaniem, czy mogę podjąć pracę jako prezes PGZ. Zgodę otrzymałem, nie było żadnych wątpliwości. Proszę też pamiętać, że po moim powrocie do MON nie zajmowałem się kwestiami offsetu, aby nie było żadnych podejrzeń.
Jest pan siódmym prezesem PGZ od 2015 r. Dlaczego panu ma się udać poprawa jej sytuacji?
Choćby dlatego, że jestem tutaj drugi raz. Nie potrzebuję czasu na zapoznawanie się ze specyfiką PGZ, znam wszystkie problemy, ale też dobre strony, które można wykorzystać do zakończenia budowania grupy kapitałowej.
Jaki jest pana pomysł na zbrojeniówkę?
Docelowo powinniśmy być wiodącym dostawcą sprzętu dla Wojska Polskiego. Nasza rola jest trochę inna niż prywatnego przemysłu zbrojeniowego czy koncernów zagranicznych. My jesteśmy podstawowym dostawcą sprzętu – pierwszym i jedynym w sytuacjach zagrożenia kraju. Gdy zajdzie konieczność naprawy bądź zwiększenia produkcji, będziemy na to gotowi, bo też taką deklarację składamy zgodnie z Planem Mobilizacji Gospodarki.
Robią to też prywatne podmioty.
Zgadza się. Ale tylko nieliczne i w niewielkim zakresie. W PGZ musimy przede wszystkim zakończyć konsolidację. Właściwie od samego początku powstania Grupa wciąż się tworzy i jej ostateczny kształt jeszcze nie jest wypracowany. Cały czas nie wykorzystujemy odpowiednio współpracy z głównym zamawiającym – resortem obrony narodowej. Za mojej pierwszej obecności w PGZ udała nam się konsolidacja zakładów lotniczych, wtedy rozpoczęliśmy też konsolidację Huty Stalowa Wola z zakładami inżynieryjnymi WZInż, która w tym roku się zakończy. Te działania chcemy kontynuować, bo potrzebujemy mocnych grup produktowych, w których znajdą się zakłady z konkretnych obszarów, np. domeny lądowej czy lotniczej. Oczywiście kluczowa będzie ta pancerna. Będziemy chcieli wykorzystać zdolności naszych zakładów, choćby Bumaru, Obrumu, Rosomaka, HSW czy WZM w Poznaniu i stworzyć sprawny mechanizm, żeby ich możliwości zyskały. Każda ze spółek odczuwa pokusę, by inwestować w rozwiązania, które już ma konkurencja. My jako PGZ musimy dbać o to, by środki inwestycyjne były wydawane racjonalnie i na potrzeby konkretnych projektów.
Przypomina mi to słowa jednego z poprzednich prezesów, wtedy padł przykład kilku lakierni w zakładach PGZ. To, co powinno być zrobione, jest jasne od lat, dlaczego teraz miałoby się to udać?
Wraz z moim przyjściem poprawiła się współpraca z głównym zamawiającym, a nie można planować biznesu w oderwaniu od planowanych przychodów. Odkąd minister Mariusz Błaszczak objął stanowisko, liczba żołnierzy zwiększyła się o ponad 10 tys. i dalszy liczebny wzrost armii pozostaje jednym z głównych planów na przyszłość. Tak więc liczba sprzętu potrzebna dla tylu żołnierzy jest kolosalna. A to perspektywa kolejnych zamówień.
Czyli rozumiem, że nieoficjalny powrót PGZ pod MON zapewnia lepszy kontakt z kierownictwem resortu i rzuca lepsze światło na przyszłość Grupy.
Nie określiłbym obecnej sytuacji jako nieoficjalny powrót pod MON, ale na pewno teraz mamy lepsze zrozumienie potrzeb zamawiającego, a bez tego nie można planować inwestycji pod kątem rozbudowy potencjału produkcyjnego. Zwiększenie tej współpracy daje gwarancję na odpowiedni rozwój państwowego sektora zbrojeniowego, zgodnie z oczekiwaniami zamawiającego.
Na jakich produktach chce pan oprzeć rozwój PGZ?
Właśnie złożyliśmy do Inspektoratu Uzbrojenia MON proponowane rozwiązania na program Miecznik, czyli budowę trzech okrętów klasy fregata.
Nie uważa pan, że choćby patrząc na niesławną, trwającą 20 lat budowę okrętu Gawron/Ślązak, PGZ nie ma odpowiednich kompetencji i know how do tego projektu?
Doskonale pan wie, że ten przykład nie jest najlepszy, bo miał m.in. okresy budowy „beznakładowej”, co skończyło się katastrofą finansową. Ostateczna cena w dużej mierze wynikała z konieczności pokrycia kosztów utrzymywania tego, co już powstało. W tym projekcie problemem były zmieniające się wciąż koncepcje na okręt, a nie brak kompetencji po stronie przemysłu.
Dlaczego najpierw zamawiamy jeden okręt, a później dwa kolejne, a nie od razu trzy, co daje większą stabilność i zapewne pozwala na oszczędności?
Jeden plus dwa wynika z tego, że na początku trzeba zaprojektować okręt zgodnie z wymaganiami zamawiającego, a później zamówione zostaną kolejne dwa okręty z ustalonym wcześniej wyposażeniem. Najpierw zatwierdzenie kompletnego projektu, potem koncepcja budowy i rozpoczęcie pierwszego projektu. Na tym etapie jest już możliwość zamawiania podzespołów dla kolejnych okrętów. Pierwsza jednostka może być po testach i próbach ok. 2026 r., później ten czas pomiędzy dostawami kolejnych sztuk będzie krótszy.
A co z projektem obrony przeciwlotniczej i przeciwrakietowej Narew?
Minister obrony poinformował, że zatwierdził wyniki fazy analityczno-koncepcyjnej i zapowiedział, że ten projekt zostanie skierowany do PGZ. Czekamy na oficjalne zaproszenie. Po tym, gdy dostaniemy informacje z Inspektoratu Uzbrojenia, będziemy mogli ocenić, który poddostawca jest nam w stanie dostarczyć wymagane rakiety. PGZ sama systemu nie stworzy, ale jesteśmy w stanie zaprojektować system kierowania i dowodzenia w oparciu o rozwiązania, które już funkcjonują w Wojsku Polskim. Jeśli będzie takie zapotrzebowanie, to oczywiście możemy ten system zintegrować z systemem IBCS, który będzie zastosowany w programie „Wisła” w systemie Patriot. „Narew” musi być kompatybilna zarówno z „Wisłą”, jak i z niedawno zakupionymi samolotami F-35, ale też z Marynarką Wojenną. Zatem jeżeli wybierzemy efektor, który funkcjonuje i na wodzie i na lądzie, to synergia będzie duża, a takie rozwiązania proponuje właściwie trzech producentów. To podejście pozwoli nam zaoszczędzić środki w trakcie użytkowania.
Kiedy zakłada pan finalne podpisanie umowy?
W wariancie optymistycznym to jeszcze ten rok, natomiast bardziej realny jest przyszły. Jedno jest pewne: finansowanie na „Miecznika” i „Narew” w perspektywie do 2035 r. jest zapewnione.
Jakie jeszcze projekty będą kluczowe dla PGZ w najbliższych latach?
Od kilku lat pracujemy nad pływającym wozem bojowym piechoty Borsuk oraz nad wieżą bezzałogową ZSSW-30, która jest już praktycznie na ukończeniu. Jeśli tylko uda się wszystko domknąć formalnie, to jest szansa, że we wrześniu podczas Salonu Przemysłu Obronnego w Kielcach pokażemy bardzo ciekawe rozwiązanie. Mam nadzieję, że pod koniec przyszłego roku będziemy mogli zaproponować borsuka resortowi obrony.
Przy ZSSW-30 jest mocna współpraca na linii wchodzącej w skład PGZ HSW i Grupą WB. Ta druga to konkurencja? Partner? Wróg?
W tym projekcie jesteśmy konsorcjantami i mamy wspólny cel: przedstawić Siłom Zbrojnym oczekiwane rozwiązanie. Współpraca jest potrzebna tam, gdzie nie mamy potrzebnych zdolności. Ale Grupa WB to nie jest dla nas konkurencja, bo pamiętajmy, że ich sprzedaż jest ok. 15 razy mniejsza niż PGZ, a obroty są na poziomie niektórych naszych spółek.
PGZ jest spółką prawa handlowego. Zysk jest dla was ważny?
Oczywiście liczy się rachunek ekonomiczny, ale musimy też realizować zadania, które nakłada na nas państwo. Nie lubię dyskusji, co jest bardziej Skarbem Państwa: ministerstwa czy spółki i środki finansowe kierowane do tych spółek. To wszystko są państwowe pieniądze. Naszym zadaniem jest takie gospodarowanie tymi środkami, by państwu dostarczyć odpowiednich zdolności. Państwu, czyli nam obywatelom. Nasza produkcja musi być oparta na rachunku ekonomicznym, ale też nie może być jedynym naszym celem, bo ten zysk nie może być wypracowany kosztem obciążenia Skarbu Państwa przez nadmierne podnoszenie cen.
Można też zwiększać efektywność.
Zgadza się. Dlatego naszą rolą jest zmodyfikowanie działalności PGZ poprzez maksymalne wykorzystanie zdolności i potencjału, które leżą w poszczególnych spółkach. Musimy też zmniejszyć koszty funkcjonowania poprzez synergię. Nie potrzeba nam dodatkowych kosztów administracyjnych, potrzebne nam są zdolności produkcyjne. Część spółek w Grupie ma zachwiane proporcje pracowników administracyjnych i produkcyjnych. My jesteśmy nastawieni na dopasowanie się do głównego odbiorcy, z małym zapasem na potencjalny rozwój eksportu.
A związki zawodowe pozwolą na takie zmiany?
Partner społeczny jest ważnym elementem funkcjonowania państwowej zbrojeniówki. Dzięki związkom wiele zakładów udało się uratować.
Dzięki nim wiele zakładów wciąż jest na skraju przepaści.
Dziś związki zawodowe wiedzą, że jeśli nie będzie nowego bodźca rozwojowego dla spółek, m.in. poprzez konsolidację i zmodyfikowanie ich działalności, to na dłuższą metę utrzymanie wszystkich kompetencji nie będzie możliwe. Rozmawiamy ze związkami i nie przewiduję problemów przy konsolidacji.
Ostatnio w kilku spółkach, m.in. w Bumarze i Mesko, doszło do zmian w zarządach. Na ile związki miały na to wpływ?
W Mesko właściciel doszedł do wniosku, że dotychczasowy zarząd nie spełnia jego oczekiwań. Cały czas są tam problemy z piorunem i nierozwiązanymi kontraktami z przeszłości. To wymagało stosownej reakcji.
A dlaczego dymisję złożyła prezes Bumaru Elżbieta Wawrzynkiewicz?
Pani prezes Wawrzynkiewicz objęła stanowisko kilkanaście miesięcy temu i trzeba przyznać, że udało jej się odczarować projekt modernizacji leoparda, bo ruszyliśmy z dostawami. Swoją rolę wykonała i tak jak zapowiadała, wróciła do WZM w Poznaniu. Jestem jednak przekonany, że na pewno nieraz jeszcze skorzystamy z jej wiedzy i doświadczenia.
Kiedy zmodernizowane leopardy wrócą do Wojska Polskiego?
Mamy zdolności do modernizacji leopardów na poziomie ok. 20 sztuk rocznie. W tym roku oddamy ich pewnie 14, główne wyzwania wynikają z braku części, ponieważ sami producenci części mają swoje kłopoty. Obecnie w Europie jest kilka prowadzonych równolegle dużych projektów modernizacyjnych, a w ostatnich latach dostawcy swoje zdolności produkcyjne wyłącznie ograniczali. Dlatego pojawiły się problemy z dostawami części do remontów, na szczęście teraz te zdolności są odtwarzane.
Projekt zakończy się w 2023 r.?
Będziemy robić wszystko, by realizację tego programu usprawnić i przyspieszyć. Staramy się jak największą liczbę komponentów produkować w Polsce, jednym z nich będą lufy, być może całe armaty do leopardów. Mam nadzieję, że uda się je produkować w HSW w oparciu na niemieckiej licencji. Kontrakt na modernizację leopardów pokazał nam, jak nie powinny wyglądać pewne rzeczy i czego unikać – zbyt optymistycznego oczekiwania, że na Zachodzie robią lepiej i szybciej.