- Często nie jesteśmy w stanie wybrać najlepszej oferty, bo presja polityczna jest zbyt duża - mówi w wywiadzie dla DGP prof. Hubert Królikowski, wykładowca Uniwersytetu Jagiellońskiego, do kwietnia członek Rady Nadzorczej Polskiej Grupy Zbrojeniowej, obecnie m.in. doradza Grupie WB.
Dlaczego odszedł pan z rady nadzorczej Polskiej Grupy Zbrojeniowej?
Zdecydowałem się na wybór innej drogi zawodowej i nie chciałem, by członkostwo w tej radzie powodowało konflikt interesów.
Krótko po pana odejściu zmienił się również zarząd PGZ. W ciągu ostatnich sześciu lat doczekaliśmy się właśnie siódmego prezesa. Jak te ciągłe zmiany wpływają na funkcjonowanie Grupy?
Trzeba pamiętać, że zarządy w państwowej zbrojeniówce zmieniają się bardzo szybko od kilkunastu lat, czyli od powołania do życia Grupy Bumar, a później Polskiego Holdingu Obronnego. PGZ nie jest tu ewenementem. Ale takie zmiany nie mogą wpływać pozytywnie. Skutki są takie, że nie ma konsekwentnie realizowanej strategii, która byłaby oparta na rozwoju produktów. Wygląda to tak: przychodzi nowy prezes, a wraz z nim zmienia się duża część zarządu i kadry kierowniczej. Nowy prezes zawsze przychodził spoza zbrojeniówki, teraz pierwszy raz jest inaczej. Ten, kto przychodzi, ponosi dużą odpowiedzialność, więc zaczyna się rozglądać po firmie, czy wszystko dobrze działa.
Standardowo ogłasza audyt i rozpoczęcie prac nad nową strategią.
Tak jest. Robi audyt tego, co robił poprzednik i zaczyna opracowywać strategię. Ponieważ jednak zarządy zmieniają się tak szybko, to jeszcze zanim zostanie ona wprowadzona albo tuż po wprowadzeniu, zarząd znów się zmienia.
Zatem, jeśli to nie jest wina prezesów, to znaczy, że jest to wina polityków.
Niestety tak – wśród polityków nie ma jasnej i konsekwentnie realizowanej wizji funkcjonowania przemysłu obronnego. Co chwila mamy jakieś pomysły, ale to jest nietrwałe. Ostatnia strategia dla przemysłu zbrojeniowego, która opierała się na konsolidacji państwowych spó łek zbrojeniowych, pochodzi z 2007 r. W 2013 r. miała być skończona jej realizacja.
NIK zarzucała, że przy tworzeniu PGZ też nie było strategii poza pomysłem, że trzeba zbrojeniówkę scalić.
Stworzenie PGZ to był swego rodzaju unik. By to zrozumieć, trzeba spojrzeć wstecz. W wyniku zmian, które nastąpiły w Polsce w latach 90., mieliśmy w zbrojeniówce państwowej trzy rodzaje przedsiębiorstw: spółki skarbu państwa, które były zgrupowane pod parasolem Bumaru, spółki przekazane do Agencji Rozwoju Przemysłu w celu prywatyzacji (jak np. PZL Mielec) i trzecia grupa to Wojskowe Przedsiębiorstwa Remontowo-Produkcyjne nadzorowane przez MON. I obok tego wszystkiego Huta Stalowa Wola, częściowo sprzedana Chińczykom. Wszyscy, którzy byli poza Bumarem, nie chcieli do niego wejść. Strategia przewidywała konsolidację, ale to tylko doprowadziło do konfliktów (m.in. z powodu ambicji poszczególnych zarządów) i zmiany szyldu Grupy Bumar na Polski Holding Obronny. Jednak to niczego nie zmieniło. Dlatego powstał pomysł utworzenia PGZ, która miała być nową jakością i wszystko skonsolidować. I to faktycznie jakoś się udało.
Jakby opisałby pan obecną kondycję tej spółki?
PGZ jest w trudnej sytuacji, by nie ująć tego dosadniej – strata za 2019 r. to ponad 1,2 mld zł. Skonsolidowany raport jest nieco bardziej korzystny – 600 mln zł strat, a to pokazuje, że poszczególne spółki coś wypracowały. Ale ta sytuacja to nie jest efekt roku czy dwóch. Gdyby nie dotacje państwowe z NCBiR czy programu „Mobilizacji gospodarki”, co najmniej od 2014 r., państwowa zbrojeniówka przynosiłaby stratę. Jesteśmy w momencie, kiedy trzeba w końcu zdecydować, co dalej. Albo podjąć poważne działania i doprowadzić do tego, żeby to był efektywny przemysł, który tworzy nowe, konkurencyjne cenowo i jakościowo produkty, albo pozostawić obecną sytuację bez zmian. A to spowoduje powstanie problemu „górnictwo bis”, tylko na mniejszą skalę, czyli istnienie grupy przedsiębiorstw i pracowników, którą trzeba stale dofinansowywać.
Co należy zrobić, byśmy jako podatnicy nie musieli do zbrojeniówki ciągle dopłacać?
Pierwszy element to pewna stałość w zarządzaniu. Drugi to oparcie strategii i celów na celach produktowych, czyli skupianie się nie na zarządzaniu i ciągłej reorganizacji, ale na konkrecie. To musi być strategia oparta na produktach z obszarów, w których spółki PGZ mają kompetencje, a nie mówienie o budowaniu nowych domen, np. kosmicznych. Oparcie się tylko za zakupach gotowych produktów zza granicy i rezygnacja z własnego przemysłu jest drogą błędną.
Dlaczego?
W sytuacji krytycznej pojawi się problem z dostawami uzbrojenia. Przykładów jest wiele: podczas wojny w 1920 r. z bolszewikami transporty z bronią dla Polski były blokowane przez państwa ościenne. Bardziej współczesny to wojna o Falklandy i niemożność Argentyny dokupienia pocisków do zatapiania brytyjskich okrętów. Wymieniać można długo. Ale to pokazuje, że liczenie na zakup uzbrojenia w przypadku konfliktu może być złudne. Kupno uzbrojenia zza granicy wiąże się też z różnymi obostrzeniami.
Tak jest choćby z niektórymi pociskami w polskich F-16, gdzie zgodę na użycie muszą wydać USA.
Na brytyjskich okrętach podwodnych, które są uzbrojone w pociski Tomahawk, pływa zawsze amerykański oficer, który ma autoryzować ich użycie.
Warto więc postawić na własny przemysł.
Wręcz trzeba.
Dlaczego jednak produkty PGZ są stosunkowo drogie?
Uogólniając – pierwsza przyczyna to niska wydajność pracy. Drugą jest system prowizyjny – zgodnie z regulacjami prawnymi zysk polskich firm sprzedających uzbrojenie Siłom Zbrojnym nie może przekroczyć pewnej części ceny, dlatego firmy nie są w żaden sposób zainteresowane tym, by cenę produktu obniżać. To im się zwyczajnie nie opłaca. Czym cena wyższa, tym zysk wyższy. Trzecia kwestia to atawistyczny lęk przed współpracą z podmiotami zewnętrznymi.
To co zrobić, by utrzymywanie zbrojeniówki nie było sypaniem pieniędzy w czarną dziurę, która wszystko pochłonie?
Trzeba wybrać kilka programów, które zagwarantują nie tylko prostą pracę w postaci spawania czy montażu, ale też rozwój technologiczno-kompetencyjny.
Jakie to mogą być programy?
W polskich warunkach to „Narew”, czyli obrona przeciwlotnicza krótkiego zasięgu. To mogą być też systemy dowodzenia czy rozpoznawcze, ale też bezzałogowce.
Pan mówi teraz w dużej mierze o produktach swojego nowego pracodawcy, Grupy WB, która w PGZ bywa czasem uznawana za śmiertelnego wroga.
Tak, ale to jest olbrzymie pole do współpracy, a takie podejście PGZ to błąd. Spółki polskiej zbrojeniówki o innej strukturze własności niż PGZ chcą współpracować. Polska Grupa Zbrojeniowa ma ambicję i zdolność do realizowania dużych programów i to jest znakomite miejsce do kooperacji ze spółkami spoza „Narodowego Koncernu Zbrojeniowego”, choćby w kwestii mocy produkcyjnych. Prywatne podmioty często chciałyby podzlecać pracę do spółek PGZ, a nie za granicę, a to nie zawsze się udaje. Ta wojna polsko-polska pomiędzy przemysłem państwowym a prywatnym jest sztucznie rozdmuchiwana. Proszę pamiętać, że ta kooperacja, raz lepiej, raz gorzej, ale trwa od wielu lat. Co do „śmiertelnego wroga” PGZ, to ma on ponad 27 proc. udziałów Skarbu Państwa, tyle samo co Orlen.
Mówi pan, że rozwój PGZ powinien się opierać na konkretnych grupach produktowych, często mówi się o współpracy z partnerami zagranicznymi. Czym powinien się charakteryzować taki potencjalny partner?
Nie ma się co oszukiwać, że ktoś nam odda czy sprzeda za ułamek wartości technologię, która jest dla niego ważna i później jeszcze nam pozwoli tę technologię rozwijać i eksportować. To widać choćby na przykładzie Rosomaka, który jest praktycznie „nieeksportowalny” i PPK Spike, gdzie sytuacja wygląda podobnie. Zagraniczne koncerny zbrojeniowe to nie są organizacje, które działają z powodów altruistycznych i o tym po prostu trzeba pamiętać, gdyż taka współpraca ma swoje ograniczenia.
Nie wiem też, dlaczego do realizacji ważnych projektów, jak choćby modernizacja Leoparda, nie są tworzone spółki celowe, np. joint venture. To by spowodowało, że obie strony czułyby się odpowiedzialne za projekt. Bo teraz, gdy program napotyka trudności, pojawia się taki problem, że strona polska oskarża zagraniczną, że nie wykazuje chęci współpracy, nie przekazuje informacji, tylko wyciąga kasę. Druga strona twierdzi, że Polacy są niekompetentni i nieterminowi. Jeśli odpowiedzialność ponosiłyby obie strony, to obopólna chęć do współpracy byłaby większa. Ale tu właśnie wracamy m.in. do częstych zmian zarządów. Być może zagraniczny partner nie jest nam potrzebny, tylko lepiej powinny kooperować podmioty w kraju.
Uważa pan, że system „Narew” z rakietą o zasięgu co najmniej kilkunastu, a raczej kilkudziesięciu kilometrów jesteśmy w stanie wyprodukować samodzielnie?
To pytanie powinno brzmieć: czy chce się coś zrobić. Przywołam przykład Turcji. Zostaliśmy przegonieni przez państwo, którego przemysł zbrojeniowy był 30 lat temu nieporównanie słabszy. W latach 90. wszyscy się zastanawiali, po co Turcy w ramach offsetu montują samoloty F-16 i co będą robić potem – skończy im się praca i będą mieli problemy z bezrobotnymi, wykwalifikowanymi robotnikami. Dziś mają naprawdę dobry przemysł.
My nie odbijamy się od zera, bo mamy kadry i tradycje. Udało się choćby stworzyć wieżę bezzałogową dla wozów opancerzonych. Polskim sukcesem są radary pasywne, inne państwa dochodzą teraz do takich rozwiązań.
Czyli potrzebujemy kooperacji technologicznej z zagraniczną zbrojeniówką czy nie?
Jeżeli kupujemy uzbrojenie zza granicy, to dobrze, by ta współpraca była. Coraz mniej państw kupuje uzbrojenia bez jakiejkolwiek współpracy przemysłowej.
My kupujemy. Choćby F-35.
Mówię, że coraz mniej państw. Nawet sprzedając do państw bez rozbudowanego przemysłu obronnego, jak np. Algieria, trzeba tam założyć spółkę joint venture, by to uzbrojenie tam na miejscu choćby serwisować. Są obszary, w których polskiej zbrojeniówce partner zagraniczny bardzo by się przydał. Ale trzeba pamiętać, że ambasadorowie działają jak akwizytorzy i my często nie jesteśmy w stanie wybrać najlepszej oferty, bo presja polityczna jest zbyt duża.
Rozumiem, że ma pan na myśli panią ambasador Mosbacher.
Nie tylko. Oczywiście Amerykanie są najbardziej widoczni, ale podobnie działają Brytyjczycy czy Francuzi. W marcu tego roku powstała inicjatywa SMS – Spanish Missile Systems. To pomysł trzech firm hiszpańskich, które do tej pory w dużej mierze ze sobą konkurowały. Ma doprowadzić do tego, by Hiszpania była głównym dostawcą uzbrojenia dla hiszpańskich sił zbrojnych, ale by też miała silną reprezentację w programach międzynarodowych. I nie chodzi o to, by produkować samą rakietę, ale by oferować kompletne rozwiązanie: razem z systemem naprowadzania, dowodzenia czy elementami rozpoznania.
Co to ma wspólnego z PGZ?
Chciałbym, by nasze ambicje nie skończyły się na montażu rakiet z części dostarczanych z zewnątrz. Ale to wymaga otwarcia na współpracę. Sądzę, że bardzo ważna jest współpraca z partnerami krajowymi. Duże programy, jak artyleryjskie „Krab” i „Rak”, wieża ZSSW-30, specjalistyczne Rosomaki (wozy rozpoznawcze i dowodzenia), modernizacja czołgów i starszych wozów są realizowane z dużym udziałem polskich partnerów spoza PGZ i znacznie przyczyniły się do modernizacji technicznej Wojska Polskiego.
Zagraniczne koncerny zbrojeniowe to nie są organizacje, które działają z powodów altruistycznych, taka współpraca ma swoje ograniczenia.
