- Nie planujemy wprowadzenia opłat za konta. Dopóki nam się uda, nie będziemy kompleksowo sięgać po takie metody - mówi Iwona Duda, zatwierdzona przez Komisję Nadzoru Finansowego na stanowisku prezesa Alior Banku

Reakcja rynku na wyniki była pozytywna. Czy udało się definitywnie zamknąć problemy banku z przeszłości? Mam na myśli duże nietrafione kredyty, jak dla Zakładów Mięsnych Kania czy Ruchu, udział w dystrybucji produktów inwestycyjnych, które przyniosły inwestorom duże straty…
W tym obszarze udało nam się zrobić bardzo dużo. Staramy się, żeby to, co w przeszłości ciążyło Aliorowi, czyli nie najlepszy portfel kredytowy, już nie miało miejsca. Udaje nam się poprawiać proces kredytowy, zaostrzyliśmy naszą politykę w tym obszarze. Nowa sprzedaż to jest już nowa jakość. Chcemy też zmienić miks produktowy – w większym stopniu na kredyty hipoteczne, które z jednej strony są bardziej bezpieczne, a z drugiej dają długotrwałą relację z klientem. I to się nam udało. Mieliśmy tu wzrost sprzedaży o 78 proc. w porównaniu z poprzednim rokiem, pomimo wpływu pandemii.
Wracając do jakości portfela: w tej chwili 68 proc. kredytów przypada na branże, które kwalifikujemy jako te o niższym ryzyku. Założenie zarządu jest takie, żeby nie mieć do czynienia z tymi zaszłościami. Zakłady Mięsne Kania są zamkniętym przypadkiem. Podobnie Ruch, tu nastąpiła dezinwestycja.
Zmiany w polityce kredytowej nastąpiły już za pani czasów, czy to jeszcze decyzje poprzedniego zarządu?
Odpisy miały miejsce w 2019 r. Zintensyfikowane i wielorakie działania mające na celu poprawę jakości portfela podjął zarząd w obecnym składzie. To zarówno wytypowanie określonych branż, jak i odpowiednie metody scoringowe, odpowiednie budowanie zabezpieczeń. Nasze portfele w 80 proc. są zabezpieczone instrumentami pochodzącymi z BGK. W przypadku klientów indywidualnych wymagamy stabilności dochodów.
Przy okazji publikacji wyników zapowiedzieliście państwo działania, które mają przynieść oszczędności rzędu 100 mln zł rocznie. Został określony tylko cel, czy macie rozpisany szczegółowy program działań?
Zgodnie z założonym harmonogramem będziemy wprowadzać kolejne inicjatywy kosztowe. Ten plan już jest wdrażany. Widzimy to jako jedną z możliwości poprawienia rentowności. W takiej sytuacji, w jakiej jest cały sektor bankowy, wszyscy poszukują możliwości obniżenia kosztów działania. My wytypowaliśmy kilka obszarów. To przegląd nieruchomości, umów najmu, floty, ale też działania bieżące, operacyjne: jeszcze większe przejście na „paperless”, przegląd umów z obszaru IT. Nie chcemy przy tym ograniczać projektów cyfrowych. To jest element, dzięki któremu w obecnej sytuacji można zdobywać rynek.
Gdzie da się zaoszczędzić najwięcej?
W logistyce działalności banku, czyli w tych aspektach, o których wspominałam: najem nieruchomości, przegląd floty, warunków, które łączą nas z dostawcami. A także kwestie przeglądu umów IT i procesów wewnątrz organizacji – jeszcze większe ucyfrowienie wpływające na efektywność pracy. Także koszty personalne, czyli operacjonalizacja. W większym stopniu chcemy wykorzystywać robotyzację, sztuczną inteligencję i optymalizować struktury.
Zwalniać ludzi nie chcecie?
Liczymy na to, że uda nam się znajdować dla nich miejsca w organizacji, gdzie możemy ich zagospodarować i chronić miejsca pracy.
Dla jakiego odsetka pracowników widziałaby pani konieczność zmiany charakteru pracy?
To jest bardzo zróżnicowane, w zależności od obszaru. Tam, gdzie mamy ubytki, będziemy starali się ograniczać rekrutację zewnętrzną na rzecz wykorzystania dotychczasowych pracowników. Najbardziej dbamy o podstawową działalność bankową. Jak zawsze w obsłudze będziemy poszukiwać możliwości efektywnościowych.
Jak duże oszczędności dadzą nowe umowy z franczyzobiorcami? Zmiany umów wprowadził niedawno Bank Millennium i miał protesty ze strony partnerów. Czy u was się to nie powtórzy?
Mam nadzieję, że nie. Ten proces jest prowadzony stopniowo. Wychodzimy do partnerów ze zmianami, dajemy im je do akceptacji. Chcemy dzięki temu osiągnąć dwa efekty: dobra współpraca to jedno, ale drugie to poprawa jakości portfela. Chodzi o trochę inne wymagania w zakresie szkodowości i lepsze efekty współpracy, których będziemy oczekiwać.
Czy zmiany są połączone z obniżką wynagrodzeń dla partnerów?
Dokonujemy takiej selekcji, żeby utrzymać najbardziej efektywnych partnerów, przynoszących największe zyski i zdrowe portfele. To, czy umowy na nowych warunkach będą podpisane przez partnerów, zależy od nich.
Sieć partnerska jest wykorzystywana głównie do dystrybucji kredytów konsumpcyjnych. Ten rynek jest zupełnie inny niż jeszcze tydzień przed pandemią. Regulacje zmieniły się w taki sposób, że duża część firm niebankowych wypadła z biznesu. Bankom łatwiej się utrzymać. Ale sytuacja prowadzącego oddział franczyzowy jest chyba bliższa sytuacji firmy pożyczkowej niż banku. Czy jest jeszcze miejsce na oddziały franczyzowe?
Myślę, że tak. Dzięki powiązaniu z bankiem i dobrej współpracy mają szansę na funkcjonowanie w tych trudnych warunkach. Partnerzy mają swoje problemy związane z pandemią, ale my ich wspieramy. Dbałość o drobnych przedsiębiorców to jest też odpowiedzialność z naszej strony.
Czy sieć partnerska się zmniejszy?
Trudno to jeszcze powiedzieć. Dokonujemy pełnego przeglądu. To będzie się wiązało z całościową aktualizacją naszej strategii. Na pewno będziemy chcieli, żeby sieć była dużo bardziej efektywna.
Czy macie pomysł, co jeszcze oprócz pożyczek mogliby sprzedawać partnerzy?
Poszukujemy nowych możliwości. Na tym etapie, do momentu ogłoszenia nowej strategii, nie chciałabym ogłaszać naszych pomysłów.
W takim razie porozmawiajmy o przeszłości. Jak wygląda kwestia premii za 2020 r. w banku? Pytam o to, bo wynikach w IV kw. widać znaczący spadek kosztów, w dużej mierze osobowych.
To nie tylko bonusy. Lepsze wyniki to nie tylko obniżenie kosztów działania, cała organizacja była zmobilizowana, żeby poprawić wynik. Przy spadku stóp procentowych poszukiwaliśmy możliwości zwiększania przychodów gdzie indziej: prowizje, wynik handlowy. Poszukiwaliśmy obniżki kosztów, ale nie tylko osobowych. Głównie skupiliśmy się na kosztach ryzyka.
Wróćmy jeszcze do bonusów. Nie było protestów po tym, jak one zostały obcięte?
Mamy dobrą komunikację z pracownikami. Udaje nam się ich przekonać, że wspólny wysiłek dla wyprowadzenia banku na wzrostową prostą naprawdę jest w interesie nas wszystkich.
Mówiła pani o wzroście przychodów, w tym wyniku handlowego. Zarobiliście na sprzedaży obligacji. Ale jest pytanie o powtarzalność poziomu dochodów ogółem.
Zwracam uwagę, że wynik prowizyjny też był wzrostowy. Tutaj udaje nam się sporo osiągnąć. Wiadomo, że to jest związane z repricingiem, który musi nastąpić w środowisku niskich stóp procentowych. Zresztą wszystkie banki poszukują różnych źródeł przychodów.
Kiedy wprowadzicie opłaty za prowadzenie konta bieżącego?
Nie planujemy tego. Dopóki nam się uda, nie będziemy kompleksowo sięgać po takie metody.
Czy sądzi pani, że banki w Polsce dojdą do takiego etapu? Zarządy będą się zastanawiać w tym roku nad odchodzeniem od darmowych usług?
Mamy do czynienia z ogromną niepewnością co do prognoz gospodarczych, nie wiemy, jak rozwinie się pandemia. W tej chwili chyba trudno powiedzieć, w jakim kierunku banki będą zmieniały swoją politykę. Jest zbyt dużo zmiennych. Niedawno mówiło się np., że może będziemy mieli do czynienia ze zjawiskiem tzw. credit crunch, teraz wygląda na to, że ten scenariusz raczej się nie sprawdzi.
Dla nas dużym plusem jest to, że właściwie nie mamy kredytów frankowych.
Alior zbyt późno zaczął działać, żeby je mieć. Gdyby wystartował nie jesienią 2008 r., a rok wcześniej czy półtora, mogłoby być inaczej.
Trudno mi powiedzieć. Ale sytuacja na dziś jest taka, że my tego ryzyka nie mamy.
Wy nie, ale wiele dużych banków je ma i efektem jest problem systemowy. Nikt przed nim nie ucieknie. Ani największy bank, ani najmniejszy.
Zgadzam się, że to problem systemowy. Widać to po odpisach dokonywanych przez banki zaangażowane w udzielanie kredytów w walucie szwajcarskiej. Ale myślę, że propozycja, z którą wyszedł przewodniczący KNF, spotkała się z bardzo dobrym odbiorem i być może ona pomoże rozwiązać tę kwestię. Z punktu widzenia Aliora widzę tu szansę na pozyskanie klientów, którzy będą się zwracać do nas jako do banku, który nie ma tego problemu.
Czy Alior jest wystarczająco duży, żeby mógł samodzielnie funkcjonować w obecnych warunkach – niskich stóp, słabej zyskowności w sektorze, wzrostu ryzyka?
Bank o takim profilu – mocno scyfryzowany, nowoczesny – jak najbardziej może samodzielnie działać. Okazało się, że jesteśmy w stanie szybko dostosowywać się do tej bardzo trudnej sytuacji. Mamy ósmą pozycję na rynku, dość wysoką sumę bilansową i szeroką bazę klientów, fakty więc mówią same za siebie. Potencjał do rozwoju jest w mojej ocenie duży.
Czy Alior połączy się z Bankiem Pekao?
To pytanie do naszego właściciela.
Wspominała pani o aktualizacji strategii. Ma to związek z zapowiadaną nową strategią głównego właściciela, czyli PZU?
Nie, to wymóg KNF. Zostaliśmy zobowiązani do weryfikacji strategii ze względu na pandemię. Powinniśmy to zrobić do końca marca. Od razu mogę powiedzieć, że główne warunki rozwojowe nie ulegną wielkim zmianom. Cyfrowość. Wygoda, jeśli chodzi o korzystanie z cyfrowych kanałów dostępu nie tylko dla osób młodych, ale i starszych. Jednym z naszych strumieni strategicznych było pełne uproduktowienie, czyli oferowanie klientom wielu usług, wiązanie klientów ze sobą na dłużej. Dodatkowym elementem będzie też Zielony Ład. ©℗
Rozmawiał Łukasz Wilkowicz