Sukces przy wdrażaniu projektów informatycznych w administracji jest niczym Yeti. Podobno istnieje, ale nikt go nie widział. Takie wnioski można wyciągnąć z badania PM Resarch, w którym sprawdzono, z jakim skutkiem uruchamiane są projekty z branży IT w prywatnych firmach, a z jakim w sektorze publicznym.

Naukowcy z Instytutu Informatyki Politechniki Wrocławskiej przyjrzeli się bliżej 80 inwestycjom, które uruchomiono w połowie 2010 roku. I porównali ze sobą ich wyniki. Okazało się, że są ogromne dysproporcje między urzędami a firmami. Dysproporcje niestety na niekorzyść projektów publicznych, które kończą się sukcesem dwukrotnie rzadziej niż analogiczne z sektora prywatnego. A do tego niestety ponad połowa z nich kończy się klapą.

– No cóż, takie wyniki nie są zaskoczeniem. Wystarczy przypomnieć sobie największe inwestycje informatyczne w polskiej administracji z ostatnich lat. I spróbować wymienić te, które nie tylko jako tako działają, lecz także, co ważniejsze, przyniosły pozytywne skutki społeczne: ułatwiają i przyśpieszają kontakty obywateli z urzędnikami – mówi Krzysztof Komorowski, ekspert Instytutu Sobieskiego ds. informatyzacji.

I odpowiada, że mamy niestety wysyp projektów spektakularnych, o ogromnych budżetach i zapowiadanych jako rewolucyjne, ale o znikomej funkcjonalności. Wystarczy wymienić ePUAP, CEPiK, systemy do obsługi elektronicznego obiegu dokumentów w urzędach. Albo wdrażany przez kilkanaście lat system do rozliczania podatków Poltax, który choć ostatecznie zakończony zgodnie ze specyfikacją, okazał się całkowicie nieprzydatny.

Na potrzeby badania do określenia, czy system został wdrożony z sukcesem, wzięto pod uwagę pięć czynników. Trzy obiektywne: zakończenie go w założonym przy projektowaniu czasie, zamknięcie w planowanym budżecie i zgodność zrealizowanych działań z tymi planowanymi. – Do tego dochodzą dwa subiektywne aspekty: ocena projektu wykonana przez jego kierownika i ocena satysfakcji klienta – opowiada Albert Dabiński, współautor badania. I okazało się, że sektor publiczny bardzo słabo daje sobie radę.

Jedną z popularniejszych na świecie metodyk oceny wdrażania projektów jest PRINCE2. Opiera się na zdefiniowaniu konkretnych, liczbowych efektów, jakie chcemy, by dany projekt przyniósł, i potem rozliczanie go właśnie w oparciu o te wymagania. – Tyle że w zamówieniach na systemy informatyczne w administracji takie zapisy niemal się nie zdarzają. Jeszcze ktoś wpadłby na pomysł i zaczął urzędników rozliczać z efektywności systemu, który kosztował dziesiątki, a czasami i setki milionów złotych – dodaje Komorowski. A taki rozrachunek byłby dosyć prosty.

Na przykład zamawiając oprogramowanie do elektronicznego obiegu dokumentów, chcieliśmy, by w ciągu roku średnio o 10 proc. skróciło ono czas pracy urzędników w danym urzędzie. Mija ten rok i jasno widać, czy jest sukces, czy go nie ma. – U nas jednak jest praktyka wyznaczania tylko ogólnych zamierzeń, które zawsze można jakoś obronić – dodaje ekspert.

Oczywiście nie jest tak, że w biznesie wdrażanie systemów informatycznych kończy się zawsze sukcesem. I tam jest sporo klęsk. – Ale tym, co różni sektor prywatny od publicznego, jest fakt, że biznes wydając własne pieniądze, z natury jest bardziej krytyczny i dużo częściej wdraża specjalne zasady do zarządzania kryzysowego na wypadek jakichś problemów – dodaje Dabiński.

Urzędy są ograniczone przez prawo zamówień publicznych. Nie dysponują też licznymi narzędziami sterowania projektem wykorzystywanymi przez przedsiębiorstwa. A co najważniejsze: trudno jest im zmienić wykonawcę lub parametry kontraktu w trakcie jego trwania.

Urzędnicy nie chcą, by ktoś kontrolował, na co poszły miliony złotych

Sami wymyślą, sami zrobią i sami ocenią

Jarosław Żeliński, założyciel i główny analityk firmy IT-Consulting, pracował m.in. dla MSWiA, PFRON, Komisji Nadzoru Finansowego

Skąd tak duże różnice między efektami informatyzacji prywatnych firm a informatyzacją urzędów?

Gdy prywatna firma potrzebuje nowego programu, najpierw zastanawia się, do czego będzie służyć i jakie ma mieć funkcje. Zleca analizę swoim pracownikom albo fachowcom z zewnątrz. Kolejnym etapem jest wstępna wycena takiego rozwiązania. Dopiero potem poszukiwany jest wykonawca. W administracji urzędnicy zazwyczaj sami wymyślają, czego potrzebują, i wysyłają zapytania ofertowe do firm. A wówczas one same wyceniają wartość wdrożenia.

I stąd biorą się kuriozalnie wysokie sumy projektów IT w administracji. Patologie są kontynuowane, bo normą jest, że projektanci systemów dla administracji są ich wykonawcami, a nawet analitykami dokonującymi oceny wdrożenia. Taka sytuacja np. w przemyśle budowlanym byłaby niedopuszczalna: architekt projektuje, deweloper buduje.

Skoro sami zaprojektowali i wykonali, to oceniają potem wdrożenie pozytywnie.

Dokładnie tak. Warto by w zamówieniach publicznych na systemy IT zacząć rozdzielać te funkcje, co doprowadziłoby do większej przejrzystości. A niejawność jest kolejnym problemem. Nie ma obowiązku podawania autorów wdrożeń: autora specyfikacji istotnych warunków zamówienia (wiadomo by było, kto odpowiada za takie, a nie inne sformułowania w przetargu) po autora projektu. Gdyby pod takim majstersztykiem jak platforma ePUAP byli podpisani konkretni programiści, to już pracy na rynku by nie dostali. Ale podpisując się, czuliby się zmotywowani do jak najporządniejszego wykonania zlecenia.

Administracja nie pozwoli sobie na takie działania jak biznes. Ogranicza ją prawo zamówień publicznych.

Tych ograniczeń jest sporo. Choć widzi się, że system jest źle wdrażany, nie może zerwać umowy i szukać nowego wykonawcy. Firmy specjalizujące się we wdrożeniach dla sektora publicznego o tym wiedzą. Tym bardziej trzeba zwalczać patologie, jakie są przy informatyzacji administracji. Inaczej efekty będą dalej takie jak dotąd, niczym z „Misia”: „Prawdziwe pieniądze zarabia się tylko na drogich, słomianych inwestycjach”.