Tyran i jego pracownicy

Wszystkim, którzy pracowali z Jobsem, dały się we znaki jego perfekcjonizm, brak cierpliwości, niekiedy graniczący z brutalnością. – Steve bywa irytujący i bardzo przykry – jeszcze przed jego śmiercią mówił „Financial Timesowi” Steve Wozniak, jeden z założycieli Apple’a. – Potrafi przyjść na zebranie, warknąć: „Mowy nie ma. To funta kłaków niewarte. Nie będziecie tego robić”, i wyjść, a od drzwi rzucić jeszcze: „Banda idiotów!”.

Ponoć spotykając pracowników w windzie, potrafił pytać ich o rolę w firmie. Jeśli odpowiedź mu się nie podobała, od razu ich zwalniał. Wychwalał kompetencje pracownika, by następnego dnia brutalnie krytykować go w obecności kolegów.

Z kolei Michael O’Leary sam przyznaje, że wyciska załogę jak cytrynę. Bezwzględnie tnie koszty: jego pracownicy mają zakaz ładowania telefonów komórkowych w firmie.

Wizjonerzy, zwłaszcza przy rozpoczynaniu nowych projektów, narzucają takie tempo, że można zwariować. Santorski wspomina rozruch w latach 90. Eurobanku, w którym brał udział: – To były ogromne przeciążenia. Ludzie czuli się, jakby bez przerwy zdawali egzamin.

Inaczej podchodzi do pracowników Richard Branson. Stawia na utalentowanych pracowników z entuzjazmem, daje im wolną rękę. Spółki Bransona mieszczą się w domach, a nie zimnych biurowcach. Mawia, że zarówno dzieci, jak i pracowników w firmach powinno się chwalić. W ten sposób zachowując kontrolę, nie traci uwielbienia pracowników. To szefowie spółek biorą na siebie niepopularne decyzje. Dlatego gdy Jobs czy O’Leary kontrolują jedną wielką korporację, Virgin Group, którą zarządza Branson, składa się z 360 przedsiębiorstw z tak rozmaitych branż, jak rozrywka, lotnictwo, media czy telekomunikacja. Nie chce dopuścić do powstania jednej wielkiej struktury. Gdy firma rośnie, zaczyna pączkować, tworzy się nową.

– Każdy dobry szef jest bezwzględny wobec siebie i innych. Każdy jest w pewnym sensie terrorystą, ale nie jest terrorystą głupim ani złośliwym – mówi nam Krzysztof Obłój z Akademii Koźmińskiego. – Po prostu stawia cele i tych, którzy ich nie realizują lub nie potrafią zrealizować, zwalnia. I to szybciej niż wolniej, bo może znajdą sobie lepsze miejsca pracy, bardziej pasujące do ich profilu osobowości i kompetencji. Jeśli jest jakaś cecha, którą dzisiaj uznałbym za szczególną dla prawdziwych liderów, to właśnie taka dobra bezwzględność.

Zdaniem Obłoja Jobs był apodyktyczny, ale jego przewaga nad innymi apodyktycznymi szefami polegała nie tylko na tym, iż widział świat inaczej. Otaczał się wybitnymi współpracownikami, stawiał im wielkie wyzwania, zmuszał do wielkiego wysiłku, ale jednocześnie umiał stworzyć model biznesowy, który ten wysiłek kanalizował i wykorzystywał. I w efekcie powstały produkty, wspaniały strategiczny ekosystem, wielki światowy brand i firma. No i wielkie pieniądze.

Dziura po szefie

Co jednak, gdy zabraknie takiej osoby? Eksperci przyznają, że takie utożsamianie firmy z jedną osobą, zwłaszcza niebezpiecznie aktywną, to jednocześnie szansa i duże zagrożenie. Gdyby lider zginął albo był bohaterem skandalu, firma miałaby poważne kłopoty.

Dlatego Jobs już od sześciu lat przygotowywał następcę. Tim Cook, który od sierpnia formalnie kieruje spółką, jest uważany za wybitnego menedżera. To on zdołał zbudować system dystrybucji, który pozwala na wprowadzenie o jednej godzinie na całym świecie nowych produktów Apple'a. To także Cookowi koncern zawdzięcza bardzo dużą zyskowność i obniżenie kosztów, m.in. poprzez przeniesienie części produkcji do Chin.

Problem jest bardzo poważny w przypadku Richarda Bransona, który bił rekordy przelotu balonem, rywalizując z innym miliarderem Stevem Fossetem. Ten ostatni zginął tragicznie w 2007 roku. Dlatego podczas oferty giełdowej polskiego dewelopera LC Corp. (buduje Sky Tower we Wrocławiu – najwyższy budynek mieszkalny w Polsce), którego właścicielem jest Leszek Czarnecki, w prospekcie skierowanym do potencjalnych inwestorów wśród czynników ryzyka wymieniono sporty ekstremalne. Biznesmen ma silny wpływ na działalność swoich spółek, a jego pasją jest niebezpieczne nurkowanie w jaskiniach. „Może to wpłynąć na zdolność grupy do podejmowania decyzji operacyjnych lub inwestycyjnych” – napisano w prospekcie.

Kryzys jest paradoksalnie wielką szansą dla firm na pozyskanie rynku kosztem najsłabszych. Tymczasem większość szefów firm okopała się na swoich pozycjach i próbuje po prostu przetrwać ciężkie czasy. Ale jeśli już podejmują działania, to starają się podtrzymać wysokość wydatków na strategiczne projekty, najczęściej kosztem cięć w wydatkach na działalność operacyjną. Zdaniem Roberta S. Kaplana, profesora Harvard Business School, spółki potrzebują, żeby ich zarządy pełniły teraz przede wszystkim rolę przywódczą, a nie ograniczały się do bieżącego zarządzania i analizowania sytuacji w branży. Potrzebują liderów, którzy będą mieli odwagę podejmować ryzyko.

– W trudnych czasach, jak obecnie, potrzebni są prezesi z charyzmą komandosa, których nic nie jest w stanie wytrącić z równowagi. Ludzi z wizją. Samce alfa, za którymi można podążać. To taki atawizm – mówi Jacek Santorski.

Jego zdaniem najlepsza jest oświecona tyrania w odróżnieniu od tyranów psychopatów, którzy odreagowują w firmie swoje kompleksy i frustracje. – Niestety, takich nie brakuje i mogą usprawiedliwiać swoje zachowanie, powołując się na przykład Steve’a Jobsa – dodaje.

Kult jednostki

Pewność siebie, bezwzględność i przeświadczenie o swojej nieomylności to pierwszy krok do katastrofy. Julian Robertson, założyciel funduszu inwestycyjnego Tiger Management, po oszałamiających sukcesach w latach 90. stracił 20 mld dol., gdy z powodu jego trudnego charakteru opuścili go kluczowi pracownicy. Takie zachowanie jest podwójnie szkodliwe, bo przekłada się na styl pracy menedżerów, którzy kopiują zachowania swego szefa.

Z kolei Robert Nardelli, szef Home Depot, chciał wszystko wiedzieć, mierzyć i skrupulatnie rozliczać menedżerów z wyników. Jego arogancja przeszła wszelkie granice, gdy podczas dorocznego spotkania z udziałowcami spółki w maju 2006 roku zamiast całego zarządu stawił się w pojedynkę, wygłosił mowę, po której ograniczył komentarze kilkudziesięciu obecnych akcjonariuszy łącznie do 30 minut (minuta na głowę) i zignorował pytania, które mu nie pasowały. Takie traktowanie zdenerwowało największych akcjonariuszy i wkrótce Nardelli został usunięty z firmy.

W ostatnich latach rola prezesów mocno wzrosła. Wzrosły też ich gaże i bonusy. W takiej sytuacji liderzy otaczają się często ludźmi, którzy im przytakują. Nazywają wielkimi wizjonerami. Prezes Enronu Jeff Skilling sprawował olbrzymią władzę i miał wpływ na to, kogo zatrudniano, jak pracowano w firmie i kogo zwalniano. Nikt nie mógł się mu przeciwstawić. W ten sposób mógł ukrywać rzeczywistą sytuację energetycznego giganta, który z hukiem zbankrutował.

Prezes Richard Fuld, najdłużej rządzący prezes na Wall Street (1994 – 2008), nie chciał, by przeszkadzano mu podczas podróży po Indiach. Gdy na rynku pojawiły się sygnały o pogarszającej się sytuacji Lehman Brothers, telefony od przerażonych inwestorów odbierała sekretarka. Po powrocie Fuld natychmiast zwolnił siejących defetyzm pracowników. Nie dopuszczał do siebie myśli o bankructwie, przekonując, że kryzys właśnie się kończy (tymczasem dopiero się zaczynał) i bank będzie mógł się odkuć. Zaraz po ujawnieniu, że Lehman Brothers zbankrutował, jak gdyby nigdy nic, poszedł na siłownię. Cóż, dla lidera najważniejszy jest dobry wizerunek.