Subskrybuj nas na Youtube
Dzięki prezesom, którzy stali się ikonami biznesu, zarządzane przez nich firmy potrafią błyskawicznie się rozwijać i przynosić ogromne zyski. Jednak szefowie mają liczne wady, wśród których najgorsza bywa pycha. Zaczynają wierzyć w swoją nieomylność, co bardzo często kończy się spektakularną katastrofą
Wizjoner, showman, tyran dla pracowników, sypie bon motami, a media podchwytują każdą myśl – taki powinien być lider wielkiej korporacji. Biznesowy guru jest dobry na trudne czasy. Potrafi porwać pracowników, omotać klientów – taki był Steve Jobs. Są jednak skutki uboczne. Gdy odejdzie, firma ma kłopot. Jeszcze gorzej, gdy popadnie w samozachwyt i straci kontakt z rzeczywistością.
/>
Rupert Murdoch, dyrektor News Corp., powiedział: „Straciliśmy jednego z najbardziej wpływowych myślicieli, twórców i przedsiębiorców wszystkich czasów. Steve Jobs był po prostu największym dyrektorem wykonawczym swojego pokolenia”. – O sukcesie decyduje w 80 proc. osobowość i magnetyzm. Lider musi urzekać, szczególnie teraz, w trudnych czasach – mówi „DGP” psycholog biznesu Jacek Santorski.
Prezesi coraz częściej stają się gwiazdami, uwielbianymi przez tłum herosami. Jobsa nazywano nawet iBogiem. Choć często mają jedynie szczęście do świetnych produktów i równie dobrych współpracowników, szybko rodzi się mit genialnego przywódcy. Tylko niektórzy są nimi w istocie.
W latach 80. i 90. pojawiła się cała grupa szefów z wizją i charyzmą, wierzących w to, co robią. Lee Iacocca, prezes Chryslera, w 1979 roku uratował firmę, organizując rządowe gwarancje dla kredytów i stawiając na produkcję mniejszych aut. Z kolei Jack Welch postawił na nogi kulejące General Electric. Sławę zyskiwali jako uzdrowiciele firm. Ich metody trafiały pod mikroskopy specjalistów od zarządzania, powstawały setki poświęconych im książek. Skończył się czas szefów księgowych. Potem z garaży wyszli William Gates i Steve Jobs. Dzięki nim w gabinetach prezesów korporacji pojawiły się golfy i dżinsy.
Mistrzowie wizerunku
Z upadającego przedsiębiorstwa w ciągu kilkunastu lat Jobs uczynił najwięcej wartą firmę na świecie. Potrafił przewidzieć, na jaki produkt na rynku jest zapotrzebowanie, a na jaki trzeba je wykreować. Niektóre urządzenia, jak smartfony, miała już konkurencja, tylko nie potrafiła ich wypromować. Potrafił to Jobs. Prezentacje kolejnych produktów stały się wyczekiwanym i transmitowanym na cały świat show. Jego sukces to nie tylko innowacyjne produkty, ale przede wszystkim świetny marketing i tworzenie wokół nich atmosfery pożądania. A są pożądane, bo tworzył je Steve Jobs. Uwielbienie dla niego i jego produktów zaczęto porównywać do beatlemanii.
Pod tym względem trudno się z nim równać. Jobs otwiera jednak całą plejadę szefów wizjonerów i jednocześnie niezwykle barwnych postaci. Historia założyciela Facebooka Marka Zuckerberga trafiła na wielki ekran (film „Social Network”), a sądowe zmagania z oskarżającymi go o kradzież pomysłu bliźniakami Tylerem i Cameronem Winklevossami śledziła niedawno cała Ameryka.
Niektórzy zrobili z ekscentrycznego wizerunku swój znak rozpoznawczy i motor biznesu. Tak jest z Richardem Bransonem, hipisem przedsiębiorcą, poszukiwaczem przygód, który zasłynął zarówno z międzykontynentalnych przelotów balonem, jak i niekonwencjonalnych metod promocji własnych produktów – od napoju Virgin Cola po bank. Dla promocji swojej sieci komórkowej wisiał nad Times Square utrzymywany przez dźwig, ubrany jedynie w przepaskę z telefonów; chcąc wymóc na Indiach zgodę na loty do tego kraju swoich linii Virgin Atlantic, przybył do budynku indyjskiego parlamentu na białym słoniu, a swój sklep ze strojami dla nowożeńców reklamował, biegając w stroju panny młodej po londyńskim City. Od lat Branson zajmuje czołowe miejsca nie tylko w rankingach najbardziej podziwianych biznesmenów, ale też ulubionych obywateli Wysp Brytyjskich.
Zdaniem Caroline Hatcher z uniwersytetu w Brisbane w Australii, która przeprowadziła analizę jego strategii marketingowej, przedsiębiorczy Brytyjczyk z premedytacją buduje image ekscentryka, awanturnika i wizjonera po to, by przyciągnąć uwagę. Zaczynał od gazetki studenckiej i pożyczonych od matki 4 funtów (dziś posiada ok. 4,2 mld dol.). Tak jak początkowo Jobs budował swój wizerunek Dawida (Apple) walczącego z Goliatem (IBM), tak Branson ze swoimi liniami lotniczymi Virgin Atlantic z sukcesem rzucił wyzwanie potężnym British Airways. – To prezesi, którzy uważają się za twórców, kreatorów, artystów, nie tylko specjalistów od zarabiania pieniędzy – mówi nam Anna Skowronek-Mielczarek z SGH.
Takich ambicji nie ma Michael O’Leary. Jego wizją jest zarabianie. Jedynie przy okazji zrewolucjonizował rynek lotniczy w Europie. Kluczem do sukcesu kierowanych przez niego linii Ryanair było cięcie kosztów i przerzucenie na klientów obowiązku rezerwacji lotu. Firma wykazuje się nieprawdopodobną efektywnością, jej samoloty nie stoją na lotnisku dłużej niż 25 min, a stewardesy same je sprzątają. O’Leary wciąż szokuje kolejnymi pomysłami, jak zapowiedzią wprowadzenia opłat za korzystanie z toalet na pokładzie samolotu czy wprowadzenia miejsc stojących.
Jest żywą reklamą swoich linii, zachowuje się według zasady: im więcej kontrowersji i skandali, tym lepiej. Na otwarciu trasy Dublin – Rzym przebrał się za papieża i spacerował po rzymskim lotnisku z tablicą z napisem „Habemus najniższe ceny biletów”. W Polsce linie promowały się, wykorzystując wizerunek o. Tadeusza Rydzyka i Radia Maryja.
Znany jest z kontrowersyjnych wypowiedzi, które ochoczo cytują media. „G... mnie obchodzi, czy ktoś mnie lubi, czy nie. Nie jestem aeroseksualistą, nie lubię samolotów. Nigdy nie chciałem być pilotem, jak te całe plutony głupków, które zaludniają lotnictwo”. Władze brytyjskich portów lotniczych nazywał „lichwiarskimi sk...”.
– Myślę, że tak naprawdę w głębi serca Michael pozostał wieśniakiem. Zachowuje się jak wieśniak, który pojawił się na rynku i za wszelką cenę chce sprzedać swoje bydło – tak tłumaczyła jego zachowanie Siobhan Creaton, autorka jego nieautoryzowanej biografii.
Prezesi wizjonerzy niezwykle mocno utożsamiają się z firmą. Kierowane przez nich zebrania przypominają zgromadzenia sekty. Szef Microsoftu Steve Ballmer potrafi podczas prezentacji wybiec na scenę i podskakując jak w transie aż do utraty sił, wykrzykiwać hasła na cześć firmy.
Aleksander Wielki pytany, dlaczego uderzył na Persję, odpowiadał, że kierował nim „pothos”, czyli chęć, pragnienie. Liderzy biznesu chętnie budują image geniuszy, którzy decyzje podejmują spontanicznie, pod wpływem natchnienia. Najbogatszy inwestor giełdowy i szef funduszu Berkshire Hathaway Warren Buffett miał wpaść na pomysł ostatniej, wartej 5 mld dol. inwestycji w Bank of America podczas relaksującej kąpieli w wannie. Zadzwonił do jego prezesa Briana Moynihana i oświadczył: – Brian, chcę kupić wasze akcje. Buffett reprezentuje zupełnie inny styl zarządzania. Od 29 lat zarabia równo 100 tys. dolarów rocznie, osiem razy mniej niż dyrektor finansowy spółki Marc Hamburg. Jada w zwykłych restauracjach i sam prowadzi samochód. Amerykanie kochają Buffetta za jego ascezę, działalność filantropijną i to, że jest w stanie z wdziękiem przyznać się do błędów inwestycyjnych.
Potrzebna jest pasja
Lider powinien być nietuzinkowy i mieć pasję. Branson lata balonem, Leszek Czarnecki, szef Getin Holdingu i LC Corp., nurkuje w jaskiniach i zasłynął przygotowaniami do lotu w kosmos. Potentat na rynku ceramiki sanitarnej Michał Sołowow ściga się w rajdach samochodowych. – Szef musi być trochę szalony – przyznał w jednym z wywiadów Czarnecki.
Pasja nie musi być tak ekstremalna. Słynący z przejęć i twardej ręki wobec pracowników szef amerykańskiej giełdy Nasdaq OMX Robert Greifeld jest bardzo troskliwy dla żółwi, których jedenaście hoduje w swojej wiejskiej posiadłości. – Muszę identyfikować się z nimi w jakiś dziwny sposób. Są na świecie ponad 250 mln lat, żyją dłużej od ludzi. Mają strategię przetrwania, która działa – mówi.
Z kolei prezes BRE i jeden z pionierów polskiej bankowości ostatnich 20 lat Cezary Stypułkowski (pierwszy myślał o budowie banku o tożsamości narodowej; chciał połączyć Bank Handlowy z Pekao SA) ma mniej absorbujące hobby – kolekcjonuje wieszaki z hoteli, w których nocował.
Liderzy muszą mieć charyzmę. Z pewnością ma ją ikona zarządzania Jack Welch. Przez 20 lat kierował koncernem General Electric, zwiększając jego wartość z 12 mld do 300 mld dol. Nazywany Neutronowym Jackiem, opróżniał z pracowników całe biurowce jak bomba neutronowa, nie uszkadzając infrastruktury. Zamykał nierentowne fabryki, zwalniał.
Z kolei do kierującego Volkswagenem Ferdynanda Piecha przylgnęły określenia „żelazny prezes” i „cesarz”, choć wydaje się wyjątkowo łagodny. Mówi cicho, nie rzuca się w oczy, jest typem samotnika (co nie przeszkadzało mu cztery razy się ożenić i dorobić 12 dzieci). Ale to drapieżny gracz. Lubi zaskakiwać decyzjami nawet najbliższych współpracowników. Od 1993 roku, gdy został następcą Carla Hahna na stanowisku szefa Volkswagena, włączył do koncernu takie marki, jak Seat, Bentley, Lamborghini oraz Bugatti, i nie ukrywa swych ambicji podboju motoryzacyjnego świata. Jak Jobs stawia pracownikom cele wydawałoby się nie do osiągnięcia, by potem cieszyć się, gdy się uda. Ostatni pomysł to seryjne auto spalające 1 litr benzyny na 100 km. Kilka jego przedsięwzięć, jak produkcja nowego garbusa w Meksyku, okazało się wielkim powodzeniem. – Moim celem od zawsze było przewodzić większemu przedsięwzięciu niż mój dziadek – mówi w jednym z wywiadów. A dziadek to słynny Ferdinand Porsche.
Szefowie wielkich firm o mocnej pozycji rynkowej mają jednak często słabość do wielkich wizjonerskich projektów, które stałyby się ich pomnikami za życia. Niestety, nie zawsze mają rację. Takim chybionym pomysłem prezesa Motoroli Christophera Galvina była sieć telefonii satelitarnej Iridium, oparta o 66 satelitów. W ciągu roku zabiła ją telefonia komórkowa, co kosztowało firmę 9 mld dol. strat.
Tyran i jego pracownicy
Wszystkim, którzy pracowali z Jobsem, dały się we znaki jego perfekcjonizm, brak cierpliwości, niekiedy graniczący z brutalnością. – Steve bywa irytujący i bardzo przykry – jeszcze przed jego śmiercią mówił „Financial Timesowi” Steve Wozniak, jeden z założycieli Apple’a. – Potrafi przyjść na zebranie, warknąć: „Mowy nie ma. To funta kłaków niewarte. Nie będziecie tego robić”, i wyjść, a od drzwi rzucić jeszcze: „Banda idiotów!”.
Ponoć spotykając pracowników w windzie, potrafił pytać ich o rolę w firmie. Jeśli odpowiedź mu się nie podobała, od razu ich zwalniał. Wychwalał kompetencje pracownika, by następnego dnia brutalnie krytykować go w obecności kolegów.
Z kolei Michael O’Leary sam przyznaje, że wyciska załogę jak cytrynę. Bezwzględnie tnie koszty: jego pracownicy mają zakaz ładowania telefonów komórkowych w firmie.
Wizjonerzy, zwłaszcza przy rozpoczynaniu nowych projektów, narzucają takie tempo, że można zwariować. Santorski wspomina rozruch w latach 90. Eurobanku, w którym brał udział: – To były ogromne przeciążenia. Ludzie czuli się, jakby bez przerwy zdawali egzamin.
Inaczej podchodzi do pracowników Richard Branson. Stawia na utalentowanych pracowników z entuzjazmem, daje im wolną rękę. Spółki Bransona mieszczą się w domach, a nie zimnych biurowcach. Mawia, że zarówno dzieci, jak i pracowników w firmach powinno się chwalić. W ten sposób zachowując kontrolę, nie traci uwielbienia pracowników. To szefowie spółek biorą na siebie niepopularne decyzje. Dlatego gdy Jobs czy O’Leary kontrolują jedną wielką korporację, Virgin Group, którą zarządza Branson, składa się z 360 przedsiębiorstw z tak rozmaitych branż, jak rozrywka, lotnictwo, media czy telekomunikacja. Nie chce dopuścić do powstania jednej wielkiej struktury. Gdy firma rośnie, zaczyna pączkować, tworzy się nową.
– Każdy dobry szef jest bezwzględny wobec siebie i innych. Każdy jest w pewnym sensie terrorystą, ale nie jest terrorystą głupim ani złośliwym – mówi nam Krzysztof Obłój z Akademii Koźmińskiego. – Po prostu stawia cele i tych, którzy ich nie realizują lub nie potrafią zrealizować, zwalnia. I to szybciej niż wolniej, bo może znajdą sobie lepsze miejsca pracy, bardziej pasujące do ich profilu osobowości i kompetencji. Jeśli jest jakaś cecha, którą dzisiaj uznałbym za szczególną dla prawdziwych liderów, to właśnie taka dobra bezwzględność.
Zdaniem Obłoja Jobs był apodyktyczny, ale jego przewaga nad innymi apodyktycznymi szefami polegała nie tylko na tym, iż widział świat inaczej. Otaczał się wybitnymi współpracownikami, stawiał im wielkie wyzwania, zmuszał do wielkiego wysiłku, ale jednocześnie umiał stworzyć model biznesowy, który ten wysiłek kanalizował i wykorzystywał. I w efekcie powstały produkty, wspaniały strategiczny ekosystem, wielki światowy brand i firma. No i wielkie pieniądze.
Dziura po szefie
Co jednak, gdy zabraknie takiej osoby? Eksperci przyznają, że takie utożsamianie firmy z jedną osobą, zwłaszcza niebezpiecznie aktywną, to jednocześnie szansa i duże zagrożenie. Gdyby lider zginął albo był bohaterem skandalu, firma miałaby poważne kłopoty.
Dlatego Jobs już od sześciu lat przygotowywał następcę. Tim Cook, który od sierpnia formalnie kieruje spółką, jest uważany za wybitnego menedżera. To on zdołał zbudować system dystrybucji, który pozwala na wprowadzenie o jednej godzinie na całym świecie nowych produktów Apple'a. To także Cookowi koncern zawdzięcza bardzo dużą zyskowność i obniżenie kosztów, m.in. poprzez przeniesienie części produkcji do Chin.
Problem jest bardzo poważny w przypadku Richarda Bransona, który bił rekordy przelotu balonem, rywalizując z innym miliarderem Stevem Fossetem. Ten ostatni zginął tragicznie w 2007 roku. Dlatego podczas oferty giełdowej polskiego dewelopera LC Corp. (buduje Sky Tower we Wrocławiu – najwyższy budynek mieszkalny w Polsce), którego właścicielem jest Leszek Czarnecki, w prospekcie skierowanym do potencjalnych inwestorów wśród czynników ryzyka wymieniono sporty ekstremalne. Biznesmen ma silny wpływ na działalność swoich spółek, a jego pasją jest niebezpieczne nurkowanie w jaskiniach. „Może to wpłynąć na zdolność grupy do podejmowania decyzji operacyjnych lub inwestycyjnych” – napisano w prospekcie.
Kryzys jest paradoksalnie wielką szansą dla firm na pozyskanie rynku kosztem najsłabszych. Tymczasem większość szefów firm okopała się na swoich pozycjach i próbuje po prostu przetrwać ciężkie czasy. Ale jeśli już podejmują działania, to starają się podtrzymać wysokość wydatków na strategiczne projekty, najczęściej kosztem cięć w wydatkach na działalność operacyjną. Zdaniem Roberta S. Kaplana, profesora Harvard Business School, spółki potrzebują, żeby ich zarządy pełniły teraz przede wszystkim rolę przywódczą, a nie ograniczały się do bieżącego zarządzania i analizowania sytuacji w branży. Potrzebują liderów, którzy będą mieli odwagę podejmować ryzyko.
– W trudnych czasach, jak obecnie, potrzebni są prezesi z charyzmą komandosa, których nic nie jest w stanie wytrącić z równowagi. Ludzi z wizją. Samce alfa, za którymi można podążać. To taki atawizm – mówi Jacek Santorski.
Jego zdaniem najlepsza jest oświecona tyrania w odróżnieniu od tyranów psychopatów, którzy odreagowują w firmie swoje kompleksy i frustracje. – Niestety, takich nie brakuje i mogą usprawiedliwiać swoje zachowanie, powołując się na przykład Steve’a Jobsa – dodaje.
Kult jednostki
Pewność siebie, bezwzględność i przeświadczenie o swojej nieomylności to pierwszy krok do katastrofy. Julian Robertson, założyciel funduszu inwestycyjnego Tiger Management, po oszałamiających sukcesach w latach 90. stracił 20 mld dol., gdy z powodu jego trudnego charakteru opuścili go kluczowi pracownicy. Takie zachowanie jest podwójnie szkodliwe, bo przekłada się na styl pracy menedżerów, którzy kopiują zachowania swego szefa.
Z kolei Robert Nardelli, szef Home Depot, chciał wszystko wiedzieć, mierzyć i skrupulatnie rozliczać menedżerów z wyników. Jego arogancja przeszła wszelkie granice, gdy podczas dorocznego spotkania z udziałowcami spółki w maju 2006 roku zamiast całego zarządu stawił się w pojedynkę, wygłosił mowę, po której ograniczył komentarze kilkudziesięciu obecnych akcjonariuszy łącznie do 30 minut (minuta na głowę) i zignorował pytania, które mu nie pasowały. Takie traktowanie zdenerwowało największych akcjonariuszy i wkrótce Nardelli został usunięty z firmy.
W ostatnich latach rola prezesów mocno wzrosła. Wzrosły też ich gaże i bonusy. W takiej sytuacji liderzy otaczają się często ludźmi, którzy im przytakują. Nazywają wielkimi wizjonerami. Prezes Enronu Jeff Skilling sprawował olbrzymią władzę i miał wpływ na to, kogo zatrudniano, jak pracowano w firmie i kogo zwalniano. Nikt nie mógł się mu przeciwstawić. W ten sposób mógł ukrywać rzeczywistą sytuację energetycznego giganta, który z hukiem zbankrutował.
Prezes Richard Fuld, najdłużej rządzący prezes na Wall Street (1994 – 2008), nie chciał, by przeszkadzano mu podczas podróży po Indiach. Gdy na rynku pojawiły się sygnały o pogarszającej się sytuacji Lehman Brothers, telefony od przerażonych inwestorów odbierała sekretarka. Po powrocie Fuld natychmiast zwolnił siejących defetyzm pracowników. Nie dopuszczał do siebie myśli o bankructwie, przekonując, że kryzys właśnie się kończy (tymczasem dopiero się zaczynał) i bank będzie mógł się odkuć. Zaraz po ujawnieniu, że Lehman Brothers zbankrutował, jak gdyby nigdy nic, poszedł na siłownię. Cóż, dla lidera najważniejszy jest dobry wizerunek.
/>
/>