- Przejrzeliśmy przypadki sprzedaży funduszy W Investments: każdą umowę, każdy kontakt z klientem. Staramy się być rzetelni i naprawiać błędy - mówi w wywiadzie dla DGP Krzysztof Bachta, prezes Alior Banku.
Reklama



Alior Bank powstał niewiele ponad 10 lat temu i rozwijał się bardzo szybko. Czy model agresywnego wzrostu da się jeszcze utrzymać?
To rzeczywiście jest wyzwanie. Niektóre silniki wzrostu, ze względu na skalę działania, w dużej mierze już się wyczerpują. Tak jest z pożyczką gotówkową.
Krzysztof Bachta, prezes Alior Banku / DGP
Co teraz będzie napędzać rozwój?
Segment mikrofirm i kredyty dla nich. Drugi obszar to leasing.
Kiedyś Alior oprócz wzrostu organicznego chętnie przejmował inne banki. Czy gdyby się pojawiła dobra okazja, to bylibyście zainteresowani? Jaki to musiałby być bank?
Konsolidacja na rynku bankowym musi postępować, w sektorze są rosnące koszty regulacyjne i wymagania kapitałowe. Zgadzam się z tezą Zbigniewa Jagiełły, prezesa PKO BP, że sektor pękł na pół. Na szczęście my jesteśmy w tej lepszej części. Jesteśmy w stanie rozwijać się wystarczająco szybko, żeby radzić sobie z kosztami, o których wspomniałem.
Ale wśród tych lepszych banków Alior jest w grupie mniejszych, niedaleko od granicy oddzielającej lepszych od gorszych.
Efektywności kosztowej mogą nam zazdrościć niektóre większe banki, które dopiero chciałyby osiągnąć taki poziom. Ale długoterminowo potrzebujemy większej skali działania. Możliwe są więc dwie strategie: albo konsekwentny wzrost organiczny, albo kupowanie. Do przejęć podchodzimy oportunistycznie. Nie jest to nasz cel, ale jeśli pojawi się okazja – a musiałby to być bank, który pasowałby do nas biznesowo, byłby podobny do Aliora – to będziemy się jej przyglądać. Fuzją z BPH już pokazaliśmy, że jesteśmy bardzo sprawni organizacyjnie. Ale mam też świadomość, że gdybyśmy dokonywali przejęcia, to zapewne musielibyśmy podnieść kapitał.
Wróćmy do szybkiego rozwoju z przeszłości: miał swoją cenę. Pożyczki gotówkowe czy kredyty dla najmniejszych firm to najbardziej ryzykowne produkty. Na ile bankowi ciążą koszty ryzyka związane tak z bieżącą działalnością, jak i z przeszłością?
Nasz profil ryzyka jest istotnie wyższy od średniej w sektorze, ale mamy wysoką stopę zwrotu z kapitału. Jako zarząd dostrzegamy, że to nie jest trwały model. Musimy obniżać ryzyko, starając się utrzymywać wysoką stopę zwrotu. Czyli zmierzać w stronę banku uniwersalnego, który będzie w stanie wejść także np. w segment kredytów dla dużych przedsiębiorstw oraz kredytów hipotecznych. Ale żeby mieć prawo do gry w tych segmentach, trzeba mieć niski koszt finansowania. Zatem trzeba pracować również po stronie wiarygodności i umiejętności zarządzania depozytami klientów.
A ryzyko kredytów, które już są w portfelu?
W segmencie detalicznym profil ryzyka się poprawia. To efekt wielu działań – od metod oceny wiarygodności klientów przy udzielaniu pożyczek aż po windykację i ograniczenie sprzedaży przez pośredników. No i pomaga nam makroekonomia.
Sytuacja w kredytach dla firm jest równie korzystna?
W segmencie mikro jest podobnie jak w przypadku klientów indywidualnych. Natomiast patrząc na większych klientów, mamy do czynienia z pewnym bagażem przeszłości – portfelem, z którym musimy sobie poradzić. To oznacza podwyższone koszty ryzyka, jakie było widać w IV kw. ub.r. i w I kw. bieżącego. Jeszcze przez pewien czas będzie nam to ciążyć.
Dlaczego z tymi większymi kredytami są kłopoty?
W segmencie dużych firm agresywny wzrost jest łatwy, bo tam są duże wolumeny. I bank z tego skorzystał. Ale mechanizm brania na siebie podwyższonego ryzyka nie do końca się sprawdził, bo pojedyncze zaangażowania mogą mocno uderzać w wynik banku w przypadku pogorszenia się sytuacji klienta. Teraz musimy mocniej pójść w stronę dywersyfikacji klientów. I zmieniamy swoją politykę. Ale tu jesteśmy mniej zaawansowani, jeśli chodzi o zmiany, niż w segmencie klienta indywidualnego czy mikrofirm.
Nie udzielacie już kredytów dużym firmom?
Nie jesteśmy zainteresowani kredytami, których wartość przekracza 200 mln zł. Możemy natomiast być uczestnikami konsorcjów.
Jeśli chodzi o duże zaangażowanie, które sprawia problemy: mamy ostatnio przykład Ruchu. Czy odrzucenie układów przez sąd będzie miało dla banku konsekwencje finansowe?
Nie. Zawiązaliśmy odpowiednie rezerwy. Oceniam, że ta sytuacja z punktu widzenia harmonogramu działań w stosunku do Ruchu nie ma istotnego wpływu.
Gdy Alior zaczynał kredytować tę firmę, było chyba widać, że ma ona problemy?
Było widać, że jest to podmiot w głębokiej restrukturyzacji, z planem, który pokazywał dobre liczby – w przyszłości. Niestety tych dobrych perspektyw nie było w realnym wykonaniu. Choć łatwo się to mówi teraz, gdy znamy zdarzenia, jakie nastąpiły potem.
Kredyt dla Ruchu to błąd w sztuce? Celowe działanie?
W tej kwestii jest prowadzone postępowanie wyjaśniające. To pytanie do prokuratury.
Postępowanie na wasz wniosek?
O wszystko, co dotyczy tego śledztwa, proszę pytać w prokuraturze.
Zmieńmy więc temat. Alior opierał rozwój m.in. na nowoczesnych technologiach. Na ile pomogą wam nowe regulacje dotyczące otwartej bankowości, czyli dyrektywa o usługach płatniczych PSD2, która daje dostęp do informacji o rachunku klienta podmiotom trzecim?
Może to być dla nas szansa. Otwarta bankowość powinna prowadzić do wyrównywania marż przynajmniej w niektórych fragmentach rynku, dzięki czemu moglibyśmy się zbliżyć do instytucji, których koszt finansowania jest niższy niż nasz. Na pewno PSD2 będzie zwiększać konkurencyjność w polskim sektorze bankowym, choć już dziś jest ona na bardzo wysokim poziomie.
Czy wykorzystacie PSD2, żeby wyjść za granicę?
Nie mamy takich pomysłów. Co nie znaczy, że to się nie zmieni.
Przed rokiem zapowiadaliście „cyfrowy bank”, miał ruszyć na rynku niemieckim. Mieliście go tworzyć z firmą fintechową Raisin...
Pomysł polegał na uruchomieniu w Niemczech kantoru walutowego. Po wejściu Revoluta i podobnych podmiotów straciło to sens.
A jak idzie współpraca z T-Mobile w Rumunii? Jak ten projekt się rozwija?
Nabiera przyspieszenia. Stawiamy mocno na rozwój swojej własnej sieci dystrybucji i ofertę produktową.
Jak duży jest ten biznes?
Mamy ponad 60 placówek zlokalizowanych w punktach sprzedaży Telekom Romania. W tym roku poszerzyliśmy naszą obecność stacjonarną w Rumunii poprzez wdrożenia sprzedaży produktów Alior Banku przez sieć ok. 100 agentów bezpośrednich. Obsługa świadczona jest też przez całodobową infolinię banku, siedzibę główną oddziału zlokalizowaną w Bukareszcie oraz ponad 230 placówek Telekom Romania rozmieszczonych po kraju.
Aktywa przekroczyły miliard złotych?
Jeszcze nie.
Jak wygląda współpraca w ramach grupy PZU? Nie jesteście dla PZU bankiem drugiego wyboru, bo Pekao jest znacznie większy?
Jest kilka obszarów współpracy. W niektórych Pekao będzie bankiem pierwszego wyboru, a w innych my. W ubezpieczeniach współpraca jest bardzo dobra.
Marże są takie jak były?
Dbamy o interes banku. To zawsze odbywa się w postępowaniach konkurencyjnych, więc marże są co najmniej takie same.
Czyli są przetargi i wygrywa PZU…
To, że tak się zdarzało, nie znaczy, że zawsze tak musi być. Inny temat to współpraca w assurbankingu (sprzedaż produktów banku klientom ubezpieczyciela – red.). Razem z PZU pracujemy nad platformą pożyczkową Cash. Wykorzystywana jest do tego technologia naszej spółki zależnej Bancovo.
Na jakim etapie jest sprawa W Investments? Alior był głównym sprzedawcą funduszy, w których nabywcy stracili kilkaset milionów złotych. Klienci mogą być pewni, że taka historia się nie powtórzy?
Trwa postępowanie KNF. Ściśle współpracujemy z nią. Zapewniam, że w Alior Banku nie doszło do systemowego missellingu. Przypadki, w których nie dopełniliśmy należytej staranności, naprawiamy. I podkreślam: całościowo bank nie dopuścił się zaniedbań.
Ilu klientów kupiło fundusze?
To było ok. 1,3 tys. osób.
I tylko w jednostkowych przypadkach był misselling?
Bardzo dokładnie przejrzeliśmy każdą umowę, każdy kontakt z klientem. Staramy się być rzetelni i uczciwi. I naprawiać błędy.
Wątpliwości co do funduszy W Investments powinny być wcześniej, a nie dopiero, gdy okazało się, że nie da się odzyskać pieniędzy.
Wyciągnęliśmy wnioski. I gdy wdrażaliśmy przepisy dyrektywy MiFID2, to zrobiliśmy to bardziej restrykcyjnie niż w sektorze. Przy inwestowaniu w fundusze mamy trzy podmioty: TFI, które jest podmiotem regulowanym i do którego powinno być zaufanie depozytariusza, który powinien dbać o wycenę i widzieć niezgodność transakcji z polityką inwestycyjną i wreszcie bank, czyli dystrybutora.
To ten trzeci ma kontakt z klientem.
Ale nie ma wielkiego pola manewru, gdy okazuje się, że mamy do czynienia – jak tu – z podejrzeniem oszustwa strony trzeciej wobec banku.
Jest pan czwartym szefem Alioru w ciągu dwóch lat. Zostanie pan tu na dłużej?
Decyzje podejmują właściciele i rada nadzorcza, więc to nie zależy tylko ode mnie. Ale będzie zależało to od efektywności działań zarządu – w kontekście transformacji i radzenia sobie ze sprawami z przeszłości. Nie myślę, że jestem tu na kilka miesięcy. Przeciwnie. Bank wymaga transformacji i ja staram się ją prowadzić, patrząc w perspektywie długoterminowej.