- Widzę PGZ jako dostawcę pierwszego wyboru dla MON. Jeśli Siły Zbrojne RP złożą zapotrzebowanie na jakiś sprzęt, to PGZ będzie jego dostawcą bądź też głównym partnerem dostawcy zagranicznego - mówi Witold Słowik, od września prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej, wcześniej m.in. wiceminister rozwoju
Reklama
Co pan powie o zatrzymaniach przez Centralne Biuro Antykorupcyjne byłych pracowników PGZ i MON?
Nie komentuję spraw, które prowadzone są przez organy ścigania. Zarząd PGZ ściśle współpracuje w związku z prowadzonym przez CBA postępowaniem.
Czy to nie podważa wiarygodności spółki?
Wprowadzamy w organizacji zmiany, które mają zapobiegać nadużyciom w przyszłości. Wdrażamy kompleksowy system bezpieczeństwa i zapobiegania stratom, obejmujący wszystkie podmioty Grupy Kapitałowej PGZ.

Reklama
Ledwo pan objął funkcję prezesa, a już po kilku tygodniach w branży huczało o pana dymisji.
To plotka, niemająca nic wspólnego z rzeczywistością. Przed nami wiele wyzwań i konkretny plan, który nowy zarząd konsekwentnie realizuje od chwili jego powołania.
Jak duże straty będzie miała Polska Grupa Zbrojeniowa za rok 2018?
Obecnie spółki raportują wyniki za 11 miesięcy 2018 r. Nie ma powodów do obaw. Nie oceniamy sytuacji jako znacząco gorszej niż w latach poprzednich. Jednak jest za wcześnie na deklaracje co do wyniku końcowego.
W ubiegłym roku strata wyniosła ponad 100 mln zł.
Podchodzimy do sytuacji finansowej Grupy realistycznie, ale nie widzimy powodów do nadmiernych obaw. Precyzyjne oszacowanie, co wypracowała PGZ za 2018 r., jest niemożliwe z powodu trwających procesów. Dla przykładu biegli rewidenci będą badać poziom rezerw, które musieliśmy zawiązać.
Czy coś się zmieniło w kwestii kar, które spółki PGZ mają zapłacić MON w związku z nieterminowym dostarczaniem sprzętu? To już chyba ponad 100 mln zł.
Cały zarząd jest zdeterminowany, by urealnić rynkowo poziom kar, które spółki muszą zapłacić Inspektoratowi Uzbrojenia MON. Osiągnęliśmy już w kilku przypadkach znaczącą poprawę warunków, np. w przypadku spółki MESKO. Mogę powiedzieć, że jest lepsze zrozumienie naszej argumentacji.
Nie wiemy, jak duże są straty za 2018 r. Ale co można w PGZ zrobić, by były one mniejsze albo być może w przyszłości nawet pojawiły się zyski?
Mówimy tu o poprawie zarządzania spółkami zależnymi. Znacząca część wyniku skonsolidowanego pochodzi z wyników jednostkowych spółek. Nie jest tajemnicą, że w wielu sytuacja była i jest daleka od doskonałej. Profesjonalizujemy zarządy spółek, prowadzimy nadzór nad procesami rozliczania budżetów. Racjonalizujemy poziom kosztów w spółkach zależnych, jak również w PGZ SA.
O konsolidacji i profesjonalizacji mówili wszyscy czterej prezesi PGZ, którzy pełnili funkcje od 2015 r.
Konsolidacja to jedyny rozsądny kierunek, dający Grupie Kapitałowej PGZ szanse na uzyskanie stabilizacji i potencjału do ekspansji. Jedną z moich pierwszych decyzji było przygotowanie kodeksu grupy kapitałowej, który jest obecnie wprowadzany przez walne zgromadzenia poszczególnych spółek. Pracujemy też nad kolejnymi dokumentami, które będą regulowały poszczególne segmenty naszej działalności.
Będę nudny, ale o kodeksie mówiły też poprzednie zarządy. Co on ma zmienić?
Daje nam narzędzia do skutecznego zarządzania tak rozbudowanym podmiotem, jakim jest Grupa Kapitałowa PGZ. Nie można mówić o realnym nadzorze, kiedy nadzór centrali nad procesami biznesowymi zachodzącymi w spółkach odbywa się wyłącznie poprzez nadzór właścicielski, czyli rady nadzorcze. Wprowadzenie reguł standaryzacji pewnych obszarów pozwoli wprowadzić unifikację polityk obszarowych. Bo np. jeżeli spółki mają zupełnie odmienne standardy, nie da się wprowadzić konsolidacji procesów zakupowych.
Przed tym spółki i związki zawodowe od lat się bronią. Opór materii jest olbrzymi.
Istnieje konsensus, że w obecnych realiach rynkowych dyscyplina kosztowa musi się zwiększyć. Nikt nie kwestionuje sensowności standaryzacji, która pozwoli dokonywać wspólnych zakupów i skorzystać z dobrodziejstw efektu skali. Jesteśmy zdeterminowani, by dokonać realnych zmian, które pozwolą nam wyjść na prostą. W porozumieniu ze spółkami oraz stroną społeczną intensywnie pracujemy nad realizacją tego procesu.
Tak więc wspólne zakupy. Co jeszcze chcecie zrobić?
Wyodrębniliśmy ok. 20 obszarów, w których dążymy do ujednolicenia. Mówimy tu m.in. o zarządzaniu płynnością kapitałową, IT, ubezpieczeniem od ryzyka walutowego czy też obsługą prawną.
Mówi pan o płynności. Kilka miesięcy temu Autosan miał problemy z uzyskaniem gwarancji finansowych od PGZ.
Sytuacja Autosanu jest efektem kumulacji wielu problemów biznesowych natury zarządczej. Od nowego roku spółką zarządza wybrany w postępowaniu konkursowym prezes Eugeniusz Szymonik, który posiada ogromne doświadczenie w branży komunikacyjnej. W spółce prowadzone są działania naprawcze, których celem jest m.in. poprawa wiarygodności finansowej spółki.
Czy PGZ sprzeda Autosan PGE?
Na pewno spółka potrzebuje właściwej opieki korporacyjnej. Kompetencje i programy rozwojowe PGZ są skoncentrowane na rynku wojskowym, a nie cywilnym. Rozważane są inne modele funkcjonowania spółki – także poza strukturami PGZ. Jednak jest zdecydowanie za wcześnie, by odpowiadać na pytania: czy, komu i kiedy?
Prezes Jarosław Kaczyński, mówiąc o tym, że „sprawa przejęcia zakładów Autosan przez PGE jest już zaawansowana”, mylił się?
Znalezienie nowego inwestora to złożony proces, wymagający przeprowadzenia wyceny i całościowego, dogłębnego audytu.
Jak rozmawiamy o spółkach, to chciałem też podpytać o projekt platformy gąsienicowej i bojowego wozu piechoty Borsuk. Ponoć jeden z konsorcjantów ma problemy z rozliczeniem grantu z NCBiR. Ten program idzie zgodnie z harmonogramem i w tym roku możemy się spodziewać prototypu?
Tak, jesienią 2019 r. przeprowadzone zostaną przez MON badania odbiorowe prototypu pojazdu. Jest to produkt oparty o naszą własną myśl technologiczną, jesteśmy niezależni od podmiotów zewnętrznych, dlatego też z Borsukiem wiążemy też duże nadzieje eksportowe.
A co pan powie o modernizacji czołgów Leopard? Tutaj licencje są zagraniczne, a słychać, że kooperacja na linii PGZ – Rheinmetall – MON nie przebiega idealnie.
Idealnie – to w tym przypadku pojęcie subiektywne. Projekt modernizacji czołgów Leopard 2A4 do standardu 2PL to jeden z większych programów obecnie realizowanych w domenie lądowej. Harmonogramy projektu powinny być dostosowane do realiów biznesowych wszystkich jego uczestników. Ale nasze ambicje nie kończą się na modernizacji czy serwisowaniu czołgów podstawowych innych producentów. Mamy ambicje wdrożenia produkcji nowego czołgu.
Co z Rosomakiem?
Rosomak ma się dobrze, to jeden z naszych najlepszych produktów. Prowadzimy działania mające na celu jego ekspansję poza granice kraju.
Ależ pan znowu powtarza dokładnie to, co poprzedni prezesi – a do tej pory raz udało nam się sprzedać za granicę ledwie 40 sztuk, zaraz to będzie przestarzały produkt.
Trzeba sobie jasno powiedzieć, że do tej pory eksport PGZ z różnych powodów nie wykorzystywał wszystkich możliwości. Dziś jest to jeden z priorytetów. Rozmawiamy w tej chwili o kilku możliwych kontraktach dotyczących eksportu Rosomaka, choć oczywiście nie przesądzam, czym te negocjacje się skończą. Wierzę w to, że jest to produkt, który może odnieść sukces poza granicami kraju.
Jeśli już o pojazdach mowa: przez ostatnie lata Jelcz zawarł kontrakty z MON na prawie 2 mld zł. Tymczasem ta spółka wciąż kupuje mosty napędowe za granicą, mimo że można dostać je w Polsce i ich rozwój był finansowany przez państwo polskie. To jest wspieranie polskiego przemysłu?
Jelcz musi się wywiązywać z zawartych kontraktów zgodnie ze specyfikacjami technicznymi i przyjętym harmonogramem. Oczywiście, gdyby można było włączyć w łańcuch dostaw polskich poddostawców, to byłoby doskonale. Każda spółka powinna na bieżąco szukać tańszych zamienników i jeśli można je znaleźć w Polsce, to jestem zdania, że to słuszny kierunek. Natomiast, według mojej wiedzy, mostów napędowych spełniających wymagania techniczne, potwierdzonych cyklem badań i ocenionych pozytywnie obecnie w Polsce nie ma – są mosty prototypowe, które, mam nadzieję, zastąpią mosty zagraniczne.
O sytuacji w Mesko powstał głośny raport audytorów. Czy tam się coś zmieniło?
Audyty są naturalną częścią działalności spółek, również tych z sektora zbrojeniowego. Mesko, z racji swojego zaangażowania w programy dotyczące amunicji i technologii rakietowych, jest jednym z naszych kluczowych zakładów, dlatego prowadzimy działania wspierające rozwój tego przedsiębiorstwa.
Tam zarzutem był m.in. brak kontroli jakości przy produkcji.
Wprowadziliśmy wiele zmian, które znacznie poprawiły warunki produkcji i zaostrzyły system kontroli wewnętrznej. Przyniosło to skutek w postaci pozytywnych prób poligonowych Piorunów i odbioru produktu przez wojsko bez zastrzeżeń.
Mówi pan dużo o ładzie korporacyjnym. W radzie nadzorczej PGZ jest Bogdan Borkowski, który jednocześnie jest prezesem spółki Waryński. Jej właścicielem jest Fundusz Mars, w którym ma udziały PGZ. Nie uważa pan, że to rodzi konflikt interesów?
Ta sprawa była wielokrotnie wyjaśniana, wypowiedziała się Rada ds. Spółek z udziałem Skarbu Państwa i państwowych osób prawnych, która w sposób jednoznaczny rozstrzygnęła: prezes może łączyć obie funkcje i nie mamy tutaj do czynienia z konfliktem interesów.
Wróćmy do eksportu. Co jeszcze mogłoby się stać naszym atutem na rynkach zagranicznych?
Będziemy dążyć do promowania produktów wytwarzanych w dłuższych seriach, tj. takich, przy których skala zamówienia pozwala na uzyskanie atrakcyjnych dla odbiorcy cen jednostkowych. Co do projektów flagowych naszej międzynarodowej oferty, to oprócz Rosomaka na pewno będą nimi broń strzelecka z Radomia i Tarnowa, systemy artyleryjskie Krab i Rak, amunicja, cieszący się dużym zainteresowaniem przenośny przeciwlotniczy zestaw rakietowy Grom i jego wersja rozwojowa Piorun, systemy ochrony portów z CTM oraz armata przeciwlotnicza KDA 35 mm w odmianach morskiej i lądowej.
Gdzie pan widzi PGZ za dwa lata?
Widzę PGZ jako dostawcę pierwszego wyboru dla MON, tj. jeżeli Siły Zbrojne RP składają zapotrzebowanie na jakiś sprzęt, to PGZ będzie jego dostawcą bądź też głównym partnerem zagranicznego dostawcy. Wewnętrznie widzę PGZ jako organizację, która sprawnie realizuje działania nadzoru właścicielskiego nad spółkami zależnymi, korzystając z efektów synergii. Chciałbym, aby PGZ był znaczącym europejskim eksporterem uzbrojenia, zwiększającym nakłady na badania i rozwój. Wreszcie widzę dużo sprawniejszą współpracę z głównym zamawiającym, czyli Inspektoratem Uzbrojenia.
Trochę pomarzyliśmy, to teraz bardziej realnie – gdzie pan widzi PGZ jesienią, czyli gdy będzie pan kończył swoją przygodę tutaj w związku z wyborami? Bo przecież niezależnie od tego, kto wygra, wiadomo, że w PGZ będzie trzęsienie ziemi.
Cóż za brak optymizmu? Niezależnie od tego, co wydarzy się tej jesieni, prowadzone przez nas działania zdecydowanie poprawią sytuację PGZ. Rok to zdecydowanie za mało czasu, by uzdrowić spółkę. Potrzebujemy na to minimum trzech lat. Pracujemy nad nową strategią, która ma być przyjęta w ciągu kilku miesięcy.
Każdy prezes PGZ mówił w ostatnich latach to samo, a nic z tego nie wynika.
Słowa to słowa, a ludzi ocenia się po działaniach. Jeżeli wdrożymy skutecznie kodeks i polityki obszarowe, będzie to rewolucja w państwowym sektorze zbrojeniowym. W końcu będą narzędzia do zarządzania grupą kapitałową. Praktycznie we wszystkich dużych spółkach państwowych takie działania przyniosły jednoznacznie pozytywne rezultaty. To pozwoli na lepsze zrozumienie przepływów finansowych grupy, koordynację zakupów, działań marketingowych, reprezentację na rynkach zagranicznych.