Subskrybuj nas na Youtube
Nigdy nie chciałem budować biznesu rodzinnego, opartego na sukcesji. Rozwijam firmę z takim zamysłem, żeby we właściwym momencie ją sprzedać - mówi w wywiadzie dla DGP Rafał Brzoska, prezes Grupy Integer, twórca spółki Paczkomaty InPost.
Pamięta pan, jak sześć lat temu przy okazji wywiadu nakręciliśmy krótki prześmiewczy film o Poczcie Polskiej?
Tak.
Wtedy InPost funkcjonował jeszcze w branży przesyłek listów zwykłych. Nagrałby pan takie wideo ponownie?
Dlaczego nie. Także w biznesie, robiąc poważne rzeczy, potrzebna jest odpowiednia dawka poczucia humoru. Choć z drugiej strony oczywiście wielu rzeczy, które zrobiłem, bym nie powtórzył. Nie udaję, że nie popełniam błędów. Dojrzałość menedżerska polega na tym, żeby wyciągać z nich wnioski.
A w tym przypadku błędem było wejście w konkurencję z Pocztą Polską?
Nie. To nie był błąd. Działaliśmy w określonym reżimie prawnym, wierząc, że przepisy są równe dla wszystkich. Ostro konkurowaliśmy z operatorem wyznaczonym (operator świadczący usługi powszechne na takich samych zasadach na terenie całego kraju; w Polsce wybierany w konkursie ogłaszanym przez Urząd Komunikacji Elektronicznej – obecnie do 2025 r. jest nim Poczta Polska; obowiązek wyboru operatora pocztowego wyznaczonego nakłada na swoje kraje członkowskie Unia Europejska – red.). Nie tylko obniżyliśmy ceny dla konsumentów, ale zmusiliśmy konkurencję do poprawy jakości świadczonych przez nią usług. Natomiast problem jest z polityką. Czy wyobraża pan sobie jakiś inny kraj, w którym decyzja o przyznaniu jednej z firm uprawnień operatora wyznaczonego będzie ogłoszona między pierwszą a drugą turą wyborów prezydenckich? Bo stawką jest wygrana kandydata, który należy do tej samej partii politycznej co minister decydujący o przyznaniu uprawnień operatora wyznaczonego? Inna sprawa, że nijak mu to nie pomogło. To jest ten czynnik ryzyka, którego nie można w biznesie skalkulować. Weszliśmy w biznes ze stroną, która nie realizuje umów. Wygraliśmy przetarg na obsługę przesyłek pocztowych dla administracji rządowej, ale usług nie mogliśmy zrealizować, bo ta sama administracja – mimo 14 przychylnych nam wyroków sądu – nie podpisała z nami umowy. To fakt, zostaliśmy wypchnięci z rynku listów zwykłych. Zapłacili za to konsumenci. Natychmiast przełożyło się to na wzrost cen monopolisty: w pierwszym roku o 30 proc., w kolejnym o 20 proc. Straciła cała gospodarka. My na dumpingu cenowym straciliśmy niemal 500 mln zł. To była iskra, która wywołała w firmie pożar i spowodowała nasze wyjście z tego rynku. Nie wrócę tam.
I już nigdy nie będzie pan uczestniczył w publicznych przetargach?
Nie. Lepiej być mądrym po szkodzie niż wcale. Dopóki państwo samo zajmuje się biznesem, prowadząc własne firmy, a jednocześnie jest regulatorem rynku, zawsze będzie pole do konfliktu.
Państwo zajmuje się biznesem, bo chce budować narodowe czempiony. To źle?
To dobrze. Tylko jeżeli te czempiony konkurują z prywatnym biznesem, korzystając z parasola ochronnego państwa, to jest problem. Jak możemy myśleć o budowie silnych podmiotów, które wyrastając na rynku krajowym, będą zdolne do międzynarodowej ekspansji, jeżeli właśnie na rynku krajowym zmienia się reguły w trakcie gry. Gdyby tak się działo w USA, to nie powstałby ani Microsoft, ani Apple, ani Amazon, bo w rządzie pojawiłaby się myśl, żeby tym, czym zajmują się te firmy, lepiej zajmował się podmiot kontrolowany przez państwo. Myślę, że przed obecną ekipą jest wiele wyzwań związanych z zabezpieczeniem interesów właśnie dla polskiego biznesu. Nie da się zbudować silnej gospodarki wyłącznie na kapitalizmie państwowym. Z jednej strony tyle się mówi o wspieraniu narodowych czempionów, a z drugiej strony rzuca się im – tak jak nam, którzy cały czas eksportujemy nasze, polskie przecież, rozwiązania na cały świat – kłody pod nogi na krajowym rynku. Czy naprawdę w polskim interesie jest, żeby przywrócić monopol na rynku pocztowym, dławiąc rozwój firm na nim obecnych, które mogłyby się szybciej rozwijać, wychodząc z produktami na rynki światowe? A przecież mogłoby tak być, gdyby miały spokojne otoczenie biznesowe tu, w Polsce. Czy może wierzymy, że Poczta Polska zostanie liderem innowacyjności i nagle będzie eksportować swoje rozwiązania na cały świat? Zostawię otwarte pytanie, czy naprawdę polskie państwo musi się godzić na dodatkowe wydatki w wysokości 1 mld zł na usługi pocztowe – taki będzie według Poczty Polskiej wzrost wydatków administracji na te usługi w 2019 r. względem roku 2016 – które, powiedzmy sobie szczerze, są schyłkową technologią wymiany informacji?
Ale żadna partia nie głosi obecnie konieczności rozbicia monopolu poczty. Nie ma pan kogo wspierać, nikt nie pomoże.
Nigdy nie należałem i nie należę do żadnej partii, nie zamierzam się utożsamiać z żadnymi barwami politycznymi. Natomiast nie znaczy to, że nie będę się jako obywatel wypowiadał na tematy, w których mam coś do powiedzenia, i że nie będę popierał takich czy innych programów politycznych, jeśli uznam, że są dobre z punktu widzenia polskiej przedsiębiorczości. Obecna ekipa ma dobre pomysły, pod którymi mógłbym się podpisać. Kluczem jest to, by je realizować.
A czy, jeśli idzie o biurokrację i podatki, największe bariery dla przedsiębiorczości, faktycznie jest u nas na co narzekać? Szefowie dużych firm często zaskakują mnie, mówiąc, że w Polsce pod tym względem wcale nie jest tak źle.
Duże firmy stać na duże działy prawne, które odciążają ich prezesów od konieczności walki z urzędnikami albo pozwalają im na optymalizację podatkową. Małe firmy nie mają tego komfortu i ich szefowie zajmują się często wszystkim, ze staniem w kolejce do urzędu skarbowego włącznie. Zaczynałem biznes jako student – od roznoszenia ulotek, sam prowadziłem księgę przychodów i rozchodów i wypełniałem zeznania podatkowe, bo nie było mnie stać na księgową. Wciąż dobrze to pamiętam. Tak, jest na co narzekać. Oczywiście, wiele rzeczy zmieniło się na lepsze, ale ta zmiana wynika z postępu technologicznego, a nie jakichś istotnych reform. Przedsiębiorca w Polsce wciąż ma pod górkę. Natomiast ja nie składam broni i naprawdę mam z czego być zadowolony. Rozwinąłem firmę, która przeszła wielokrotnie transformację, a także kryzys, ale wciąż istnieje i rośnie. Co więcej, jest jedną z najszybciej rosnących firm tej wielkości w Polsce.
W Polsce, bo z wielu rynków musieliście zniknąć i zwinąć swoje Paczkomaty...
Owszem, z kilku rynków się wycofaliśmy, nie ma nas już w Rosji, na Ukrainie, w Czechach, ale to dlatego, że przeceniliśmy potencjał tych gospodarek. Założyliśmy, że skoro w Polsce Paczkomaty się świetnie przyjmują, to na rynkach bardziej rozwiniętych w branży e-commerce będzie jeszcze lepiej, ale ta intuicja nas zawiodła. Kolejnym hamulcem naszej ekspansji była wojna cenowa na rynku listowym w Polsce, w wyniku której zabrakło po prostu kapitału na podboje. Wciąż jednak działamy w Wielkiej Brytanii i we Włoszech, a sam rynek polski rozwinął się znacznie bardziej, niż zakładaliśmy, i jest naszą główną siłą.
Tak czy siak, w ten sposób plany międzynarodowej ekspansji się posypały i straciliśmy kandydata na polskiego Elona Muska. To raczej nie były proste decyzje ani łatwe chwile?
Tak, przyznaję, to był trudny okres. Musieliśmy podjąć decyzję o wycofaniu się z wielu rynków i obronie naszego stanu posiadania w Polsce. Alternatywą była upadłość, zwolnienie wszystkich i straty dla pracowników, akcjonariuszy i banków. Na historię Integera proszę spojrzeć z tej strony: zarząd firmy, w tym Brzoska, uratował ją przed upadkiem, kilka tysięcy ludzi zachowało pracę, kontrahenci zlecenia, a klienci produkt. Co więcej, po udanym wycofaniu się z giełdy zaczęliśmy się dynamicznie rozwijać, obecnie zatrudniamy blisko dwa razy więcej pracowników niż w szczycie kryzysu. Notujemy najszybsze zwyżki wśród operatorów logistycznych w kraju. To jest miara sukcesu. Cofnęliśmy się, zrobiliśmy przegląd tego, co możemy i co musimy. Odcięliśmy nierentowne części i zaczęliśmy się rozwijać jeszcze szybciej.
Czyli wszystko już OK? Podajecie sobie ręce z tymi, którzy zostali „odcięci”?
Każda trudna decyzja biznesowa to niezadowolenie jakiegoś kontrahenta, pracownika, klienta czy akcjonariusza. Nie jest łatwo, ale trzeba takie decyzje czasami podejmować. Wiadomo, że nie da się zrobić wszystkiego w sposób bezbłędny i bezstratny. Wierzę jednak, że zawsze można znaleźć przyzwoite rozwiązania w trudnych sytuacjach.
Wyjście z giełdy musiało być bardzo trudną decyzją.
Na nasze wyjście z giełdy można patrzeć z dwóch perspektyw. Pierwsza – inwestorska, w ofercie publicznej sprzedawaliśmy akcje po 13 zł, później zanotowały one wzrost do ponad 300 zł, po faktycznej remonopolizacji rynku pocztowego wychodziliśmy z giełdy po 50 zł. Giełda jest trudna i zawsze jest tak, że część zarobi, ale istnieje też ryzyko straty. Sam jestem inwestorem, a o inwestowaniu na giełdzie trochę wiem, bo robię to od 1993 r., gdy za pieniądze od rodziców kupiłem swoje pierwsze akcje Rafako i Banku Śląskiego. A kupowałem też akcje Integera na górce na kredyt brokerski, który do teraz spłacam.
Prezes Brzoska spłaca kredyt...
Proszę nie robić z tego tytułu! (Śmiech) Ale prawda jest taka, że gdyby Integer na giełdzie został, jego akcje wobec braku inwestora strategicznego kosztowałyby nawet nie 50 zł, ale 50 gr. Druga perspektywa to rozwój firmy. Bez giełdy nie byłoby kapitału na inwestycje. Wejście na nią było konieczne. Przyszedł jednak moment, że bycie na giełdzie, zamiast pomagać w realizacji strategii biznesowej, zaczęło przeszkadzać. Robiłem wszystko, żeby nie dopuścić do zejścia z parkietu, ale akcjonariusze nie chcieli nam pomóc w sfinansowaniu reorientacji biznesu na biznes kurierski. Więc jedyną sensowną opcją było pozyskanie inwestora prywatnego, który spółkę z giełdy zdejmie.
Wiele osób odwróciło się od pana, gdy Integer znalazł się w kryzysie?
Zawsze tak jest, że kiedy się idzie do góry, to każdy chce sobie zrobić z tobą selfie, a gdy pojawiają się kłopoty, to część „dobrych znajomych” odwraca się plecami. Miałem przypadki, że takie osoby nie dość, że przestawały firmie pomagać, to jeszcze zaczynały jej szkodzić. Dlatego wylądowały na specjalnej liście w moim notesie i chociaż teraz, gdy już wszystko wróciło do zdrowej normy, znów chcą umawiać się na lunche…
…to „prezes jest zajęty”?
Owszem. Ja tę listę będę pamiętał do końca życia.
W biznesie nie ma drugich szans?
Oj, nie. To chyba jedna z najważniejszych lekcji, których nauczyło mnie życie. Oczywiście w życiu prywatnym jest i powinno być zupełnie inaczej. To innego typu relacje. Nawiasem mówiąc, mam wrażenie, że w Polsce czeka się na potknięcia innych. Ostatnio doświadczył tego pan Zaboklicki, gdy w wyniku zwykłego przeszacowania biznesowego, które może się przecież zdarzyć każdemu, jego Pesa wpadła w kłopoty. O Pesie też wszyscy mówili, że to nasz czempion, że podbija rynki zachodniej Europy, a potem, gdy się nie udało, zaczęło się mówić to, co się mówi. Zresztą popatrzmy na inne dziedziny, np. sport. Jest dokładnie to samo. Póki reprezentacja wygrywa, póty jest najlepsza i w ogóle składa się z samych geniuszy piłki, a gdy zaczyna przegrywać, nagle okazuje się, że tworzą ją lenie, nieudacznicy i bubki.
Ciężko znosi pan porażki biznesowe?
Myślę, że to tak jak w życiu. Jak się zaczyna w biznesie z wysokiego C, jeśli stawiają cię za przykład błyskotliwej kariery, a potem spadasz, to trzeba to wziąć na klatę. Jak się spijało śmietankę, to i to, co niemiłe, trzeba zaakceptować. Po prostu.
Skoro w Polsce tak trudno być przedsiębiorcą, to czy nie ma pan po prostu ochoty wyjechać? Przecież biznes można robić z dowolnego miejsca planety. Wielu polskich biznesmenów tak zrobiło, np. profesor Janusz Filipiak z Comarchu mieszka w Szwajcarii...
Ale bardzo często bywa w Polsce. Nawiasem mówiąc to kolejny biznesmen, który doświadczył „przyjaznego państwa”, gdy go kiedyś bezzasadnie pokazowo aresztowano. Ja czuję się Polakiem i nie chcę stąd wyjeżdżać. Ubolewam tylko zwyczajnie nad tym, że w Polsce przedsiębiorca jest nazywany wyzyskiwaczem, że przypisuje się mu najgorsze cechy. Może to wynik tego, że Polska nigdy właściwie w historii współczesnej nie doświadczyła spokojnego, niezakłóconego rozwoju, który uczyniłby ludzi szczęśliwymi? W innych krajach, we Włoszech, w Niemczech, przedsiębiorczość rozwijana jest od wieków i postrzegana jest jako cnota. U nas nie, ale wierzę, że to można zmienić. To chyba wręcz jedna z najpilniejszych potrzeb, jeśli chcemy się nadal rozwijać. Z chęcią sfinansowałbym jakiś szeroki program edukacji ekonomicznej już od przedszkola, bo pozytywne postawy kształtować trzeba już na najwcześniejszym etapie życia.
Prezes Brzoska – edukator? A może coach? Śledzę pańskie konto na Instagramie i niektóre posty brzmią, jakby szykował się pan do kariery mówcy motywacyjnego. Mówię to z przymrużeniem oka, ale pamiętam, że kilka lat temu wspominał pan o tym, że kiedyś chciałby pan sprzedać firmę i robić coś innego. To nadal aktualne?
Nigdy nie chciałem budować biznesu rodzinnego, opartego na sukcesji. Nie ma w takim biznesie nic złego, w USA to normalne, że prezes założyciel firmy jest w niej aktywny jeszcze w wieku 90 lat. Ja natomiast rozwijam firmę z takim zamysłem, żeby we właściwym momencie ją sprzedać. A co potem? Pewnie nie usiedzę w miejscu dłużej niż pół roku i znajdę sobie jakieś zajęcie. Zapewne jakąś formę biznesu, ale taką, by był w tym naprawdę duży komponent charytatywny. Bo to trochę groteskowe, gdy ktoś sprzedaje firmę za miliard, a potem z wielkim szumem zakłada fundacje o kapitale 1 mln. Chciałbym przyłożyć się do czegoś naprawdę ważnego i to w sposób istotny. Być może właśnie zmiana mentalna naszego społeczeństwa, jeśli chodzi o podejście do biznesu, mogłaby być takim celem. Naprawdę chciałbym, żeby ludzie zrozumieli, skąd biorą się pieniądze i że mityczny „budżet państwa” to tak naprawdę ich portfele.
I kolejna rzecz, którą można „wyczytać” między wierszami Instagrama: prezes Brzoska znalazł równowagę między życiem prywatnym a pracą. Podróże, kulinaria... Gdy zaczynał pan przygodę z biznesem dwie dekady temu, nie było chyba czasu na takie rozrywki?
Wówczas chroniczne niedosypianie w nocy okupiłem nawet gruźlicą. Ale teraz jest inaczej. Nawet w trakcie największego kryzysu w firmie umiem odpuścić. Na przykład negocjacje umowy inwestycyjnej z funduszem Advent tak mnie wyczerpały, że po prostu wyjechałem nurkować. Wszystko zrobili za mnie współpracownicy. Transakcja ratująca spółkę odbyła się pod moją nieobecność.
A pracownicy? Powiedział pan kiedyś, że oczekuje od pracowników dyspozycyjności nawet o godz. 21, gdy są już w domu. Sporo osób uznało, że to przesada.
Te słowa były źle zrozumiane. Powiedziałem, że cenię pracowników, którzy sami wyznaczają sobie czas pracy. Nie chcę, żeby pracownik „odsiadywał” godziny, bo to jest bezcelowe i demotywujące. Jeśli ktoś wykona swoją robotę w trzy godziny, to droga wolna, może iść do domu. Ja od 10 lat nie odmówiłem nikomu z menedżmentu firmy urlopu. Co więcej, daję urlopy z dnia na dzień. Nie ma u nas planowania urlopów.
Właśnie, z menedżmentu. A co z „dołami”?
Staram się, żeby było podobnie.
Wracając do przyszłości. Nie boi się pan, że Poczta Polska za kilka lat postawi swoje paczkomaty, a politycy uznają, że należy się jej w tym obszarze monopolistyczna pozycja? W końcu tak wspaniale radzi sobie z listami... Pan może nie chcieć państwa, ale państwo o panu nie zapomni.
Myślę, że takie ryzyko jest niewielkie. Fundusz, który w nas zainwestował, to Amerykanie, a ci potrafią walczyć o swoje interesy. Poza tym sami Polacy teraz, gdy na rynku usług pocztowych panuje realny monopol, na własnej skórze odczuwają, co znaczy to słowo. Od kiedy wyszliśmy z rynku listów, były już dwie podwyżki. List polecony kosztował kiedyś 2,7 zł. Teraz to 5,2 zł. Wzrosły też ceny przesyłek biznesowych – kiedyś to było 49 gr za zwykły list. Teraz to nawet 2,5 zł. Teraz Polacy dostają praktyczną lekcję o znaczeniu konkurencji w gospodarce. Na monopolu nie zyskuje nikt oprócz monopolisty. Oznacza on jedynie wzrost cen i spadek jakości usług. Przed tym nie ma ucieczki. Monopolista nie ma motywu, aby walczyć o klienta jakością usług, gdyż wystarczy, że podniesie ceny i biznes mu się spina. Ale szczerze nie sądzę, aby rząd chciał monopolizować usługi logistyczne, choćby z tego powodu, że to się po prostu nie ma prawa udać.
Zaatakuje pan jeszcze kiedyś rynki zagraniczne z większym impetem?
Na razie koncentrujemy się na polskim rynku, który jest wielokrotnie większy, niż nam to się wydawało w 2012 r., gdy tworzyliśmy Paczkomaty i chcieliśmy eksportować je do 10 innych krajów. Teraz sama Polska dostarcza nam popytu, którego wtedy spodziewaliśmy się po tych 10 krajach. Ekspansja zagraniczna była koniecznością, żeby zbadać możliwości i wybrać najlepszą strategię. To trochę ścieżka Portugalczyków z Jeronimo Martins, właścicieli Biedronki – oni też chcieli podbijać kilka krajów, ale to w Polsce im biznes odpalił i są już u nas jedną z największych spółek sektora prywatnego, dającą im miliardy zysku rocznie. Uważam, że w biznesie błąd jest w pewnym sensie koniecznością, swego rodzaju testem, a ponadto chroni nas przed większymi błędami.
/>
Jak to?
Załóżmy na przykład, że udałoby się jednak tym razem obsługiwać te przesyłki administracyjne i wygrać batalię z Pocztą Polską. Nasz biznes rozrósłby się bardziej, zatrudnilibyśmy więcej ludzi. Świetnie. Co jednak, gdyby za kilka lat wiatr się odwrócił i poczta odzyskałaby monopol? Wówczas nasza firma zatrząsłaby się w posadach, a strat i ofiar byłoby znacznie więcej.
Na koniec idźmy tropem tego ogranego porównania do Elona Muska. On z biznesu samochodowego odleciał w kosmos. Pan nie ma ochoty na zajęcie się zupełnie inną branżą niż logistyka przesyłek i paczek?
Od siedmiu lat inwestuję w start-upy i w ten sposób zajmuję się innymi branżami. Zainwestowałem w ok. 30 spółek, z których wiele odnosi spore sukcesy, np. SALESmanago to firma, która jest piąta na świecie w branży marketingu zautomatyzowanego. W Stanach Zjednoczonych Polacy stworzyli stronę, za pomocą której można rezerwować wizyty u kosmetyczki – Boo ksy.com. Taki Znany Lekarz dla pań domu. Już teraz jest wyceniana na kilkadziesiąt milionów dolarów. W tych wszystkich firmach pełnię funkcję inwestora pasywnego. Aktywnie kieruję tylko Integerem.
