Subskrybuj nas na Youtube
- Jeśli warunki nie są satysfakcjonujące, to czasem trzeba negocjacje zakończyć - mówi Bartosz Kownacki, w latach 2015–2018 sekretarz stanu w MON
/>
Nie jest pan już wiceministrem obrony odpowiedzialnym za zakupy dla wojska. Tarczę przeciwrakietową Wisła, największy kontrakt zbrojeniowy w naszej historii, rząd PiS negocjuje dwa lata, a umowy wciąż nie ma.
W 2015 r. podjęto decyzję o wyborze patriotów. Ale żadnych negocjacji do objęcia rządów przez PiS nie prowadzono. Dwa lata negocjacji przy zakupie wartym kilkadziesiąt miliardów złotych to nie jest dużo. Lepiej negocjować kilka tygodni dłużej i uzyskać cenę o kilka czy kilkadziesiąt milionów mniejszą.
Maksymalna cena, którą na początku podawali Amerykanie, to ponad 10 mld dol. za pierwszą fazę zakupu. Teraz jest to cena o połowę niższa. Z czego wynika ta różnica?
Mówiłem to wielokrotnie, że kwota 10,5 mld dol. była górną granicą. Byliśmy o tym uprzedzeni wcześniej.
Publicznie pan mówił, że jesteście zaskoczeni wysokością kwoty.
Stanowisko negocjacyjne rządu polskiego było jasne: chcieliśmy zapłacić jak najmniej. Jeżeli bym oficjalnie mówił, że 10,5 mld dol. to dobra kwota, to pewnie byśmy dużo z niej nie zeszli. Cenę wielu elementów tarczy udało nam się obniżyć przy wycenie offsetu.
Co z negocjacjami w sprawie programu artylerii dalekiego zasięgu Homar? Bo tej umowy nie ma i nie wiadomo, kiedy będzie.
To prawda, moi następcy mają bardzo trudne zadanie do wykonania.
Ale to pan był ponad dwa lata ministrem odpowiedzialnym za zakupy.
Ten program miał być szansą rozwoju rodzimego przemysłu, dużym skokiem technologicznym dla zakładów. Przez ostatnie miesiące Polska Grupa Zbrojeniowa wykonała ogromną pracę, negocjując warunki umowy z koncernem Lockheed Martin, który miał być dostawcą uzbrojenia.
Przedstawiciele Lockheeda mówią, że oni cały czas proponują to samo. A polska strona zwiększa wymagania.
Nie, one są od początku bardzo jasne. Chodziło m.in. o transfer technologii do produkcji rakiet o zasięgu do 70 km. Takie były założenia zapytania ofertowego kierowanego do trzech oferentów z Turcji, Izraela i USA.
Negocjacje nie są proste i my się tego dopiero uczymy.
Jeśli chodzi o program Orka, czyli zakup okrętów podwodnych, w maju mówił pan, że w ciągu kilku tygodni zapadnie decyzja, u kogo to warte 10 mld zł zamówienie złożymy. W grudniu minister Macierewicz twierdził, że to kwestia tygodni. Wciąż jej nie ma.
Minister obrony Mariusz Błaszczak na pewno podejmie dobrą decyzję. Materiał jest zgromadzony i na jego podstawie może zdecydować, czy będziemy kupować okręty podwodne w przetargu publicznym, czy np. w negocjacjach międzyrządowych.
Nie uważa pan, że nieco przeszarżowaliście? Warto negocjować twardo, jeśli to się kończy kontraktami. Caracale są przykładem tego, że resort ostro negocjuje, a wojsko zostaje bez sprzętu.
To prawda, ale jeśli warunki nie są satysfakcjonujące, to czasem trzeba negocjacje zakończyć. Nie można wychodzić z założenia, że kontrakt ma być podpisany za wszelką cenę. W byciu ministrem nie chodzi o to, by ktoś mnie poklepał po plecach, dziękując za dobry zakup, ale o to, by dokonać dobrego zakupu z punktu widzenia państwa. Jeśli mam przepłacić o kilkaset milionów, to kontraktu nie podpiszę.
W PGZ zaraz będzie nowy prezes. Czwarty w ciągu nieco ponad dwóch lat.
Pomysł skonsolidowania przemysłu obronnego, wdrożony jeszcze przez PO, oceniam dobrze. Ale nawet po scaleniu grupy jest to mały gracz w Europie, a tym bardziej na świecie. Pomysł dobry, wykonanie z różnych powodów nie najlepsze. W PGZ jest mnóstwo zakładów zapóźnionych technologicznie, niedokapitalizowanych i źle zarządzanych. Do tego nieprawidłowości. Zatrudnianie hurtem całych rodzin w tej samej firmie to niemal codzienność. Krzyżowe umowy pomiędzy prezesami poszczególnych spółek na doradztwo. Np. w Cenzinie kupowano produkty, dzięki którym zakład, od którego kupowano miał kilkadziesiąt procent marży, a potem Cenzin sprzedawał to ze stratą. Albo robiono zapasy amunicji, a po roku ją przeceniano i kupowali to pracownicy spółki. Taka swoista „premia”.
Zreformowanie PGZ to trudne zadanie. Popełniliśmy kilka błędów. Na pewno wiele decyzji kadrowych nie było właściwych. Mieliśmy również opór wewnętrzny pracowników i wreszcie złe wyniki finansowe spółek. Plusami była duża chęć zmiany i olbrzymie zamówienia. Z tym, że nie ma takich pieniędzy, których się nie da przejeść.
