Oddziały bankowe mają przyszłość – tak uważa większość uczestników dyskusji DGP. Bankowcy uważają, że człowieka w oddziale należy uzbroić w technologię, ale technologia nie będzie w stanie całkowicie go zastąpić. Otwarte pozostaje pytanie o lokalizację placówek. Z głównych ulic banki przenoszą je do centrów handlowych, ale część równie dobrze można dyskretnie ulokować gdzieś w biurowcach, a być może także w internecie.
Jaka część biznesu bankowego realizowana jest dziś w oddziałach, a jaka w internecie czy mobilnie? Jak to się zmieniło w ostatnich 5 latach?
Bartłomiej Nocoń: Nieco poszerzyłbym perspektywę. Warto przypomnieć, jak bankowość zmieniła się w ciągu ostatnich 10–15 lat. Na początku tego okresu bankowość internetowa dopiero zaczynała trafiać pod strzechy. Z punktu widzenia banków chodziło o przeniesienie do internetu najprostszych, powtarzalnych operacji.
I tak po kilku latach 60–70 proc. z nich zostało zmigrowane do kanałów elektronicznych. Później ich udział jeszcze rósł i dziś ponad 90 proc. transakcji jest realizowanych z udziałem kanałów elektronicznych. W przypadku klientów z sektora małych i średnich przedsiębiorstw jest to powyżej 95 proc. Można więc powiedzieć, że migracja prostych transakcji dokonała się już niemal w całości.
Monika Szlosek: W modelu bankowości doradczej, jaki ja reprezentuję, rozmowy z klientami zawsze odgrywały kluczową rolę i to się nie zmienia. Naszych klientów interesują przede wszystkim inwestycje czy pozyskanie kredytowania. Ale część tych aspektów także będzie się przenosiła do kanałów zdalnych. Choć dziś klienci jeszcze tego sobie nie wyobrażają, szczególnie ci starsi, to u najmłodszych nie widać takich ograniczeń.
Od lat mówi się o zmierzchu bankowości oddziałowej – czy to już ten moment?
Marek Wasilewski: Pojawiają się głosy, że niedługo banki nie będą już potrzebne, ale jest to pewne uproszczenie – według mnie ta ocena dotyczy w zasadzie rozliczeń i prostych transakcji. Klient w sklepie nie będzie musiał nawet wyciągać karty płatniczej, po prostu włoży produkty do koszyka i transakcja zostanie rozliczona właściwie bez żadnego udziału z jego strony.
Czyli zapowiadany zmierzch? Ale jednak z jakiegoś powodu, żeby odbyć tę dyskusję, nie połączyliśmy się przez wideokomunikator, ale postanowiliśmy spotkać się osobiście. Bezpośredni kontakt z drugim człowiekiem ma w mojej ocenie kluczowe znaczenie w zbudowaniu relacji. Pierwszy kontakt może być w różnej formie, ale „kropkę nad i” stanowi zawsze spotkanie face to face. Ważne, w jakie narzędzia pracownik banku będzie wyposażony. To jedna perspektywa. Druga: przechodzenie do zdalnych kanałów jest faktem. Ale naszą rolą jest przeprowadzenie do bankowości elektronicznej w bezpieczny sposób tych wszystkich, którzy wciąż z niej nie korzystają. Najłatwiej zrobić to bezpośrednio właśnie w oddziale. To jak z gotowaniem. Można nauczyć się z książki kucharskiej albo z YouTube’a, ale najlepiej pójść do jakiegoś kucharza, który pokaże, kiedy jest za dużo soli albo za mało wody.
Jacek Iljin: W mBanku od samego początku praktycznie wszystkie transakcje realizowaliśmy w kanałach zdalnych. Warto jednak zaznaczyć, że wiele zależy od podaży: banki są w stanie kształtować postawy klientów. W mBanku na początku funkcjonowania nie mieliśmy oddziałów i cały serwis, sprzedaż musiała odbywać się zdalnie. Ale uruchomiliśmy też Multibank, gdzie rozwiązania technologiczne były takie same, ale istniały też oddziały. I tam klienci chętnie przychodzili, żeby robić to samo, co ci z mBanku przez internet czy telefon. Dziś, po połączeniu tych dwóch modeli, znaleźliśmy chyba złoty środek. Wprawdzie znaczenie oddziałów w sprzedaży rośnie, ale jest to wzrost pozorny. Śledząc ścieżki naszych klientów, widzimy, że oni nigdy nie korzystają od początku do końca z tylko jednego kanału. Faktycznie najczęściej to oddziały strzelają bramkę, ale dostają asysty z innych kanałów.
Tomasz Misiak: W ostatnich 5 latach wyraźnie zmienił się model dystrybucji produktów, które wcześniej były sprzedawane praktycznie wyłącznie w oddziałach. Mam na myśli depozyty czy proste kredyty konsumpcyjne. One coraz częściej są dziś sprzedawane w kanale internetowym albo mobilnym. Jeśli chodzi o kanał mobilny, to obserwujemy skokową zmianę jego wykorzystania. W Banku Millennium są to przyrosty rzędu kilkudziesięciu procent w skali roku wobec kilkunastu procent w internecie.
Rola oddziałów jest jednak wciąż istotna. Bank to zaufanie, a do zaufania potrzebny jest bezpośredni kontakt z człowiekiem. Wie o tym nie tylko branża finansowa. Koncern Apple zaczął sprzedawać swoje produkty przez dystrybutorów, a po pewnym czasie włączył dodatkowy kanał w postaci salonów – powiedzielibyśmy: oddziałów, stanowiących coś w rodzaju wizytówki firmy. Dziś istnieją one nadal, tylko z biegiem lat zmieniły charakter i wygląd. W przypadku naszego sektora minęły już czasy, gdy bankowość elektroniczna była dodatkiem do oddziałowej; dziś to oddziały stają się dodatkiem do zdalnej obsługi.
Bartłomiej Nocoń: Nie wiem, czy można już z pełnym przekonaniem mówić, że dodatkiem. Widać natomiast wyraźnie, że jest moment, by szukać nowego modelu dystrybucji produktów, a w związku z tym i modelu oddziału. Byłoby jednak chyba lepiej, żebyśmy nie wybiegali za daleko w przyszłość: trudno mówić o tym, jak ona będzie wyglądała. Powinniśmy skupiać się raczej na teraźniejszości: jak przekształcać oddziały i szerzej – model sprzedaży, żeby nie zgubić tych klientów, których mamy.
Jaką rolę odgrywać będzie demografia? Jak ona może wpływać na funkcjonowanie i rolę oddziałów?
Zbigniew Pomianek: Problem demograficzny jest ciągły. Nasze przewidywania dotyczące tego, co będzie za 20 lat, oparte są na liniowej predykcji. Tymczasem zmiany wcale nie są liniowe. Jeśli popatrzeć na rozwój technologiczny w ostatnich 20 latach, to on bije na głowę to, co działo się przez poprzednie sto lat.
Jacek Iljin: Jak tu siedzimy, to nasze doświadczenie jest takie, że wszyscy wokół nas są obeznani z wszelkimi nowinkami technologicznymi, korzystają z bankowości internetowej, czytają gazety. Ale populacja jest bardzo zróżnicowana. Wśród ludzi, którzy mają 20, 30 lat, wciąż jest wielu takich, którzy ze smartfonów nie korzystają. Globalnie też istnieje zjawisko nakręcania się wokół pewnych nowinek technologicznych, co powoduje, że traci się szerszy obraz. Na przykład Netflix ma 100 mln subskrybentów. Ale co to jest dla firmy o zasięgu globalnym? Cała reszta wisi na kablu albo odbiera telewizję przez satelitę. Nie koloryzujmy rzeczywistości. Wiele osób nigdy do tego pociągu – zdalnej bankowości – nie wejdzie. I to się będzie ciągnęło pokoleniami.
Jest jeszcze aspekt biznesowy: obecność w realu jest na tyle ważna, że nikt z tego nie zrezygnuje. To prawda, że w części krajów Europy Zachodniej jest tendencja do zamykania oddziałów. Ale wciąż jest ich bardzo dużo. A popatrzmy, co dzieje się w innych branżach, gdzie niektórzy zarzekali się, że oddziałów nie mają i nie będą mieli. Jaki wielki skok wykonuje w tej chwili Amazon, kupując kolejnych fizycznych retailerów, budując swoje własne punkty. Ludzie nie żyją wyłącznie w rzeczywistości wirtualnej. Jesteśmy bardzo daleko od śmierci oddziałów. Inna może być tylko ich rola. Nikt nie zdecyduje się na to, by zrezygnować z człowieka – partnera dla klienta, który przychodzi z jakimś problemem.
Monika Szlosek: Kiedy ja zakładałam swoje pierwsze konto, to czułam się w pewien sposób związana z bankiem. U dzisiejszego młodego pokolenia takiego związku nie ma. To klienci, którzy chcą po prostu realizować określone potrzeby: jeśli to ma być konto, to je zakładają, jeśli kredyt – a to jest coraz częściej pierwszy kontakt ze światem finansów – to biorą kredyt. Nie są natomiast specjalnie związani z konkretną instytucją. Dużo większa jest u nich łatwość zmiany banku. W tym kontekście posiadanie fizycznych oddziałów, silnej relacji ma mniejsze znaczenie. Liczyć będzie się realizacja potrzeb.
Marek Wasilewski: Zgodziłbym się o tyle, że rzeczywiście widzę, że np. mojemu synowi, który ma 16 lat, bank nie jest specjalnie potrzebny. Dla niego kluczowy jest dostęp do aplikacji – niekoniecznie bankowych – umożliwiających płacenie w internecie.
Zbigniew Pomianek: Na jednej z konferencji spotkałem się z ciekawą tezą, że strategicznie najlepsza opcja to stworzyć „nowoczesny bank przeszłości” – nie przyszłości, który byłby nastawiony przede wszystkim na starsze pokolenie, dziś to tzw. baby boomers. To oznacza, że byłby to przede wszystkim wyższy segment klientów. Dużo mówi się też o tym, że w przyszłości banki staną się miejscem, do którego klient będzie przychodził wtedy, gdy będzie potrzebował załatwić bardziej złożoną sprawę czy otrzymać fachową pomoc od doradcy.
Dużo mówi się o tym, że w przyszłości banki staną się miejscem, do którego klient będzie przychodził wtedy, gdy będzie potrzebował załatwić bardziej złożoną sprawę czy otrzymać fachową pomoc od doradcy. Coraz większe znaczenie będą mieć natomiast fintechy. One będą zabierać bankom kolejne kawałki biznesu.
Monika Szlosek: Dlatego jestem w stanie wyobrazić sobie bank przyszłości bez oddziałów. Być może wystarczy po prostu kilka hubów, showroomów, do których klienci będą mogli przyjść po poradę. Banki są bardzo mocno regulowane, fintechy – nie. One mają zdolność tworzenia zupełnie innego rodzaju usług, bez wielu ograniczeń, z którymi wiąże się bankowość. Są więc postrzegane przez klientów jako bardziej przyjazne. Dlatego z czasem banki staną się tylko pewnego rodzaju zapleczem dla fintechów, które będą w stanie przejąć nie tylko biznes rozliczeniowy, ale też te produkty, na których my dziś zarabiamy: kredyty, później inwestycje... Może to nie będzie kwestia 5–10 lat, ale kierunek jest dość oczywisty.
Marek Wasilewski: W tej sytuacji bankom pozostałaby tylko ocena ryzyka...
Bartłomiej Nocoń: Po co zostawiać to bankom, jeśli będzie dobrze funkcjonował scoring behawioralny? A na poważnie: na świecie jest tak, że banki bronią się przed fintechami, obejmując niewielkie pakiety ich akcji. Jeśli pomysł wypali, to bank skorzysta, jeśli nie – nie ma mowy o wielkiej stracie. U nas jest trochę inaczej. Nasze banki są na tyle zaawansowane technologicznie, że mają dużą zdolność do kreowania pomysłów, które wydają się warte uwagi.
Jacek Iljin: W Polsce nie ma takiego banku, który nie rozwijałby bardzo szybko innowacji. Ja bym się chyba nie bał tak bardzo tego, że fintechy przejmą relacje z naszymi klientami. Gdyby to było takie proste, to w bankach już mało kto by pracował. A my jako bankowcy mamy pewien opór. Dlaczego? Bo zdajemy sobie sprawę, że aby tę relację przejąć, trzeba coraz bardziej stawać się bankiem. Najpierw na poziomie technologicznym, wydajności, bezpieczeństwa. To bariery praktycznie nie do przejścia dla instytucji niebankowych.
Zbigniew Pomianek: Pod warunkiem, że dla jednych i drugich będą takie same reguły. Na razie mamy tak, że regulowane są nie tyle usługi, co instytucje.
Jacek Iljin: Ale ja mówię o sytuacji jeszcze przed regulacjami. Trudno zbudować takie usługi, które byłyby porównywalne z sektorem bankowym. A wspomnijmy jeszcze o tym, że stworzenie jakiegoś produktu to jedno, a zarabianie na tym – coś zupełnie innego. Dlatego mam wrażenie, że od jakichś 2 lat poziom aspiracji fintechów dramatycznie spadł. Wszyscy zmierzają raczej w kierunku symbiozy.
Tomasz Misiak: Nasi koledzy z branży fintech mają jeszcze jeden problem. Dziś nie wystarczy tylko pomysł. Trzeba zbudować odpowiednią masę krytyczną. I dlatego fintech coraz częściej przychodzi do nas – do banków.
Zbigniew Pomianek: Chociaż fintechy to temat nieco na wyrost, to uważam, że zagrożeniem są bardzo duże firmy technologiczne. One relacje z klientem już mają. Jeśli nie wchodzą w finanse, to dlatego, że więcej zarabiają na dotychczasowej działalności. Ale z czasem one mogą wchodzić np. w prostsze usługi, do których nie będzie potrzebna licencja bankowa.
Jacek Iljin: Wtedy to będzie tylko kwestia czasu, gdy regulacje bankowe będą obejmować także te firmy.
Wracając do oddziałów bankowych: jak one będą się zmieniać?
Tomasz Misiak: Zmiany dotyczą lokalizacji, charakteru i funkcjonalności oddziałów. Banki podążają za klientami. Dlatego coraz więcej przenosi się do centrów handlowych lub w pobliże głównych ciągów komunikacyjnych. Oddziały powinny być wizytówką banku, dlatego ma tam być komfortowo, nowocześnie i automatycznie. Doskonale rozumiemy wpływ takiego podejścia na wizerunek i rozpoznawalność marki. Z punktu widzenia klienta ważny jest również kontekst pewności, trwałości relacji i wspominana możliwość edukacji. Nawet najlepsza bankowość mobilna wymaga pokazania, jak działa, i przekonania klienta, że warto z niej korzystać. Inaczej wygląda część doradcza. W tym przypadku oddział przyszłości może się mieścić np. na 15. piętrze biurowca, gdzie klient będzie miał gwarancję poufności i poczucia bezpieczeństwa, a jednocześnie będzie mógł liczyć na doradztwo nie maszyny, ale człowieka. Tylko drugi człowiek zrozumie jego potrzeby i emocje.
Zbigniew Pomianek: Wszystko zależy od tego, jaki horyzont czasu bierzemy pod uwagę. Mowa była o klientach „analogowych”. Zastanawiam się nad tym, czy to nie będzie stała sytuacja, tylko „analogowość” będzie oznaczała coś innego. Być może za 20 lat nasza dzisiejsza biegłość w obsłudze smartfonów, tabletów będzie tym, czym dla ludzi z najstarszego pokolenia jest umiejętność obsługi pilota od telewizora. Potrafią go włączyć i zmienić kanał, ale nie korzystają z bardziej zaawansowanych funkcji. Jakie to niesie konsekwencje dla myślenia o oddziałach? Może się okazać, że kontakt face to face, o którym państwo mówią, da się zapewnić już nie w oddziale fizycznym, ale jednak przez wideokomunikator. Może bardziej istotne od kontaktu bezpośredniego będzie to, żeby być w stanie skontaktować się z konkretną osobą. Dziś barierą jest właśnie anonimowość – ale rozumiana tak, że jak dzwonię na call centre w banku, to trafiam na jedną za 120 osób. Gdy zadzwonię drugi raz, to szansa, że to będzie ta sama osoba, jest praktycznie żadna. A za każdym razem oni próbują mi sprzedać produkt, którego nie potrzebuję. Ale jak telefonuję do swojej opiekunki rachunku w oddziale, to i ja ją znam, i ona mnie.
Marek Wasilewski: Zgadzam się. Ale kontakt z konkretną osobą nie dla wszystkich jest istotny. W naszych badaniach okazało się, że jest grupa klientów, którym po prostu zależy na tym, żeby załatwić określoną sprawę. To też trzeba wyważyć.
Zbigniew Pomianek: Jeśli dzwonię z konkretną sprawą, to faktycznie jest mi obojętne, z kim ją załatwię. Miałem na myśli raczej doradztwo inwestycyjne. Mam wrażenie, że to, o czym pan mówił, będzie można najłatwiej zautomatyzować. Dla mnie jako klienta bardziej istotne jest to, by trafiać do takiego wirtualnego oddziału, ale zawsze mieć kontakt z tymi samymi, powiedzmy, pięcioma osobami.
Monika Szlosek: Dla prezesa Pomianka ważne jest to, by to były konkretne osoby, z konkretnego miejsca. Ale oderwijmy się na chwilę od perspektywy bankowców. Kiedy ostatni raz byliście w oddziale banku jako klienci? Ja akurat nie potrzebuję doradcy. Kontaktowałam się z bankiem, gdy brałam kredyt, a później gdy zmieniałam dane osobowe. Co liczy się dla mnie jako klienta? Szybkość reakcji, intuicyjność narzędzi, jakie oferuje mi bank. Jeśli to dostanę, moje wizyty w oddziale i konieczność znajomości doradcy mają trzeciorzędne znaczenie. Drugi aspekt jest taki, że obecne młode pokolenie zupełnie inaczej reaguje na zmianę. Oni bardzo szybko przyswajają zmiany.
Bartłomiej Nocoń: 60–70 proc. sprzedaży jest wciąż realizowane w kanale oddziałowym...
Marek Wasilewski: Nie w każdym banku.
Bartłomiej Nocoń: ...a 30–40 proc. w kanałach elektronicznych. Ja chcę być tam, gdzie jest mój klient. Jeśli on 16 razy w tygodniu loguje się do bankowości mobilnej, to powinien dostać szybki, łatwy w obsłudze, wygodny serwis w komórce. Ale jeśli chce się kontaktować z panią Ewą w konkretnym oddziale, to mam ten oddział, a w szczególności doradcę, który profesjonalnie obsłuży mojego klienta na miejscu.
A jeśli zarząd zdecyduje, że koszty trzeba obciąć np. o 10 proc.?
Tomasz Misiak: To nie jest kwestia kosztów, a raczej nie jest to jedyna perspektywa banków, zwłaszcza tych, które chcą aktywnie zdobywać zaufanie klientów. Widzimy oczywiście, że maleje częstotliwość wizyt w oddziałach – statystyki pokazują, że raz na jakiś czas pojawia się w nich tylko jedna trzecia klientów. Ale nie zmienia to potrzeby istnienia oddziałów. Otwarcie relacji z reguły odbywa się face to face w placówce. To jest kwestia budowy zaufania.
Równolegle coraz więcej produktów sprzedajemy tylko zdalnie. Przykładowo niedawno wprowadziliśmy ubezpieczenia komunikacyjne oraz podróży zagranicznych w pełni online. Czy nadają się one do sprzedaży w oddziałach? Raczej nie i nie planujemy takiego rozwiązania.
Jak dostosowywanie oddziałów do zmieniającej się rzeczywistości wygląda od strony technologicznej?
Zbigniew Pomianek: W latach 90. banki rzeczywiście przykładały dużą wagę do podniesienia obsługi klienta oddziałowego. Później, gdy nastąpił rozwój bankowości elektronicznej, to na nią kładziono nacisk, a o serwisach oddziałowych trochę zapomniano. My zrobiliśmy w tym czasie system do obsługi przy ladzie i okazało się, że wyprzedziliśmy potrzeby rynku. Jeszcze kilka lat temu nie byliśmy w stanie znaleźć nabywców. A teraz widzimy powrót do myślenia o obsłudze w oddziałach – bo one odstają od poziomu bankowości internetowej czy mobilnej. W tej chwili technologiczne możliwości są bardzo duże. Nie ma na przykład problemu, żeby rozpoznawać klienta już przy wejściu do oddziału – o ile tylko miałby taką opcję w aplikacji mobilnej banku. Możemy natychmiast określić, z jaką sprawą przyszedł. Jeśli np. złożył jakiś wniosek w serwisie mobilnym, to pracownik w oddziale może to natychmiast wiedzieć.
Czy nasze banki będą zmniejszać liczbę oddziałów, czy jednak nie?
Bartłomiej Nocoń: Jeśli popatrzeć na statystyki, to na koniec czerwca 2017 r. na rynku bankowym w Polsce funkcjonowało ok. 6200 oddziałów. W ciągu roku zniknęło z rynku prawie 600 placówek...
Jacek Iljin: Realia są ciągle takie, że obecność fizyczna i człowiek bardzo wiele zmieniają. Ja zarządzając i contact center, i oddziałami, niespecjalnie je rozróżniam, myśląc o tym, co klient mógłby zrobić w tych miejscach. Nie jest przecież żadną tajemnicą, że jeśli ktoś ma bardzo dużo oddziałów i nie przychodzą tam klienci, to pracownicy sami dzwonią, wysyłają e-maile do klientów. Fundamentalne różnice, co jest oddziałem, a co nim nie jest, już mocno się zatarły.
Dla mnie oddział to ludzie – wiele rzeczy można automatyzować, ale patrząc na klientów, wsłuchując się w ich potrzeby, widzimy, jak ważne są emocje. Klient – jak każdy człowiek – przede wszystkim czuje, a stąd wynikają określone reakcje. Tego nie da się kompletnie z biznesu wyrzucić. To, czy ja komuś zaufam, gdy powie mi o jakimś produkcie – np. co mam zrobić, żeby zabezpieczyć przyszłość swoich dzieci – ma kolosalne znaczenie. Albo mam chemię z tym człowiekiem, albo nie. Gdzie poza oddziałem można to odczuć?
Oczywiście wiele rzeczy można zautomatyzować. Można to zrobić z 99 proc. transakcji, które dają nam 1 proc. przychodów. Pozostaje jednak ten 1 proc. interakcji z klientem, który jest bardzo ważny, bo decyduje tak naprawdę o 99 proc. przychodów. I to właśnie odbywa się w oddziałach.
Tomasz Misiak: Jest jeszcze jeden czynnik niezależny od nas – procesy konsolidacyjne, w których uczestniczy polski rynek. Jeśli dochodzi do fuzji, dwóch partnerów może mieć oddziały nawet w tym samym budynku. Utrzymywanie obu kłóciłoby się nie tylko z rachunkiem ekonomicznym, ale ze zdrowym rozsądkiem.
Patrząc szerzej – skala fizycznej obecności określonego banku zależy przede wszystkim od charakteru jego biznesu i specyfiki oferowanych produktów. Niektóre usługi wymagają wręcz obecności fizycznej. Mam tu na myśli kredyt hipoteczny czy decyzję o zainwestowaniu poważnych środków w sposób bardziej agresywny niż na lokacie. Tu ewidentnie widzę potrzebę spotkania z doradcą i nie sądzę, by sytuacja zmieniła się w ciągu kilku kolejnych lat.
A odpowiadając na pytanie wprost – liczba oddziałów nadal będzie malała i jest to trend europejski. Wydaje się, że niektóre banki nadal mają sieć niedopasowaną do skali biznesu. Jeśli chodzi o placówki Banku Millennium, to są one zarówno otwierane, jak i zamykane. Na bieżąco analizujemy naszą fizyczną obecność, obserwujemy dynamikę poszczególnych mikrorynków, przemieszczanie się klientów i ich preferencje dotyczące godzin otwarcia. Wycofujemy się z lokalizacji, w których ruch zamiera, przenosimy do centrów handlowych lub nowych, atrakcyjnych miejsc. Przy podejmowaniu decyzji o realokacji placówek coraz większą rolę ogrywają zaawansowane metody analityczne.
Oprócz lokalizacji dużym zmianom będzie podlegać funkcjonalność oddziałów i ścieżka klienta. Przykładowo upowszechnienie wpłatomatów powoduje, że kasjerzy przestają pełnić funkcję depozytową. Osobną kwestią pozostaje pytanie – jak do tego wszystkiego przekonać klientów. Sam pamiętam, że z pierwszych wpłatomatów klienci wcale nie chcieli korzystać. Dopiero gdy pokazaliśmy im, jak to się robi, zaczęli pytać, czemu takich maszyn nie ma w innych oddziałach.
Marek Wasilewski: To ma wpływ na zachowania bankierów. My też zamknęliśmy w części sieci obsługę kasową. Pojawiły się pytania: co mamy robić, bo klienci przestali przychodzić. Takie działanie naturalnie wymusiło zwiększoną aktywność doradców, którzy zdecydowanie więcej czasu poświęcają na spotkania zaaranżowane z własnej inicjatywy. Znacznie zmniejszył się naturalny ruch klientów, którzy korzystali z wpłat i wypłat gotówki.
Jacek Iljin: Zmian w placówkach jest oczywiście więcej. Na przykład z oddziałów znika papier. U nas przybiera to taką formę, że zamiast autoryzować transakcje podpisem na kartce, można to robić w aplikacji. Bardzo zmienia się także wiedza o tym, co klienci robią w oddziale. O ile w serwisie internetowym czy mobilnym doskonale to wiemy, to w placówkach było inaczej. Ale dziś na rynku są już heat mapy i inne urządzenia pozwalające analizować ruch. Dzięki temu poziom analityki dotyczącej funkcjonowania oddziału bardzo poszedł do góry.
Marek Wasilewski: My od początku byliśmy bankiem bez papieru. I bardzo trudno było wytłumaczyć klientom, że nie będą podpisywać papierowych dokumentów, tylko coś rysikiem na ekranie. Trochę trwało, zanim klienci się przyzwyczaili, że dostają „tylko” plik PDF na adres e-mailowy.
Jeśli chodzi o naszą przyszłość, to określa ją już nazwa naszej strategii: cyfrowy buntownik. Ale zdajemy sobie sprawę z tego, że kluczowy jest człowiek. Tylko wyposażony w takie narzędzia, które pozwalają na realne wsparcie procesu sprzedaży czy rozmowy z klientem. Dla nas synonimem oddziału jest właśnie człowiek.
Bartłomiej Nocoń: Trwają prace nad nową strategią banku na lata 2018–2020. Będzie ona publikowana w listopadzie bieżącego roku. Dziś nie możemy więc powiedzieć, czy liczba placówek będzie malała, czy rosła. Zapewne będzie rosła natomiast liczba ludzi, która zajmuje się profesjonalnym doradztwem, budowaniem relacji z klientami. Bank Pekao będzie się rozwijał w kierunku transformacji cyfrowej, ale z istotnym znaczeniem sieci fizycznej. Trendem jest omnikanałowość i w tym kierunku będziemy podążać.
Zbigniew Pomianek: I wracamy do podstawowego pytania: czy oddział to są mury, czy to człowiek, który czeka tam na klienta. Jeśli uznamy, że to człowiek, to bardzo mocno otwiera definicję oddziału. Oczywiście, to musi być człowiek wyposażony w odpowiednią technologię.
