Subskrybuj nas na Youtube
Europejski Instytut Innowacji i Technologii miał wspierać start-upy. By UE dogoniła w końcu USA i Azję. Jednak sam cierpi na największe przypadłości unijnych instytucji.
/>
Julian Jagtenberg, współzałożyciel holenderskiego Somnoxa, ze swoim imponującym wzrostem, dziecinną buzią i okrągłymi okularkami wygląda jak przerośnięty licealista. W dodatku podczas prezentacji przyciska do siebie coś, co przypomina kadłub pluszowego misia. Gdy dodać, że Jagtenberg zapowiada łóżkową rewolucję, która ma się lada moment ziścić za sprawą owej dziwacznej, niezbyt kształtnej poduszeczki – robi się groteskowo. A nie powinno.
Somnox to jeden z najbardziej obiecujących europejskich start-upów, zaś to, co Julian trzyma w ramionach, nie jest ani poduszeczką, ani pozbawioną głowy maskotką, lecz modelem robota. Urządzenie, gdy już przestanie być workiem wypełnionym trocinami, a stanie się maszyną przytulanką (co może nastąpić nawet w ciągu roku), będzie kołysało przemęczoną ludzkość do snu. W razie potrzeby zaśpiewa, emitując relaksujący biały szum (dźwięk przypominający odgłos przepływającej krwi pępowinowej działający kojąco na ludzki układ nerwowy), ulula (dyskretnie kurcząc się i rozprężając w rytmie ludzkiego oddechu), jeśli trzeba ogrzeje, a gdy nadejdzie pora – wybudzi. Oczywiście w odpowiednio delikatny i dostosowany do fazy snu sposób.
Ale na razie Julian stoi na scenie w paryskim inkubatorze przedsiębiorczości Agoranov i snuje swoją „bajkę robota” dla grupy kilkunastu dziennikarzy z krajów UE. Został tu zaproszony jako przykład sukcesu, bo choć Somnox nie wprowadził jeszcze robota na rynek, już ma kolejkę niewyspanych kupców liczącą ponad 3 tys. osób. A gdy podczas ubiegłorocznej prezentacji prototypu w Singapurze zapowiedź mechanicznej przytulanki spodobała się tak bardzo, że zespół Juliana usłyszał od chińskich inżynierów, jakoby też mieli nad czymś takim pracować. Można to poczytywać jako komplement – wyraz zawodowej zawiści, połączony z groźbą. Bo czym innym, jeśli nie zapowiedzią przyszłych azjatyckich kopii oryginalnego produktu miałyby być tego rodzaju uwagi?
Ale dla EIT – Europejskiego Instytutu Innowacji i Technologii – organizatora paryskiej imprezy, to wizja świetlana. A o to przecież chodziło, gdy w 2008 r. Komisja Europejska powoływała go do istnienia jako jedną ze swoich agend: by w końcu europejskie produkty i rozwiązania technologiczne stanowiły obiekty zawiści Azji i Ameryki. Bo nasz kontynent słynie ze świetnych uniwersytetów i przoduje w liczbie rejestrowanych patentów, to jednak ma wielkie kłopoty z ich wdrożeniami. Czy można już dziś śnić o tańszych azjatyckich odpowiednikach europejskiego robota do przytulania i o triumfie Somnoxa, który może stać się hitem łóżkowego rynku? EIT, w dziewiątym roku istnienia, potrzebuje takiego sukcesu bardziej niż kiedykolwiek.
Żadnych miłych, do mnie podobnych biurokratów, żadnych państw członkowskich, żadnego parlamentu – zapowiadała Odile Quintin, dyrektor generalna departamentu edukacji Komisji Europejskiej, przedstawiając w 2006 r. założenia tworzonego EIT. Uwolniony od polityczno-biurokratycznych barier, zarządzany przez przedstawicieli biznesu i akademii instytut miał robić to, co Europie przychodziło z takim trudem: umożliwiać transfer wiedzy, ułatwiać komercjalizację wynalazków, budować przestrzeń, w której przedsiębiorcy podejmą ryzyko.
A jednak umiejscowienie nowego podmiotu w strukturach Komisji Europejskiej od początku zapowiadało kłopoty. EIT podległy komisarzowi ds. edukacji wydawał się już wówczas pozbawiony wsparcia innych, być może nawet ważniejszych resortów – nauki i badań, konkurencyjności, społeczeństwa informacyjnego czy rynku wewnętrznego i usług. Co prawda ówczesna Komisja nie miała jeszcze w swoim składzie osobnego komisarza ds. innowacyjności, bo doczekała się go parę lat później, za drugiej kadencji Jose Manuela Barrosy. Ale dla EIT niewiele to zmieniło – Irlandka Maire Geoghegan-Quinn, która objęła nowo utworzoną tekę, nie miała wpływu na losy budowanej agendy. Zupełnie jakby jej potencjalne wizje tego, co i jak EIT ma robić, nie pasowały do pomysłów komisarza od kultury, edukacji i młodzieży, który pozostał wyłącznym „właścicielem” przedsięwzięcia.
Instytut, choć przedstawiany jako oczko w głowie Barrosy, od początku nie miał więc szczęścia do instytucjonalnych rozwiązań. Do metafor – też nie bardzo. Skrót EIT, wymyślony jeszcze w czasach, gdy nowa agenda istniała na papierze, kojarzył się z amerykańskim MIT (Massachusetts Institute of Technology), choć ani nie miał być uczelnią, ani prowadzić programów badawczych, a nawet i dziś jego siedmioletni budżet (2,7 mld euro na lata 2014–2020) jest o miliard euro mniejszy niż środki, którymi bostońska politechnika dysponuje rocznie. Jeśli jeszcze dodać do tego polityczną decyzję o lokalizacji centrali EIT w Budapeszcie – mieście urokliwym, lecz kojarzącym się głównie ze świetną miejscówką na pijacki wieczór kawalerski dla Brytyjczyków – to w zasadzie można uznać, że nowa instytucja wpadła w kryzys wizerunkowy, jeszcze zanim zdążyła powstać. Oto kolejny świetlany projekt UE, która tym razem będzie budować dolinę krzemową w świecie gulaszu, palinki i resentymentalnych wspomnień o traktacie z Trianon z 1920 r.
Coolar, niemiecki start-up założony przez Julię Romer, Arno Zimmermana i Christopha Goellera, wdraża nowatorską technologię chłodzenia. Zimmerman wymyślił sposób, dzięki któremu można budować lodówki, wykorzystując samą tylko energię słoneczną i wodę, zamiast elektryczności i toksycznych chłodziw. Rozwiązanie idealne dla większości krajów globalnego Południa, gdzie słońca jest pod dostatkiem, za to brakuje infrastruktury energetycznej, ale przemysł spożywczy, handel czy służba zdrowia nie poradzą sobie bez dobrze działającej chłodziarki. Pomysł chwycił i Zimmerman w 2016 r. znalazł się na liście 30 najlepiej zapowiadających się przedsiębiorców opracowanej przez europejską edycję magazynu „Forbes”, co EIT – mające wspierać Coolar – z lubością podkreśla. Ale gdy zapytać przedstawicieli start-upu o to, co takiego dało im EIT, odpowiedź okazuje się zaskakująca. – EIT? EIT w ogóle nam nie pomógł, ja tam nie wiem, co oni robią – mówi z lekka skonfudowany Christopher Goller. – Nam pomógł EIT Climate.
Goller stara się zachować pojęciową precyzję, a jego chwilowe zmieszanie oddaje zawiłości strukturalne samego instytutu, który składa się z licznych, mniej lub bardziej zależnych od siebie jednostek. EIT Climate to jedna z tzw. wspólnot nauki i wiedzy, rodzaj konsorcjum zrzeszającego przedsiębiorstwa, uniwersytety, władze samorządowe, regionalne oraz całą mnogość mniejszych i większych instytucji i inwestorów, współdziałających na rzecz największych wyzwań współczesności. Budapeszteńska centrala instytutu wyznaczyła takich celów sześć. EIT Climate ma zajmować się poszukiwaniem czystych technologii w imię ochrony środowiska naturalnego, EIT Health – innowacjami w sektorach farmaceutycznym i biomedycznym, EIT Raw Materials – rozwojem technologii materiałowych (by nie powtórzył się casus grafenu – wymyślonego przez Brytyjczyków, skomercjalizowanego przez Amerykanów), EIT InnoEnegry – odnawialną energią, EIT Food – nowatorską produkcją żywności, a EIT Digital – technologiami teleinformatycznymi.
Ten dość dyskusyjny podział (konia z rzędem temu, kto wyraźnie odseparuje kwestie klimatyczne od produkcji żywności, zdrowie od klimatu, technologie materiałowe od energii, a tzw. digital od nich wszystkich razem wziętych) komplikuje się jeszcze bardziej, gdy rzutować go na mapę Europy – gros działań odbywa się w colocation centers, rozproszonych po terenie całej Unii, udostępniających zarówno przestrzeń biurową dla start-upów, jak i pełniących funkcję zaawansowanych ośrodków badawczych. Więcej – każda z tych jednostek jest właściwie niezależna, ma swoje osobne władze, samodzielność decyzyjną i pracuje na własny sukces. Albo wprost przeciwnie.
Od chwili utworzenia po dziś dzień EIT dorobił się pięciu dyrektorów. Trzech pierwszych wpadło tu właściwie tylko na chwilę, porządzili niecały rok, półtora i znikali. Czwarty – Jose Manuel Leceta – zasiedział się nieco dłużej, bo trzy lata, i w tym czasie udało mu się zaprowadzić w EIT spektakularny chaos. Dość powiedzieć, że po dwóch latach jego rządów z instytutu odeszła ponad połowa załogi, a pod koniec 2013 r. centrala miała 30 proc. nieobsadzonych stanowisk. Płacono tu gorzej niż w innych unijnych agendach, za to roboty było znacznie więcej. Przeciętny pracownik odpowiedzialny za rozliczenia wspólnot (EIT Climate, EIT InnoEnegry itd.) nadzorował budżet sięgający nawet 400 mln euro w skali roku, podczas gdy dotychczas w unijnych projektach badawczych na łebka przypadało nie więcej niż 20 mln. A ponieważ w ogólnym szale odejść i zwolnień pozbyto się specjalistów, toteż nie było komu pilnować, czym tak na dobrą sprawę zajmują się utworzone przez EIT konsorcja.
A działy się tam rzeczy niepokojące. Raporty wysyłane do centrali były bez zastrzeżeń akceptowane, liczba partnerów w obrębie każdej ze wspólnot rosła (trzy z nich na koniec 2014 r. łączyły ponad 500 różnego rodzaju instytucji i firm), ale gdy dwa lata później funkcjonowaniem stworzonej przez EIT sieci zajął się Europejski Trybunał Obrachunkowy, okazało się, że całość trzyma się na fastrygę. Poszczególne wspólnoty gromadziły licznych partnerów, ale większość z nich uzyskiwała wsparcie o wartości poniżej 500 tys. euro – niewiele jak na inwestycje w nowe rozwiązania technologiczne. Zdecydowana większość pieniędzy trafiła do wąskiego grona kilkunastu partnerów, przeważnie uniwersytetów. W konsekwencji sieć EIT, choć miała objąć swym dobroczynnym oddziaływaniem całą Europę, w pierwszych latach istnienia okazała się najbardziej szczodra dla krajów już przodujących w innowacyjności. Wkład finansowy w 80 proc. powędrował do Holandii, Niemiec, Francji, Szwecji i Wielkiej Brytanii. Z nowych krajów członkowskich załapały się tylko dwa – Polska (4 proc.) i Węgry (2 proc.).
Współpraca z wielkimi uniwersytetami okazała się kłopotliwa także i z innych powodów. Jako partnerzy wspólnot miały one obowiązek dokładać się do realizowanych przedsięwzięć – unijne finansowanie nie mogło przekroczyć 25 proc. I tu, w rzeczy samej, wykazano się innowacyjnością. Ponieważ wspólnoty przyznawały stypendia naukowe dla młodych zdolnych, uczelnie wpadły na pomysł rozliczania wszystkich zajęć, w których brali udział stypendyści EIT, jako kosztów wspólnych. W ten sposób kursy, które odbyłyby się tak czy inaczej, stawały się elementem przedsięwzięcia uniwersytecko-unijnego w imię pobudzania europejskiej innowacyjności. Tak to przynajmniej zostało ujęte w raporcie finansowym.
Eldorado skończyło się w połowie 2014 r., gdy w budapeszteńskiej centrali doszło do zmiany władz. Okoliczności, w jakich Leceta opuścił dyrektorskie stanowisko, i to na dziewięć miesięcy przed końcem czteroletniej kadencji, owiewa mgła tajemnicy. Dość powiedzieć, że choć w raporcie Trybunału Obrachunkowego widnieje data jego odejścia – 31 lipca 2014 r. – to sam Leceta, opuściwszy Budapeszt, przez wiele miesięcy po tej dacie udzielał wywiadów, uczestniczył w uroczystościach i przecinał wstęgi, zawsze podpisując się jako dyrektor EIT. Brylował w tej roli w mediach i na uniwersytetach, głównie hiszpańskich (jego sława miała zasięg lokalny) jeszcze w czerwcu 2015 r., gdy w centrali zdążyli już o nim zapomnieć. Oczywiście tylko na tyle, na ile się dało. Przysłany przez Komisję Europejską „czyściciel” – Martin Kern, jeszcze długo będzie się mierzył z dorobkiem swojego poprzednika.
Gdy zapali się lampka – czas się napić. Chodzi oczywiście o zdrowie picie, takie, które służy utrzymaniu prawidłowego poziomu nawodnienia organizmu. I nie tyle lampka, co dioda. Będzie się zapalała na tekstylnej opasce z wdrukowanym obwodem elektronicznym, którą za niewielkie pieniądze każdy będzie mógł sobie kupić i nosić na nadgarstku.
Doktor Magdalena Owczarek przyznaje, że już od dawna nosiła się z zamiarem „zrobienia czegoś” wokół prowadzonych przez siebie badań w Instytucie Architektury Tekstyliów Politechniki Łódzkiej. Zespół udało się zgromadzić ponad rok temu, ale nie dożył sukcesu i się rozproszył się. Jako jedyna ostała się Ewelina Pabjańczyk-Wlazło, doktorantka na tym samym wydziale. Gdy ich projekt opaski w 2016 r. wygrał krajowy konkurs InnoStars Award, a potem został zakwalifikowany do udziału w inkubatorze biznesu prowadzonym przez EIT Health, założenie firmy stało się wymogiem. Opaska MyHydro to pierwsze przedsięwzięcie łódzkiego start-upu TEX Life & Healthcare.
– Z moich doświadczeń wynika, że ścieżka komercjalizacji pewnych koncepcji naukowych może się okazać szybsza, bardziej otwarta i pod wieloma względami bardziej drożna niż zdobywanie grantów stricte badawczych – mówi Owczarek. – Mam dwadzieścia lat doświadczenia w strukturach naukowych, starałam się o różnego rodzaju granty, nigdy nie udało mi się zostać laureatką. Na tym tle European Institute of Technology and Innovation wydaje się bardziej otwarte i dostępne, nie trzeba np. wykazywać się wielostronicową listą publikacji w danej dziedzinie, wystarczy dobrze opracowany pomysł. Wdrażanie nowego produktu i tak wymaga mnóstwa badań naukowych, ale środki finansowe, które umożliwiają ich przeprowadzenie, łatwiej pozyskać.
Ale dla kogoś, kto już zna system od środka, też znajdzie się oferta. Spółka XTPL założona przez Sebastiana Młodzińskiego (niegdyś dyrektora zarządzającego Optimus SA, potem partnera w mBanku) oraz Filipa Granka (badacza z doktoratem w dziedzinie mikroelektroniki z Uniwersytetu we Fryburgu) wciągnięta do sieci EIT Climate, lada moment wystąpi o grant, w którym maksymalne finansowanie może wynieść nawet 2,5 mln euro. – A co najważniejsze, zabezpieczeniem inwestorskim nie są udziały w firmie ani prawo do technologii, lecz zyski. A to idealnie wpisuje się w naszą strategię – mówi Młodziński.
XTPL rozwija technologię drukowania nanomateriałów, co przydaje się np. przy tworzeniu ogniw fotowoltaicznych o dużej wydajności albo wyświetlaczy ciekłokrystalicznych o niespotykanej do tej pory jakości obrazu. Obecnie przeszkodą są przewody, które albo odbijają światło (w panelach słonecznych), albo stanowią dla niego barierę (w wyświetlaczach). W technologii XTPL zostają zastąpione liniami przewodzącymi tak cienkimi, że światło jedynie się załamuje, co znacząco zwiększa efektywność urządzeń. Możliwości nanodruku jest tak wiele, że XTPL docelowo chce się stać rodzajem platformy technologicznej. Nie jest to więc już typowy start-up, lecz scale-up – młoda spółka szukająca nowych przestrzeni do działania. I takie też można znaleźć w sieci zbudowanej przez EIT.
Zarówno ci zupełnie początkujący, jak i ci rozbudowujący swoje portfolio mówią o EIT podobnie: w tej sieci jest potencjał. Daje rzeczywiste możliwości, ci, którzy ją tworzą, wiedzą, o co chodzi w biznesie. Kłopoty polityczne centrali tu, na dole, są nieodczuwalne. Szkoda, gdyby się to wszystko zmarnowało.
Tymczasem z początkiem stycznia Carlos Moedas, komisarz ds. badań, nauki i innowacyjności, z dumą ogłosił utworzenie European Innovation Council (Rady ds. Innowacyjności). Na razie niewiele o niej wiadomo. Pod koniec marca po raz pierwszy spotkała się powołana w ramach rady grupa wysokiego szczebla – 15-osobowe gremium speców od pobudzania nowatorskiej myśli wybrane spośród nadesłanych aplikacji. Trochę pogadali i rozjechali się do domów. W czerwcu odbyło się kolejne spotkanie, równie owocne co poprzednie. – Na razie nie ma o czym mówić, bo nie wiadomo, co z tego będzie, o ile w ogóle cokolwiek – zaznacza jeden z członków grupy. O przyszłości EIT i ewentualnym przejęciu jego obowiązków nikt jeszcze nie rozmawia, ale wszyscy czytali miażdżący raport z audytu Europejskiego Trybunału Obrachunkowego. I wyciągnęli wnioski.
Nic więc dziwnego, że po korytarzach budapeszteńskiej centrali powiało cmentarnym chłodem. Tym bardziej przykrym, że choć ruszyła właśnie nowa wspólnota EIT Food (jedno jej centrów dowodzenia ma się mieścić w Warszawie), to skala zatrudnienia w centrali nie rośnie. Martin Kern wciąż jest interim director – szefem na okres przejściowy, choć rządzi od trzech lat. Obok dyrektora pełniącymi obowiązki są jeszcze dwaj inni członkowie trzyosobowej kadry menedżerskiej. Komisja co jakiś czas ogłasza, zgodnie z kalendarzem i wymogami unijnymi, otwarte konkursy na ich stanowiska. Aplikują, ale nie wygrywają. Konkursy pozostają nierozstrzygnięte, a pełniący obowiązki pełnią je dalej. Nietrudno się domyśleć, jak to wpływa na morale zespołu.
Martin Kern zagadnięty o przyszłość kierowanej instytucji trzyma się wersji optymistycznej. Sieć EIT to już tysiąc partnerów, 200 start-upów, 2 tys. studentów stypendystów i 1,5 tys. absolwentów. W tym roku na europejskiej liście 30 najzdolniejszych młodych przedsiębiorców miesięcznika „Forbes” znalazło się aż 18 innowatorów rozwijających swoje biznesy w ramach wspólnot. Tado – niemiecka spółka z branży internetu rzeczy (IoT) działająca w ramach EIT Climate pozyskała finansowanie przekraczające 75 mln euro i zgarnęła całą masę nagród. Konux – z EIT Digital – zebrał prawie 16 mln euro. Green City Solutions, budujące w najbardziej zatrutych miastach wielkie zielone ekrany wypełnione pochłaniającym zanieczyszczenia mchem – otrzymał od inwestorów kilka milionów. To spore sukcesy, będzie ich więcej.
Ale gdy mowa o innowacyjności – przyszłość nigdy nie jest pewna. Nawet najlepsze start-upy potrafią zwinąć interes wskutek jednej błędnej decyzji, jednej nieudanej umowy. Przeżywa jeden na dziesięć, porażka to tutaj norma, to sukces jest ewenementem. Zespoły się kłócą, rozpadają, tracą płynność finansową, zżerają je koszty albo zwyczajnie – tworzą kiepski produkt. Według analizy firmy badawczej CB Insights ponad 40 proc. porażek start-upów spowodowane jest brakiem zainteresowania nowym produktem ze strony konsumentów. Pech w tym, że rynek – co wszyscy sobie z lubością powtarzają – z początku nie chciał nawet telefonów komórkowych. Nikt nie umiał sobie wyobrazić, co można z nimi zrobić.
Stąd na scenie start-upowej rozwinął się specyficzny kult porażki. Fail fast – porażka to rytuał, który trzeba szybko przejść i natychmiast próbować od nowa. Ale Ken Gabriel, były wicedyrektor słynnej z innowacyjności amerykańskiej agencji wojskowej DARPA, któremu przypisuje się czasem odpowiedzialność za rozpowszechnienie takiego podejścia, protestuje: „Nigdy nie mówiliśmy, że porażka jest czymś dobrym, raczej pouczającym. Przede wszystkim jednak chodziło nam o to, że nie można się jej bać, bo ten strach może być paraliżujący”.
Cóż, gdyby te zasadę zastosować do historii samego EIT, wydaje się, że jego twórcy nie posłuchali się Gabriela. Nowo założony instytut szybko sięgnął dna. Teraz zaś, gdy zaczął się od niego wreszcie odbijać, wszystkich – od poziomu Komisji do przeciętnego biurka w Budapeszcie – wydaje się paraliżować strach. I to przed porażką, która już była.
