Konieczne jest podjęcie pilnych działań naprawczych, żeby zatrudniająca 100 tysięcy pracowników Poczta nie podzieliła za kilka lat losu Poczty Austriackiej, która planuje do 2015 roku zamknięcie trzech czwartych oddziałów i zwolnienie 35 proc. pracowników.

Poczta jest naciskana z trzech stron. Unia Europejska wymusza liberalizację rynku, konkurencja przejmuje udziały rynkowe, związki zawodowe żądają podwyżek płac. Sytuacja jest tym bardziej poważna, że nowe przepisy dopuszczają możliwość upadłości PP, po jej przekształceniu w spółkę akcyjną. Coraz silniejszą presję wywierają konkurenci, rozwijający usługi kurierskie i dostarczanie paczek.

Już w 2013 roku nastąpi zaostrzenie konkurencji, gdy zostaną zniesione regulacje w dostarczaniu przesyłek do 50 gram, na które PP ma obecnie quasi-monopol. Zakrywanie nieefektywności poprzez podwyższenie stawek za usługi nie rozwiąże problemów PP, a może stanowić zachętę dla prywatnych operatorów do atakowania segmentów, którymi dotąd nie byli zainteresowani (np. małe miasta).

Listonosz puka tylko raz

Operatorzy narodowi w UE stali przed podobnymi wyzwaniami kilka lat temu. Ich odpowiedzią na presję rynkową było znaczne zwiększenie efektywności procesów logistycznych. Przyjęcie listu od nadawcy może odbywać się w formie elektronicznej, co prowadzi do obniżenia kosztów i stanowi innowację produktową (np. usługa Information Logistics oferowana przez operatora fińskiego).

Najlepsze praktyki wskazują również na możliwość osiągnięcia oszczędności w sortowaniu (operatorzy narodowi w Danii, Finlandii, Holandii i Szwecji sortują automatycznie ponad 90 proc. listów) oraz w dystrybucji. Zastosowanie nowych technologii i optymalizacja procesów pozwoliły europejskim operatorom narodowym znacznie zredukować koszty osobowe. W latach 1960-1995 wydatki z tego tytułu stanowiły ponad 80 proc. kosztów, dziś liderzy rynkowi osiągają wskaźniki poniżej 40 proc. (wskaźnik dla PP wynosi 70-75 proc.).

Gołębiom już dziękujemy...

Równolegle z działaniami z zakresu poprawy efektywności PP powinna zwiększyć zakres działań rozwojowych, stawiając na znaczny, nie w pełni wykorzystany potencjał w czterech obszarach: usługi in house (np. drukowanie i adresowanie listów na zlecenie przedsiębiorstw), usługi over the counter (np. inkasowanie podatków), sprzedaż detaliczna (np. sprzedaż biletów, kuponów lotto), mikrologistyka (np. dostawa wyników badań lekarskich). Obecnie PP koncentruje się głównie na opcji trzeciej, rozwijając sprzedaż usług finansowych podmiotów należących do Grupy PP, podczas gdy wiodący operatorzy pocztowi kładą nacisk na rozwój rozwiązań logistycznych.

PP może rozwijać sprzedaż, stosując jedną z trzech zasadniczych strategii: samodzielne wchodzenie w nowe obszary działalności, partnerstwo oraz przejęcia. Opcja pierwsza umożliwia pełną kontrolę, ale może być trudna w realizacji na rynkach, na których PP nie ma rozpoznawalności lub kompetencji (zagranica, usługi logistyczne), gdzie bardziej korzystne mogą okazać się strategie oparte na partnerstwie i/lub akwizycjach.

Pouczającym przykładem dla PP może być Deutsche Post, która w ostatnim czasie dokonała rewizji strategii i podjęła decyzję o skoncentrowaniu się na usługach logistycznych. Deutsche Post stopniowo sprzedaje udziały w Postbank (niemiecki odpowiednik Banku Pocztowego), stawiając na rozwój outsourcingu szeroko rozumianych usług logistycznych dla przedsiębiorstw.

Jeśli PP chciałaby realnie myśleć o ekspansji na nowe rynki, konieczne jest zwrócenie uwagi na jakość usług. Klienci wskazują, że czas dostawy i brak uszkodzeń stanowią (obok ceny) kluczowe kryteria. Ale PP jest na szarym końcu w UE pod względem terminowości doręczeń.

Przykład do naśladowania w zakresie terminowości doręczeń stanowi Poczta Austriacka, która wprowadziła system kontroli i pomiaru jakości. Rozwiązanie zostało przetestowane w Salzburgu i wdrożone. Efektem wdrożenia we wschodniej Austrii był wzrost udziału dostaw następnego dnia z 65 proc. do 89 proc. w ciągu 12 tygodni.

Obecnie wskaźnik dla Austrii przekracza 95 proc., wskaźnik dla PP wynosił 68 proc. w 2006 roku.

Odwlekanie zmian w PP w perspektywie nieuchronnej liberalizacji i globalizacji rynku usług pocztowych może spowodować konieczność drastycznych działań restrukturyzacyjnych za kilka lat.

Podejmując decyzję o kierunkach zmian PP może korzystać z doświadczeń sąsiadów, którzy mają już za sobą udane reformy. Nie warto zwlekać.