Lider w gąszczu algorytmów

„Przywództwo w dobie sztucznej inteligencji” to temat dyskusji, która odbyła się w studiu Dziennika Gazety Prawnej. O tym, jakie wyzwania i możliwości stoją dziś przed liderami organizacji, rozmawiali prof. Piotr Wachowiak, rektor Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Dominika Bettman, przewodnicząca rady uczelni i członkini rady nadzorczej Santander Bank Polska oraz Paweł Dziekoński, wiceprezes Fakro.

– Sztuczna inteligencja odmieniana jest przez wszystkie przypadki, musimy się z nią zaprzyjaźnić, ale i pamiętać, że stawia ona duże wyzwania przed liderami – mówił prof. Wachowiak. – Zmieniła się rola lidera. Jesteśmy teraz i będziemy w erze automatyzacji, pracy hybrydowej, technologii cyfrowej. Wobec tego można zadać sobie pytanie, jakie będą kluczowe kompetencje przyszłych liderów. Coraz częściej mówi się przy tym o przywództwie empatycznym. Etyka, wartości i społeczna odpowiedzialność w przypadku liderów są według mnie szczególnie istotne – podkreślił.

Już nie wiedza i doświadczenie, ale…

Na zmieniające się paradygmaty przywództwa i zarządzania zwróciła uwagę także Dominika Bettman.

– Przede wszystkim następuje odejście od czerpania z wiedzy i budowania na doświadczeniu do elastycznej umiejętności reagowania na kryzysy. A więc zarówno w otoczeniu biznesowym, jak i w samych firmach następuje potrzeba rozwijania tych właśnie kompetencji u liderów. Z drugiej strony w dobie niezwykle szybkiego rozwoju technologii nie sposób wyobrazić sobie, by lider czy liderka to były osoby, które od nich abstrahują. Pojawia się potrzeba, której do tej pory nie było, dość intensywnego zagłębienia się w funkcjonalność rozwiązań technologicznych, by umieć odpowiedzieć na pytanie, po co decydujemy się na dane rozwiązanie, jaki jest cel wdrożenia – stwierdziła.

W XX-wiecznym paradygmacie zarządzania szef czy szefowa to były osoby nieomylne, wszystkowiedzące, dowiadujące się najwcześniej o wszelkich nowinkach.

– Dzisiaj tak nie jest, ponieważ następuje demokratyzacja wiedzy. Dostępność do informacji jest tak wielka, że niejednokrotnie podwładni lepiej rozumieją rozwiązania technologiczne niż przełożeni. Występuje też takie zjawisko jak „bring your own AI” – jeśli firma nie proponuje rozwiązań z zakresu sztucznej inteligencji, to pracownicy przynoszą własne rozwiązania – wskazała Dominika Bettman.

Algorytm nie wie wszystkiego

Paweł Dziekoński stwierdził, że kadra zarządzająca powinna być ambasadorem nowych technologii i ich wdrożeń.

– Połączenie kompetencji inteligencji ludzkiej, emocjonalnej, ze sztuczną inteligencją to jest zadanie lidera. Musimy nakręcać tę pozytywną zmianę – przekonywał.

Jako przykład wskazał swój zwyczaj pytania sztucznej inteligencji przed akceptacją wniosków zakupowych.

– Gdy okazuje się, że szef stosuje to narzędzie, to zespół natychmiast również je wdraża – zauważył.

Mówił przy tym także o wątpliwościach, które mu na co dzień towarzyszą.

– Ja mam przecież inną wiedzę o firmie niż AI. Musimy budować taką kulturę organizacyjną, która pozwala wytłumaczyć pracownikom: idziemy inaczej niż rekomenduje nam algorytm, który nie zna całego kontekstu firmy. Musimy wdrażać narzędzia, ale przy tym umiejętnie łączyć wiedzę zewnętrzną z wiedzą wewnętrzną – radził.

Z takim podejściem zgodził się prof. Piotr Wachowiak.

– Cały czas podkreślam, że sztuczna inteligencja to jest tylko narzędzie, ono nie może zastąpić człowieka. Jest to bardzo przydatne narzędzie przy diagnozie, ale ostateczna decyzja musi jednak, na razie, należeć do ludzi – zaznaczył.

Podobnie sądzi Dominika Bettman. Według niej znajdujemy się na takim etapie współdziałania człowiek – maszyna, że potrzeba jeszcze czasu, by procesy funkcjonowania operacyjnego AI w firmach się upłynniły.

Akcent na empatię i bezpośredni kontakt

Menedżerka odniosła się do roli empatii w zarządzaniu.

– Do tej pory wiele mówiło się o empatii jako cesze, którą trzeba posiadać, żeby sprawnie przewodzić ludziom. Dziś mówi się coraz częściej, że jej nadmiar może z kolei prowadzić do skrajnych zachowań. W związku z tym w empatii trzeba się też odpowiednio poruszać – powiedziała.

Zwróciła uwagę, że nie tylko pracownicy oczekują empatii, ale działa to też w drugą stronę.

– My też oczekujemy od naszych pracowników i współpracowników, że zrozumieją, że jesteśmy na krzywej uczenia się i że to wszystko, co się pojawia, jest nowe dla wszystkich, również dla liderów – wskazała.

Zdaniem Dziekońskiego czas zaoszczędzony dzięki AI warto przeznaczyć na spotkania z pracownikami i klientami.

– Moce obliczeniowe bardzo nas wspierają, skracają proces analityczny. Wykorzystajmy ten czas, żeby spotkać się, poświęcić go na kontakt bezpośredni, na wyczucie emocji po drugiej stronie i docenienie. Bo komputer nie doceni autentycznie – przekonywał.

Stawić czoła złożonym problemom

Wśród kluczowych kompetencji lidera przyszłości powinna się znaleźć zdaniem Dominiki Bettman umiejętność rozwiązywania złożonych problemów.

– Złożoność to jest coś, co przewija się w codzienności biznesowej, nie ma już dzisiaj prostych odpowiedzi na proste pytania. Decyzje, które podejmujemy, muszą właśnie tę złożoność uwzględniać i to jest coś, co bardzo mocno pozostaje kompetencją ludzką i co w moim odczuciu będzie trwało – powiedziała.

Wskazała również na chęć i zdolność uczenia się oraz otwartość na ludzi.

Paweł Dziekoński zaakcentował z kolei umiejętność pociągnięcia za sobą pozostałych.

– Lider musi charakteryzować się inicjatywnością, musi wywoływać efekty, prowokować i nadawać ton. Duża liczba przetwarzanych danych może też troszeczkę rozleniwiać, więc lider powinien mieć determinację do domykania tematów i podejmowania decyzji z odwagą, czasami wbrew algorytmom – powiedział. Dostrzegł też rolę uczenia się. – Gotowość do chłonięcia wiedzy, do adaptacji do rzeczywistości to warunki przetrwania firmy – podsumował.

Organizator

Partner relacji