Nie trzeba wymyślać koła na nowo

Zaczęło się jak w wielu polskich firmach, u progu lat dziewięćdziesiątych. Moi rodzice postanowili założyć coś własnego. Firma rozwijała się stopniowo – od wynajętych, używanych hal, przez zakupy i modernizacje, aż po budowę nowoczesnego zakładu w strefie ekonomicznej.

Dorastałem razem z firmą, odbywałem praktyki, pomagałem w różnych działach. Dziś razem z braćmi stanowimy drugie pokolenie zarządzające. Każdy z nas ma swoją specjalizację – ja zajmuję się sprzedażą i produktami, brat finansami i administracją. Nasz średni brat pełni rolę, powiedziałbym, „dobrego ducha” i moderatora, szczególnie gdy pojawiają się kwestie na styku rodziny i biznesu. A takie zdarzają się przecież wszędzie.

Dziesięć lat temu tata ogłosił, że kończy kadencję prezesa. Dał nam pół roku na poukładanie struktury i wypracowanie modelu współpracy. To była bardzo mądra decyzja. Dzięki temu stworzyliśmy konstytucję rodziny, umowę między wspólnikami, a nawet spisaliśmy testamenty – w wieku 35 lat to ciekawe doświadczenie. Ale zrobiliśmy to wtedy, gdy w rodzinie panowała zgoda, na wszelki wypadek, i to było kluczowe.

Takie wartości jak merytoryczność, transparentność czy odpowiedzialność przenosimy też do zarządzania firmą. Chcieliśmy, by PROTECH przeszedł od modelu silnego lidera–założyciela, który znał wszystko od śrubki, do firmy opartej na zespole – menedżerach, pracownikach, i wspólnej chęci rozwoju. To był duży, ale konieczny krok.

Jesteśmy firmą produkcji kontraktowej, wykonujemy elementy stalowe dla klientów, którzy zlecają nam produkcję komponentów lub gotowych produktów. Czasem jest to tylko cięcie i gięcie blachy, czasem także spawanie, malowanie, montaż. Wiele z naszych wyrobów trafia do centrów logistycznych i dalej – w Polskę i Europę – nierzadko anonimowo, jako część większych systemów.

Zależy nam, aby produkty były coraz bardziej przetworzone i zaawansowane. Współbrzmi to zresztą ze zmianami zachodzącymi w polskiej gospodarce. Tania, prosta produkcja nie daje już wartości dodanej. Od początku wiedzieliśmy, że nie chcemy konkurować ceną, ale jakością i technologią. Dlatego mocno inwestowaliśmy w nowoczesny park maszynowy, informatykę i robotyzację.

Nasza nisza to produkcja mało- i średnioseryjna, ale realizowana z użyciem technologii, które wcześniej były domeną wielkich serii. Tam widzimy przestrzeń dla innowacji i wyższej marży – mniejsza konkurencja, mniej graczy z Azji, a przy tym elastyczność i szybkie przezbrojenie.

Dziś nasi klienci to zarówno firmy w Polsce, jaki z zagranicy. Mniej więcej pół na pół. Jeszcze przed pandemią eksport stanowił około 80 proc., ale obecnie rynek krajowy też dostarcza wiele ciekawych, rentownych projektów.

To była kombinacja czynników – z jednej strony wewnętrzne przekonanie, że tak trzeba, z drugiej – zmiany regulacyjne i oczekiwania partnerów biznesowych. Jeśli spojrzeć historycznie, w latach dziewięćdziesiątych produkowaliśmy głównie kotły na węgiel i urządzenia pokrewne. W drugiej dekadzie XXI wieku widać było rosnącą świadomość ekologiczną i idącą w ślad za nią zmianę regulacji. Dla mnie było jasne, że to droga donikąd – trzeba szukać nowego miejsca na rynku. Postawiliśmy więc na branże przyszłościowe, spójne z ideą zrównoważonego rozwoju.

W zakładzie wdrażamy szereg mniejszych i większych zmian. Od modernizacji oświetlenia, przez inwestycje w energooszczędne sprężarki, po decentralizację systemów wentylacyjnych przy robotach spawalniczych. Dzięki temu realnie ograniczyliśmy zużycie energii.

Nie wszystko da się jednak robić „na wiarę” – ważna jest też racjonalność decyzji. Przykładowo, analizowaliśmy inwestycję we własną oczyszczalnię ścieków. Excel pokazał, że przy obecnej skali to się jeszcze nie opłaca. Staramy się więc łączyć ekologię z ekonomią.

W naszej firmie panuje kultura otwartości – można popełniać błędy, byle wyciągać z nich wnioski. Wiele pomysłów pochodzi od naszych pracowników. Często inspiracje przychodzą z zewnątrz – z rozmów z ekspertami, wizyt w innych zakładach, także spoza naszej branży. Uważam, że nie ma sensu wymyślać koła na nowo – lepiej podpatrzeć dobre rozwiązania i zaadaptować je do własnych potrzeb.

Oczywiście, nie zawsze wszystko się udaje. Mieliśmy na przykład projekt pomiaru zużycia energii w całym zakładzie. Chcieliśmy działać szybko, ale okazało się, że różne generacje maszyn nie współpracują z jednym systemem. Integrator miał świetne narzędzia, ale nie mógł się połączyć z częścią urządzeń. Projekt zakończył się porażką – finansową i organizacyjną. Dziś wiemy, że trzeba dzielić takie przedsięwzięcia na mniejsze etapy i budować rozwiązania modułowo.

Inny przykład – przy budowie nowej hali nie doceniliśmy wymogów ubezpieczyciela. Mieliśmy uzyskane warunki przyłączeniowe oraz pozwolenie na budowę, ale ubezpieczyciel się nie zgodził na konstrukcję dachu. Niby drobiazg, ale zaważył na całym projekcie. To nauczyło nas, by zawsze analizować interesy wszystkich stron, które mogą mieć wpływ na inwestycję.

Od początku korzystaliśmy z różnych form wsparcia – kiedy firmą kierował mój tata, z programów przedakcesyjnych, takich jak PHARE (Poland and Hungary: Assistance for Restructuring their Economies – pomoc dla Polski i Węgier w zakresie restrukturyzacji ich gospodarek – red.). Dzięki dotacjom unijnym firma mogła się rozwijać. Z mikroprzedsiębiorstwa staliśmy się małą, potem średnią firmą.

Później korzystaliśmy z kredytów technologicznych – to było dobre rozwiązanie, bo uczyło przedsiębiorców współpracy z bankami. Dziś finansowanie inwestycji dzielimy według rodzaju projektu: jasno zdefiniowane inwestycje, jak budowa hali czy zakup maszyn, finansujemy kredytami inwestycyjnymi. W przypadku projektów bardziej elastycznych, sięgamy np. leasing – gdy jeszcze nie wiemy dokładnie, które maszyny wybierzemy. Kiedy chodzi o projekty badawcze lub koncepcyjne – realizujemy je ze środków własnych, żeby móc szybciej reagować i podejmować decyzje bez długich procedur. Takie podejście daje nam równowagę między elastycznością a bezpieczeństwem finansowym.

Oczywiście biurokracja, regulacje i koszty energii – to najczęstsze bolączki. Dodałbym do tego nieprzewidywalność polityk gospodarczych. I nie chodzi tylko o Polskę, bo eksportujemy m.in. do Niemiec, gdzie też co cztery lata zmienia się kierunek i priorytety. W branżach mniej dotowanych, jak transport ciężarowy, rynek jest bardziej naturalny, cykliczny i przewidywalny. Widać z wyprzedzeniem, kiedy będzie gorzej, a kiedy lepiej. Natomiast tam, gdzie ingerencja państwa jest duża, pojawiają się „szoki regulacyjne”. Rząd deklaruje program dziesięcioletni, ale środki są zapisane tylko na rok. Trudno wtedy planować inwestycje długofalowo.

Widzę, że firmy – nie tylko nasza – wstrzymują się z rozwojem mocy produkcyjnych. To zrozumiałe po pandemii i w związku z wojną w Ukrainie, ale jednocześnie tworzy to zagrożenie stagnacją. Potrzebujemy większej stabilności i przewidywalności, aby inwestycje prywatne mogły znów nabrać tempa.