Dla większości polskich przedsiębiorstw wyjście poza rodzimy rynek to jeszcze pieśń przyszłości. Potrzebna do tego jest bowiem wykwalifikowana kadra, która potrafi się sprawnie poruszać w realiach innych krajów i rozumie tamtejszego klienta. Tymczasem jest to umiejętność, którą polski biznes nabywa od niedawna.

– W dużej mierze kompetencje w zakresie sprzedaży międzynarodowej nasze firmy wykształcają same metodą prób i błędów. W końcu nie mamy w kraju biznesu, który rozrastałby się od stu lat. Z tego względu wszystkiego jeszcze się uczymy i nadrabiamy, korzystając czasami z zagranicznych wzorców – mówi dr Mikołaj Pindelski, kierownik podyplomowych studiów zarządzania sprzedażą w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie.

Sposób budowy sprzedaży za granicą zależy oczywiście od typu prowadzonej działalności. Innym podejściem będzie się musiała bowiem wykazać firma oferująca oprogramowanie skrojone pod klienta, a innym – producent gwoździ. Niemniej wśród polskich firm można wyróżnić kilka strategii.

Budowę sprzedaży za granicą polskie firmy opierają często na doświadczonych pracownikach, którzy już sprawdzili się w kraju. Tak było w przypadku Zakładów Mięsnych Werbliński, które rozpoczęły zagraniczną ekspansję po wejściu Polski do Unii Europejskiej. Dzisiaj firma jest obecna na dziesięciu zagranicznych rynkach, w tym: w Czechach, na Węgrzech, w Rumunii i Macedonii. Jak wspomina Daniel Grzesiak, wiceprezes firmy, kiedy zapadła decyzja o wyjściu za granicę, zadanie to przypadło dotychczasowym pracownikom.

– Nie były to jednak przypadkowe osoby, ale takie, które już w kraju specjalizowały się w pozyskiwaniu parterów do współpracy. Liczyliśmy, że ich doświadczenie z rynku wewnętrznego sprawdzi się w innych krajach. Szczególnie że od samego początku nastawialiśmy się na współpracę z sieciami handlowymi – mówi prezes.

Inną drogą z kolei poszła firma Eckert, producent sterowanych przecinarek do metalu. Jej założyciel Tadeusz Eckert, mający wcześniejsze doświadczenie w pracy w Niemczech, doszedł do wniosku, że kluczowe w przypadku maszyn kupowanych raz na kilka, kilkanaście lat jest zaufanie klientów. – Wprowadzanie marki przemysłowej na rynek to długotrwały proces, opierający się przede wszystkim na zaufaniu. Ludzie najbardziej ufają swoim krajanom. Dlatego za granicą lepiej budować sprzedaż w oparciu o pracowników zatrudnionych w danym państwie – mówi prezes. Eckert zaczął wysyłać swoje produkty za granicę 15 lat temu, a w każdym kraju zaczynał od zatrudnienia odpowiednich ludzi pochodzących z lokalnego rynku.

Podobną strategię obrali założyciele firmy Lechpol, szerzej znanej pod marką elektroniki użytkowej Krueger & Matz. W tej rodzinnej firmie, sprzedającej m.in. telefony komórkowe, rozwój eksportu to zadanie leżące na barkach braci Leszków, Michała oraz Mariusza. Pierwszy jest dyrektorem ds. marketingu, drugi – wiceprezesem. To oni szukają nowych rynków zbytu, a kiedy uda im się pozyskać partnerów do współpracy i odbiorców, opiekę nad krajem przejmuje przedstawiciel handlowy.

– Najlepsze efekty w eksporcie osiągamy na rynku rumuńskim. Tu jednak poszliśmy o krok dalej. Nawiązaliśmy spółkę joint venture z lokalnym przedstawicielem, kosztami dzielimy się po połowie. Nie wszędzie jednak taki model współpracy jest możliwy. Warunkiem jego wdrożenia jest znalezienie partnera, który tak jak my będzie zaangażowany w rozwój biznesu – mówi Michał Leszek.

Na lokalnych dystrybutorach w niektórych krajach polega również Tadeusz Eckert. Jak mówi, świetne efekty takiej współpracy z lokalnym partnerem również udało mu się osiągnąć w Rumunii, gdzie – chociaż rynek nie jest duży – dzięki zaangażowaniu dystrybutora udało się sprzedać dużo przecinarek.

Polski biznes zdążył się już nauczyć elastycznego podejścia. Sprawdza koszty, patrzy na lokalną specyfikę i zastanawia się, co mu się bardziej opłaca. – Uznaliśmy, że w takich krajach jak Rumunia czy Macedonia lepiej sprawdzą się fachowcy, którzy biegle mówią w lokalnym języku i znają lokalne zwyczaje. I nie myliliśmy się. To właściwa metoda – mówi Grzesiak.

Jak radzi dr Pindelski, wobec braku wielokulturowego środowiska w polskim biznesie niezłym pomysłem może być sięgnięcie po studentów, którzy w trakcie edukacji spędzili rok czy dwa za granicą. Takie osoby nie będą od razu mistrzami sprzedaży, ale styczność z innym krajem uwrażliwiła ich na lokalną specyfikę. Odpowiednio prowadzone mogą się okazać świetnymi pracownikami.

– Budując zagraniczną sieć sprzedaży, działaliśmy dwutorowo. Z jednej strony zaprosiliśmy do współpracy studentów z programu praktyk międzynarodowych realizowanego przez AIESEC. To był strzał w dziesiątkę. Na kilku rynkach to właśnie ci studenci byli naszymi najlepszymi pracownikami i zostali z nami na lata. Z drugiej strony rekrutowaliśmy przez agencję – mówi Piotr Ejdys, prezes polskiej spółki Gemius, która kilkanaście lat temu zaczynała od małego biura w Warszawie, a dziś ma oddziały w kilkunastu krajach Europy.

Problem ze sprzedawcami polega również na tym, że kariera w tym zawodzie nie jest bardzo atrakcyjna dla osób wkraczających w zawodowe życie. – To nie jest wymarzona droga rozwoju dla młodych ludzi. Co więcej, branżowe badania od lat pokazują, że najlepszych i najgorszych sprzedawców łączy to samo – nigdy nie chcieli mieć z tym zawodem nic wspólnego oraz że nie chcą mieć z nim nic wspólnego w przyszłości – mówi dr Pindelski. To m.in. dlatego mało kto chce się uczyć tego zawodu. W związku z tym kształcenie w zakresie sprzedaży zagranicznej polskie uczelnie oferują tylko w ramach studiów podyplomowych, a nie zwykłych pięcioletnich. ⒸⓅ

OPINIE

Nasi specjaliści niczym nie ustępują zachodnim

Katarzyna Sołtysiak ekspert rynku pracy w Antal Sales & Marketing

Polskie produkty zaczęły być lepiej postrzegane za granicą, dlatego coraz więcej rodzimych firm właśnie tam szuka dogodnej przestrzeni dla swojego biznesu. Odzwierciedleniem tej tendencji jest rosnące zapotrzebowanie na handlowców z doświadczeniem w rozwijaniu przedsiębiorstw poza granicami. Dotychczas polscy przedsiębiorcy inwestowali w zagranicznych ekspertów z bogatą siecią kontaktów lokalnych i znajomością specyfiki danego rynku. Teraz coraz częściej menedżerami ds. eksportu działającymi na rynkach zagranicznych zostają Polacy. Od połowy ubiegłego roku to zainteresowanie jest szczególnie widoczne.

Zmiana podejścia w polityce rodzimych przedsiębiorców to bardzo pozytywny znak. Na naszym rynku mamy wielu specjalistów, którzy mają szerokie doświadczenie we współpracy z sieciami handlowymi i dystrybutorami działającymi w innych krajach. Znajomość języków obcych u osób zajmujących się eksportem to podstawa i również w tej kwestii nie mamy sobie nic do zarzucenia – specjaliści władający czterema językami wcale nie należą do rzadkości. Wiele osób inwestuje również w kompetencje umożliwiające globalny rozwój, decydując się na studia zagraniczne i zdobywając pierwsze doświadczenia zawodowe poza Polską. Uczy ich to otwartości i mobilności. Te cechy są konieczne przy pracy na stanowisku menedżera ds. eksportu. Wielu specjalistów i menedżerów traktuje pracę za granicą jako atrakcyjną możliwość połączenia kariery z poznaniem nowego zakątka świata.

Inwestycja w kompetencje i języki obce, a następnie zgoda na życie na walizkach, dają unikalne doświadczenie i dobre zarobki. Myślenie o polskich menedżerach ds. eksportu jako o tańszej alternatywie dla zagranicznych specjalistów jest mylne. Wykształcony, doświadczony i znający języki obce fachowiec, którego rola zawodowa wymaga wyjazdu poza Polskę, może oczekiwać takiego samego wynagrodzenia, jak podobni specjaliści z Europy Zachodniej. Według Raportu Płacowego Antal 2016 miesięczne wynagrodzenie na tego rodzaju stanowisku waha się w przedziale od 8 do 15 tys. zł brutto. Dodatkowym elementem wynagrodzenia jest premia uzależniona od wyników sprzedaży na podległych rynkach. Wynagrodzenie różni się w zależności od konkretnej branży i wielkości organizacji.

Not. PO

Branża zwykle decyduje o strategii działania

Dr Paweł Korzyński Akademia Leona Koźmińskiego

Specyfika danej branży wymusza metodę ekspansji poza Polską. Jeśli mamy do czynienia ze stosunkowo niedrogimi usługami lub produktami, prawdopodobieństwo sukcesu bez spotkań bezpośrednich jest większe niż w przypadku zaawansowanych maszyn przemysłowych czy skomplikowanych usług doradczych.

Najmniej kapitałochłonną opcją jest znalezienie dystrybutora produktów lub usług. Nie w każdej branży jest to możliwe. Jeśli konkurencja w zakresie danego wytworu jest duża, to bardzo możliwe, że dystrybutor nie będzie chciał sprzedawać tylko jednego produktu lub też będzie oczekiwał szczególnie preferencyjnych warunków dystrybucji, licznych działań marketingowych czy innych inwestycji, które mogą się nam nie opłacać.

Kolejna opcja to poszukiwanie outsourcingodawcy w zakresie sprzedaży na danym rynku, czyli firmy, która przejmie wybraną część procesu sprzedaży na określony czas. Takie rozwiązanie może być opłacalne przy badaniu możliwości wejścia na dany rynek. Jeśli ten test się nie powiedzie, koszt rezygnacji ograniczony jest do wydatków związanych z umową outsourcingową.

Istnieje możliwość podzielenia procesu sprzedaży np. na fazę inicjacji – poszukiwania potencjalnych klientów i wstępnego precyzowania potrzeb, oraz fazę negocjacji, podczas której negocjuje się i podpisuje kontrakt. Pierwsza faza może być realizowana przez pracowników w Polsce, natomiast druga przez osoby zrekrutowane poza granicami kraju. To rozwiązanie, które przyniesie oszczędności w pierwszej fazie, jest natomiast uzależnione od sprawności komunikacji między inicjatorami i negocjatorami.

Najbardziej kapitałochłonną opcją jest zatrudnienie specjalistów od sprzedaży na lokalnym rynku. Proces docierania do kandydatów o tyle jest dziś łatwiejszy, że dział HR może skorzystać z profesjonalnych platform społecznościowych, takich jak LinkedIn, Xing czy Viadeo. Dzięki nim dotrzemy bezpośrednio do kandydatów z doświadczeniem w danej branży. To etap, w którym można też zweryfikować zapotrzebowanie na dane produkty i usługi. Reakcje doświadczonych kandydatów na dany produkt mogą być podstawą do oceny potencjału rynku.

Not. JK

Jakub Kapiszewski

 Patrycja Otto

 dgp@infor.pl