Ćwierćwiecze zmian pozwoliło nam zbudować stabilne instytucje i konkurencyjną gospodarkę. Teraz trzeba wyjść w świat
Kiedy w ciągu ostatnich kilkunastu lat mówiło się o przewadze konkurencyjnej Europy Środkowej i Wschodniej, na pierwszy plan wybijały się niskie koszty pracy. Region nie może jednak dłużej budować swojej gospodarki w oparciu o atut, który wkrótce przestanie być aktualny na skutek dalszego rozwoju. W związku z tym przedsiębiorstwa z naszego kraju i krajów sąsiednich muszą przygotować się na konkurowanie ze światowymi koncernami na równych zasadach. Na pytanie, jak mogą to zrobić oraz jaka dalsza droga czeka region po ćwierćwieczu zmian, starali się odpowiedzieć goście zaproszeni na panel dyskusyjny „Nowa rola Europy Środkowej – 25 lat po transformacji ustrojowej”, który odbył się w ramach Forum Ekonomicznego w Krynicy.
Zdaniem byłego premiera Jana Krzysztofa Bieleckiego nasz region dobrze wykorzystał szansę ćwierćwiecza wolności gospodarczej. – Tak naprawdę po 1989 r. musieliśmy stworzyć państwo od nowa – mówił były premier, wskazując na ogrom wyzwań, jakie stały przed Polską u progu transformacji ustrojowej. Bielecki wyróżnił dwie płaszczyzny, na jakich musiały się dokonać zmiany po upadku komunizmu – gospodarczą i instytucjonalną. Ocenił, że pomimo częstej krytyki, jaka spada na instytucje państwowe i samorządowe w Polsce, dorównały one tempem zmian gwałtownie przebudowującej się gospodarce. Jego zdaniem pomimo ewidentnych sukcesów nie wszystko nam się udało. Bielecki gospodarczy sukces zestawił z porażką na płaszczyźnie wartości, która objawia się w tym, że nie wszystkie dobre wzorce z Zachodu udało się przeszczepić na nasz grunt. – Wciąż jeszcze panuje u nas typowa dla Wschodu pogarda dla drugiego człowieka – stwierdził Bielecki.
– Nasze kraje mają wspólną przeszłość, ale nie mają ani wspólnej teraźniejszości, ani wspólnej przyszłości – ocenił Jacek Chwedoruk, prezes Rothschild Polska, wskazując, że różnice językowe i rozwojowe pomiędzy poszczególnymi krajami regionu sprawiają, że nie ma między nimi synergii. Przykładem jest handel zagraniczny – silnym partnerem dla poszczególnych gospodarek są Niemcy czy Francja, ale niewielka jest wymiana handlowa w obrębie regionu. Brak owej synergii utrudnia również powstanie przedsiębiorstw z Europy Środkowej, które swoją siłę budowałyby nie dzięki oparciu na poszczególnych rynkach, ale regionie jako całości.
Nie znaczy to, że takie przedsiębiorstwa nie istnieją. Przykładem jest słoweński potentat farmaceutyczny Krka. Obecny na panelu prezes firmy Jože Čolarič wskazywał, że po 1989 r. jego przedsiębiorstwo musiało na nowo szukać dla siebie miejsca na rynku, ponieważ transformacja ustrojowa zmieniła kompletnie warunki, w jakich funkcjonowała firma. – Wcześniej byliśmy mostem między Wschodem a Zachodem. Po otwarciu granic taka rola nie była już potrzebna. Stanęliśmy przed wyborem: albo poddać się i zginąć, albo wymyślić się na nowo – mówił Čolarič, przypominając, że gospodarki Europy Środkowej nie miały komfortu w postaci armii analityków i ekspertów, którzy podpowiedzieliby, jak to zrobić. Firma zdecydowała się więc na pionową integrację, dzięki której jest w stanie wytwarzać nie tylko farmaceutyki, ale również składniki do nich. Dzięki temu udało jej się zbudować mocne podstawy przyszłego rozwoju, którego wyrazem są zagraniczne akwizycje. Krka nabyła ostatnio dwie firmy w Austrii i Niemczech.
Wyczerpanie możliwości wzrostu na rodzimych rykach sprawia, że zagraniczna ekspansja jest kolejnym etapem rozwoju firm z naszej części Europy. Jak przestrzegał jednak prezes PKN Orlen Jacek Krawiec, musi być przeprowadzana z głową. Gigant z Płocka boleśnie przekonał się o tym na Litwie, gdzie funkcjonowanie rafinerii w Możejkach utrudniały problemy z lokalnym przewoźnikiem kolejowym. Jak zapewnił Krawiec, Orlen wyciągnął z Litwy naukę. – Zagraniczne akwizycje muszą być przeprowadzane na właściwych rynkach i we właściwym momencie – stwierdził prezes. Dodał, że w taki właśnie przemyślany sposób koncern podszedł do swoich najnowszych nabytków w Kanadzie. – Dokonując pierwszego zakupu w Kanadzie, rozważaliśmy 800 firm, a dogłębnie przyjrzeliśmy się 130. Tym razem wchodzimy na zagraniczny rynek powoli i bezpiecznie, tak aby się nie sparzyć.
OPINIA: Andrzej Kozłowski dyrektor wykonawczy ds. strategii i zarządzania projektami, PKN Orlen SA
Tegoroczne Forum w Krynicy szeroko traktuje o roli liderów gospodarczych we współczesnym świecie. Pojawiają się dylematy, czy Polskę stać na posiadanie własnych liderów. Ale odpowiedź jest prosta - już ich mamy. Duże polskie firmy takie jak ORLEN czy KGHM rozpoczęły drogę ekspansji międzynarodowej. Oczywiście zdarzały się problemy po drodze, w przypadku ORLENU była to Litwa, ale jednak wykazujemy konsekwencję i wyciągamy wnioski z poprzednich projektów. Kluczowa dla naszej spółki, ale także innych graczy myślących o ekspansji zagranicznej, jest dywersyfikacja działalności. Oczywiście ekspansja zawsze wiąże się z ryzykiem. Ale tylko podjęcie tego wyzwania gwarantuje ponadprzeciętny wzrost.
Z menadżerskiego punktu widzenia niczym się nie różnimy od Europy i świata, a nieraz wręcz wyprzedzamy naszych zagranicznych partnerów. Posiadamy kapitał ludzki, który jest w stanie realizować takie ekspansywne przedsięwzięcia. Pozostaje jeszcze kwestia finansowych możliwości rozwoju. Trzeba z pokorą przyjąć, że polskie firmy jeszcze długo nie będą na pierwszych stronach europejskich gazet w kontekście gigantycznych transakcji wpływających na rynek międzynarodowy. Jesteśmy europejskim średniakiem z aspiracjami do wejścia do wyższej ligi.
Przy ekspansji zagranicznej wielu błędów da się uniknąć. Do tego potrzebna jest stabilność i ciągłość zarządzania. ORLEN ma ten komfort, że od 6 lat w firmie funkcjonuje ten sam zarząd co pozwala konsekwentnie realizować obraną strategię.