Kto i kiedy wpadł na pomysł przejęcia Pekao?

Formalnie to Włosi zwrócili się do nas z tą propozycją, ale sam fakt nie był dla nas zaskoczeniem, ponieważ na bieżąco śledzimy rynek. Z sukcesem również wsparliśmy Alior w nabyciu BPH. Po konsultacjach z Polskim Funduszem Rozwoju zdecydowaliśmy się przeanalizować możliwość kupna akcji Banku Pekao. Zwłaszcza że ta akwizycja wpisywała się w cele strategiczne, jakie sobie założyliśmy – stworzenia silnej „nogi bankowej” w grupie PZU. Do negocjacji przystąpiliśmy pod koniec września.

Jaki był udział wicepremiera Mateusza Morawieckiego?

To jest były prezes banku komercyjnego, a więc osoba posiadająca duże doświadczenie, jeśli chodzi o ten sektor. Od początku wspierał ten projekt oraz zarząd PZU.

Rząd podejmował decyzje w sprawie przejęcia?

Tego nie powiedziałem, ale wiem, że rząd pani premier Szydło odnosi się pozytywnie do tego ruchu, rada nadzorcza PZU mogła konsultować się z głównym akcjonariuszem, zanim wyraziła zgodę na transakcję.

Przy okazji jej ogłoszenia mówił pan, że wasz apetyt na przejęcia jest już zaspokojony. Co to oznacza dla przyszłości Alior Banku?

W strategii wskazaliśmy określoną wielkość naszych aktywów bankowych. Kupno Pekao będzie – bo przejęcie nie jest jeszcze sfinalizowane – oznaczać zrealizowanie tych zamiarów. I to jest dla nas kluczowe. Dlatego nie przewidujemy kolejnych akwizycji.

Natomiast Alior w dalszym ciągu może liczyć na nasze wsparcie być może także wtedy, gdy pojawią się atrakcyjne cele. Podkreślam, że Alior i Pekao realizują różne modele biznesowe, w związku z tym nie bierzemy pod uwagę połączenia obu tych banków.

Szef Alioru Wojciech Sobieraj nie był rozczarowany, że nie mógł kupić Raiffeisen Bank Polska? Prowadził w tej sprawie rozmowy. Informacja o ich zakończeniu pojawiła się tuż przed tym, gdy PZU ogłosiło kupno Pekao.

Mogę powiedzieć tylko tyle, że warunki nie były satysfakcjonujące. Reakcja rynku – po pojawieniu się informacji o odstąpieniu od negocjacji z Raiffeisenem kurs Alioru rósł nawet o kilkanaście procent – pokazuje, że czasem lepiej zrezygnować, jeśli pojawiają się wątpliwości. Alior skupi się teraz na wzroście organicznym i integracji BPH.

Kupno Pekao „skonsumuje” nadwyżkę kapitału, jaką dysponował PZU. W planach jest nawet emisja obligacji podporządkowanych, dzięki którym kapitał zostanie zwiększony. Czy w związku z przejęciem akcjonariusze mogą w ogóle liczyć na dywidendę z PZU w przyszłym roku?

Zgodnie z polityką dywidendową wyniesie ona co najmniej 50 proc. zysku. Natomiast możliwe jest ograniczenie wypłaty części zysku. Podkreślam jednak, że według naszych symulacji przejęcie Pekao spowoduje, że w dłuższym okresie dzięki przejęciu Pekao dywidenda płacona przez PZU wzrośnie.

Pokazaliście, że przejęcie Pekao poprawi wskaźniki finansowe PZU, np. osiągany poziom zysków. Ale czy chcecie wykorzystać Pekao również biznesowo – np. do sprzedaży ubezpieczeń?

Wprowadzenia modelu bancassurance nie bierzemy pod uwagę w scenariuszu bazowym, gdy przedstawiamy biznesowe uzasadnienie kupna Pekao. Transakcja broni się nawet wyłącznie jako inwestycja finansowa. Co nie znaczy, że nie myślimy o bancassurance. Sprzedaż produktów ubezpieczeniowych i oszczędnościowych będzie stanowiła wartość dodaną związaną z obecnością PZU w akcjonariacie Pekao.

Jak w tym kontekście będzie wyglądała dotychczasowa współpraca z głównym konkurentem Pekao – bankiem PKO BP?

Warto zwrócić uwagę, że w biznesie jest tak, że czasami się konkuruje, a czasami współpracuje. Nie uważam, że z powodu transakcji z Pekao ucierpią nasze relacje z PKO, myślę, że jest odwrotnie. Rynki ubezpieczeniowy, bankowy w Polsce mają jeszcze daleką drogę do tego, by można je określać jako w pełni rozwinięte. Jest wiele segmentów, gdzie rynek ubezpieczeń powinien mocno urosnąć, na przykład ubezpieczenia rolne, katastroficzne czy niektóre segmenty ubezpieczeń majątkowych.

Pojawiają się zarzuty, że to właśnie z przejęciem Pekao wiążą się podwyżki ubezpieczeń komunikacyjnych, o których jest ostatnio bardzo głośno. Jak pan to skomentuje?

To są sprawy zupełnie ze sobą niezwiązane. PZU podniosło stawki w kwietniu, ale w mniejszym stopniu niż konkurenci. W efekcie zyskaliśmy ponad pół miliona nowych klientów, tym samym niwelując stratę na działalności, na której notują straty wszystkie firmy ubezpieczeniowe. Jak można to zestawiać z kwotą rzędu 6,5 mld zł, jaką angażujemy w zakup Pekao? To są nasze własne środki. Zyski wypracowywane przez firmę przez wiele lat. Inne firmy ubezpieczeniowe podnoszą ceny OC jeszcze wyżej, a nie kupują banków. Argument jest absurdalny.

Podwyżki OC to wynik rekomendacji KNF, procesów sądowych o zadośćuczynienia oraz działalności kancelarii odszkodowawczych, która nie zawsze zresztą jest etyczna wobec klientów.

Jakie w pana opinii jest największe wyzwanie, przed którym stoi Pekao?

Cały sektor finansowy, nie tylko banki, ale i ubezpieczyciele, musi przygotować się na zmiany technologiczne, jakie wymuszają na nas klienci. W coraz większym stopniu musimy zwracać się ku młodszym klientom, którzy produkty – nie tylko finansowe – kupują, używając smartfona.

To opinia o całym sektorze finansowym. A główny problem Pekao?

Myślę, że podobne wyzwania stoją przed wszystkimi graczami na rynku. W przypadku Pekao są one trochę bardziej specyficzne ze względu na silną pozycję na rynku bankowości korporacyjnej. Mamy w tym zakresie własne analizy oraz doświadczenia ze współpracy z Alior Bankiem. Ale myślę, że jest zbyt wcześnie, aby mówić o szczegółach.

Czy Bank Pekao powinien zdynamizować tempo wzrostu? Na początku tej dekady był pod względem skali działania porównywalny z PKO BP. Teraz jest znacznie mniejszy.

Jeśli wziąć pod uwagę aktywa – owszem. Ale pod względem kapitalizacji rynkowej tak dużej różnicy już nie ma. Pekao posiada także kapitał nadwyżkowy. Jeśli chodzi o tempo rozwoju, to będą się nad tym zastanawiać organy korporacyjne banku. I będą to robić we właściwym czasie. Przecież PZU dziś jeszcze nie jest udziałowcem Pekao. Osobiście nie uważam jednak, by bank potrzebował większych zmian strategii. Być może – i o tym już mówiliśmy – powinien nieco więcej inwestować w technologie.

Czy w tych inwestycjach możliwa będzie współpraca z Aliorem?

Tak jak nie da się w każdym kraju stworzyć Doliny Krzemowej, tak nie ma potrzeby, by w jednej grupie kapitałowej każda ze spółek miała własny „tech-lab”. Alior jest pod tym względem bardzo zaawansowany, więc nadaje się do tego, by być centrum kompetencyjnym grupy, jeśli chodzi o nowoczesne technologie. Będziemy musieli tą współpracą odpowiednio zarządzać. To będą konkurujące ze sobą instytucje.

Jak będzie wyglądało funkcjonowanie Pekao i Alioru z tym samym właścicielem? Kto będzie „bardziej kochanym dzieckiem”?

Uważam, że nie ma tu żadnego konfliktu. Będziemy w stanie to właściwie dostosować, również na poziomie zarządzania grupą. Na pewno nie będzie tak, że jeden członek zarządu PZU będzie w radach nadzorczych obu banków.

Ile zapłaciliście doradcom przy transakcji, w tym Deutsche Bankowi, który był doradcą finansowym?

Według standardu rynkowego, a być może nawet poniżej, tj. mniej.

Kiedy żubr wróci jako logo Pekao? Czy to będzie takie samo logo, jak przed zmianą na „jedynkę” UniCreditu, czy unowocześnione?

Mamy określony czas na zmianę logo. Rzeczywiście, rozważamy powrót żubra. Ale jak będzie wyglądało logo Pekao, nie potrafię jeszcze dziś odpowiedzieć. Musiałbym zobaczyć propozycje specjalistów w tym zakresie. Jest na to za wcześnie.

Deklarowaliście, że menedżment Pekao się nie zmieni. Jak długo tych zmian nie będzie? Jeśli poczytać komentarze, to przewija się w nich wątek stanowisk do obsadzenia w Pekao. W jaki sposób zapewnicie, że będą to doświadczeni menedżerowie, a nie osoby z nadania politycznego?

Jesteśmy dobrym właścicielem. Wspieramy rozwój podmiotów, które nadzorujemy. Alior jest tutaj dobrym przykładem, także w zakresie corporate governance.

Tak samo będzie w Pekao?

Popatrzmy, jak to wygląda na Zachodzie. W Stanach, gdzie przez jakiś czas pracowałem, nie brak przykładów osób, które przechodzą z administracji do biznesu. Podobnie w Europie: Jean Lemierre (w przeszłości wysoko postawiony urzędnik we francuskiej administracji i prezes Europejskego Banku Odbudowy i Rozwoju – red.) jest szefem rady nadzorczej banku BNP Paribas. W Niemczech jest wiele przykładów byłych polityków zasiadających we władzach banków.

Ale to nie są przykłady firm, których właścicielem jest państwo.

Nie jestem przeciwnikiem korzystania z kompetencji osób, które w przeszłości sprawowały funkcje publiczne. Sam jestem taką osobą – byłem wiceministrem skarbu. Odpowiadałem m.in. za stworzenie dzisiejszych czterech grup energetycznych. Takie doświadczenie się przydaje. Daje pogląd np. na to, w jaki sposób powstają regulacje. Ważne, by dobierać ludzi według kompetencji, a nie znajomości.