Rok 2009 był bardzo trudny, tak naprawdę najtrudniejszy w 10-letniej historii PKN Orlen. Branża, w której działamy, jest szczególnie podatna na wahnięcia koniunktury – popyt na paliwa był, jest i zawsze będzie funkcją sytuacji w gospodarce, a ta była przecież zła, praktycznie w całym regionie Europy Środkowo-Wschodniej, w którym działa nasza Grupa Kapitałowa. Zależność jest prosta: im szybciej gospodarka się rozwija, tym więcej konsumuje paliw, natomiast każdy okres dekoniunktury mocno uderza zarówno w producentów, jak i sprzedawców paliw. My paliwa produkujemy i sprzedajemy. Mimo tego, udało się nam nie tylko przejść kryzys suchą stopą, ale wręcz wzmocniliśmy PKN, czego najlepszym dowodem jest postępująca poprawa naszego ratingu inwestycyjnego.
Na przełomie lat 2008 i 2009 sytuacja Orlenu była nie do pozazdroszczenia. Strategia koncernu opierała się do 2008 roku na ekspansji geograficznej, m.in. na Litwę, gdzie została przejęta rafineria w Możejkach. Doprowadziło to do zwiększenia luki wartości PKN Orlen w stosunku do regionalnych konkurentów, takich choćby jak węgierski MOL, który – podobnie jak inne koncerny paliwowe i energetyczne w tym czasie – przekształcił się w zintegrowany koncern multi-utility.
Prowadzona do 2008 roku szybka ekspansja nie pozostała oczywiście bez wpływu na sytuację finansową spółki. Dług netto wzrósł skokowo z 0,5 mld zł w 2004 roku do 12,6 mld zł cztery lata później. Co więcej, rosnące zadłużenie nie powstrzymało potężnych planów inwestycyjnych PKN Orlen – wydatki zaplanowane w strategii na lata 2007-2011sięgały 21 mld zł. To był potężny program inwestycyjny, mocno już rozpędzony pod koniec 2008 roku, gdy kryzys uderzył w globalną gospodarkę.
Te dwa czynniki sprawiły, że istniało wówczas realne ryzyko, że największa polska firma złamie zobowiązania bankowe i może mieć problemy z utrzymaniem płynności. Naprawdę lepiej sobie nie wyobrażać jakie byłyby skutki, także dla polskiej gospodarki, gdyby te ryzyka się zmaterializowały.
Na te poważne problemy mające źródło wewnątrz PKN nałożył się globalny kryzys, a z nim rosnące zagrożenie dla koncernów naftowych skoncentrowanych na przerobie ropy naftowej oraz niskie marże rafineryjne i dyferencjał Urals-Brent. Poważnym wyzwaniem była też nadwyżka mocy produkcyjnych, która – wraz ze spadkiem popytu – znacznie zwiększyła presję konkurencyjną na rynku.
W takim otoczeniu przyjęliśmy nową strategię na lata 2009-2013, której główne priorytety to redukcja zadłużenia, poprawa efektywności i wejście w nowe obszary działalności, czyli m.in. poszukiwania ropy i gazu, także ze złóż niekonwencjonalnych.
Niewątpliwie najbardziej pilnym zadaniem było zmniejszenie długu. Bez tego Orlen byłby skazany na dryfowanie. Od początku zakładaliśmy, że dodatkowy zastrzyk gotówki musi pochodzić z kilku źródeł, tak by możliwe opóźnienia w jednym obszarze mogły być zamortyzowane zmianami w innych. Taka była geneza decyzji o rozpoczęciu procesu uwalniania kapitału poprzez dezinwestycje w segmencie chemicznym (sprzedaż Anwilu) i telekomunikacyjnym (sprzedaż udziałów w Polkomtelu) oraz podjęcia pracy nad rozwiązaniem kwestii zapasów obowiązkowych, które bardzo mocno obciążają bilans PKN. Ważnym elementem nowej strategii była poprawa efektywności koncernu, w tym decyzje najtrudniejsze, czyli zwolnienie części pracowników. Od naszej skuteczności we wprowadzaniu w życie tych dwóch elementów strategii zależała – i tak naprawdę nadal zależy, bo dług PKN, choć zdecydowanie niższy niż dwa lata temu, jest wciąż powyżej optymalnego poziomu – skala zaangażowania w jej trzecią „nogę”, czyli wejście w nowe obszary działalności. Poszerzenie aktywności spółki o produkcję energii oraz o upstream, czyli projekty wydobywcze, jest kluczem do stabilnego rozwoju firmy w przyszłości. Przy czym nie mówimy tu o 2-3 latach, ale o perspektywie bezpiecznego wzrostu w horyzoncie wieloletnim. Takim, w jakim należy patrzeć na biznes, gdy zajmuje się pierwsze miejsce w regionalnych rankingach oceniających wielkość i potencjał firm.
Jesteśmy na progu IV kwartału 2010 r. W naszych codziennych grafikach wciąż dominują zadania związane z poprawą wyników, zwiększeniem efektywności, obniżeniem zadłużenia. Zakładamy, że od przyszłego roku będzie można wejść w kolejny etap realizacji strategii, czyli zacząć poważnie wdrażać większe inicjatywy rozwojowe, mające na celu wzrost wartości koncernu. Tym bardziej, że już widać pozytywne skutki wdrożonej w 2009 roku strategii. Nasze kluczowe osiągnięcia w minionym roku to przede wszystkim dobre wyniki finansowe (1,3 mld zł zysku netto w porównaniu do 0,6 mld zł straty w roku 2008) i redukcja długu o 2,3 mld zł. Zadłużenie udało się zmniejszyć m.in. dzięki największemu w Polsce programowi optymalizacji kosztów o wartości 5,9 mld zł oraz pierwszej w kraju sprzedaży części zapasów obowiązkowych.
Podczas kryzysowego roku 2009 udało się nam rozwiązać wiele zaległych spraw, choćby przejęliśmy pełną kontrolę nad akcjonariatem Orlen Lietuva. Rozpoczęliśmy też postępowanie arbitrażowe przeciwko Yukos w związku z transakcją nabycia akcji rafinerii w Możejkach. W tym samym czasie zwiększyliśmy przerób ropy naftowej, a efektywność kosztowa w segmencie produkcji rafineryjnej została poprawiona. Osiągnęliśmy też rekordowe wyniki w sprzedaży detalicznej, dzięki czemu utrzymaliśmy silną pozycję rynkową. Mimo ograniczenia CAPEX, w ubiegłym roku pod względem wartości inwestycji zajęliśmy 2. miejsce w Polsce. Nastąpiła też zmiana, której nie widać i którą bardzo trudno zmierzyć, a która niezwykle silnie wpływa na sposób działania PKN, a mianowicie znacznie poprawiliśmy stopień zintegrowania i efektywność zarządzania w całej Grupie Kapitałowej. Wreszcie, pod sam koniec 2009 roku zakończyliśmy wielomiesięczne negocjacje w sprawie dostaw ropy, dzięki którym podpisaliśmy korzystne umowy długoterminowe o łącznej wartości 45 mld zł. Dzięki umowom po raz pierwszy ORlen ma gwarancje, że gdyby dostawcy ropy mieli problem z jej przesłaniem do Polski ropociągiem, będą zobowiązani do jej dostarczenia – po tej samej cenie – drogą morską.
Wszystkie te działania sprawiły, że rok 2010 jest już zdecydowanie lepszy, a wynik operacyjny według LIFO osiągnięty przez PKN w połowie bieżącego roku był najwyższy od końca 2008 roku. Co niezwykle istotne, choć kryzys stwarza pokusę, by ograniczyć komunikację z akcjonariuszami do niezbędnego minimum, nam udało się w tym czasie polepszyć relacje inwestorskie, czego najlepszym dowodem są nagrody dla IR, w tym „2010 Best Investor relations in Poland”. Zdobyliśmy też nagrodę za „najbardziej przekonywującą i spójną strategię” pośród spółek w Polsce.
Co dalej? Dalszy wzrost wartości koncernu opiera się na trzech katalizatorach: spółkach zależnych (w których stawiamy teraz na maksymalizację posiadanego potencjału), redukcji długu (tu kluczowe są dezinwestycje oraz zapowiadane przez rząd zmiany w ustawie o zapasach obowiązkowych) i inwestycje rozwojowe (upstream, energetyka i otwarcie nowych instalacji podwyższających moce przerobowe PKN).
Najważniejsze jest to, że Orlen jest znów bezpieczny i może myśleć o rozwoju.