Ogólnoświatowy kryzys wymusił w wielu firmach - również polskich - przeprowadzenie analiz co do procedur związanych z zarządzaniem ryzykiem. Jakie wnioski płyną z takiej analizy?

- Cała debata, która toczy się w Polsce od kilku miesięcy, ujawniła kilka ważnych spraw. Po pierwsze, złoty jest nadal bardzo słabą walutą. Polska jest jednym z nielicznych państw, gdzie można obserwować tak duże wahania kursu waluty. Po drugie, mimo włożonego wysiłku Polska nie wypracowała własnego, indywidualnego wizerunku na świecie. W oczach wielu zachodnich inwestorów Polska znajduje się w jednym koszyku m.in. z Węgrami, Czechami, Litwą czy Estonią.

Czy to nieprawdziwy podział?

- Niestety nie, okres reform gospodarczych i infrastrukturalnych przecież się jeszcze nie zakończył. Poza tym Polska nie jest w strefie euro, co w obecnym kryzysie finansowym ma szczególne znaczenie.

A co z zarządzaniem ryzykiem?

- Przedsiębiorstwa nie są przygotowane do systematycznego i długofalowego zarządzania ryzykiem. Wykazała to m.in. debata o opcjach walutowych.

No właśnie, przecież to instrumenty finansowe służące do zarządzania ryzykiem.

- Aktualne problemy przedsiębiorstw związane z opcjami walutowymi to świetny przykład na brak wiedzy o zarządzaniu ryzykiem. Jest naprawdę niewielka grupa firm, która prawidłowo zastosowała opcje walutowe do zabezpieczenia swojego ryzyka. Większość firm, która na ten instrument finansowy się zdecydowała, albo nie wiedziała wystarczająco na ten temat, lub wykorzystywała opcje walutowe do bezkrytycznej i naiwnej spekulacji walutą, stąd teraz tak wiele informacji o ogromnych stratach na opcjach. To był czysty hazard. A jak wiadomo, w hazardzie raz się przegrywa, raz się wygrywa.

Po ujawnieniu sprawy opcji walutowych wielu właścicieli firm lub akcjonariuszy przyznało się do tego, że o takich inwestycjach nie mieli pojęcia.

- To prawda. Takie informacje są dowodem braku wiedzy nie tylko o opcjach walutowych, ale także o działaniu własnej firmy.

Czy to jest w ogóle możliwe, żeby rada nadzorcza i akcjonariusze nie wiedzieli, co robi zarząd?

- Takie dziś można odnieść wrażenie. Niewiele jest w Polsce firm, w których rada nadzorcza w ramach swojego nadzoru sprawdziła i zatwierdziła politykę zarządzania ryzykiem w firmie.

Jak wygląda odpowiedzialność rady nadzorczej i zarządu?

- Dziś rada nadzorcza odpowiada za sprawozdawczość finansową spółki na równi z zarządem. Rośnie presja klarowności i przejrzystości w działaniu zarządu. Już widać, że wiele przedsiębiorstw w docelowej polityce ma zarządzanie ryzykiem. Powstają w firmach komórki, które identyfikują ryzyko. Taka komórka ryzyko namierza i ma na celu jego wyeliminowanie.

Czy moglibyśmy identyfikację tego ryzyka przedstawić na przykładzie.

- Tak. Przykładem może być olbrzymie przedsiębiorstwo, jakim w Polsce jest KGHM. Tak naprawdę produktem finalnym KGHM jest miedź. Jej sprzedaż nie zależy jednak od potu górnika, ale od ceny miedzi na rynku światowym, a dokładnie od ceny funta - bo miedź wyceniana jest w funtach. Oznacza to, że nawet przedsiębiorstwo o bardzo dużej wydajności może nie osiągnąć zamierzonych zysków, bo cena waluty na to nie pozwoli. W tym obszarze powinna być skupiona polityka zarządzania ryzykiem. Zapewne KGHM taką politykę stosuje. KGHM jest dobrym przykładem przedsiębiorstwa wrażliwego. Kolejnym takim przykładem może być PKN Orlen. PKN Orlen jest na razie szczęśliwym monopolistą na polskim rynku. Jak rośnie cena ropy, to podnosi cenę swych produktów. Jednak w pewnym momencie taka sytuacja może się skończyć. Przedsiębiorstwa dojdą do wniosku, że kupowanie w PKN Orlen nie jest przymusowe. Na tę okoliczność PKN Orlen powinien się zabezpieczyć. Takich przedsiębiorstw jest na pewno więcej.

Oznacza to, że jeśli jest jakiś obszar ryzyka danej firmy, to należy dołożyć wszelkich starań, aby przed takim ryzykiem się ustrzec.