Polscy konkwistadorzy światowego rynku IT

Gry, oprogramowanie, usługi zdalne – tym podbijamy zagranicę. Zmieniamy wizerunek z taniego podwykonawcy na jakościowego twórcę.

Jak zagraniczne rynki wpływają na branżę IT / Inne

Branża informatyczno-telekomunikacyjna to dynamicznie rozwijający się sektor. Według GUS liczba polskich firm IT w ciągu ostatnich trzech lat podskoczyła o 1/4. Szybko rośnie też wartość eksportu branży. W 2014 r. wynosiła 3,2 mld euro, o 24 proc. więcej niż rok wcześniej (ostatnie dane).

– Firmy zdają sobie sprawę, że aby nie wpaść w pułapkę średniego wzrostu, muszą szukać nowych, także zagranicznych, rynków zbytu. Najbardziej znani są najsilniejsi gracze w tej branży, czyli Asseco i Comarch – mówi DGP Michał Kreczmar, szef działu Digital Transformation w PwC.

Historia światowej akwizycji Asseco zaczęła się w 2004 r. od kupna słowackiej firmy Asset Soft. Później były inwestycje w Czechach i na Węgrzech oraz w krajach bałkańskich. W 2013 r. portfolio spółki Adama Górala uzupełniła rosyjska firma R-Style Softlab, twórca systemów IT dla sektora bankowego. Ostatnim sukcesem Asseco jest przejęcie w 2015 r. portugalskiej spółki Exictos SGPS, która działa też w Angoli, Mozambiku i Republice Zielonego Przylądka.

Równie spektakularnie wygląda rozwój krakowskiego Comarchu, którego przychody poza Polską w 2015 r. wyniosły 148 mln zł. To wzrost o 30,6 proc. Krakowska firma poszukuje nowych rynków m.in. w Ameryce Południowej i w Azji. We francuskim Lille za 7,5 mln euro buduje właśnie kolejne centrum danych.

Kilkanaście polskich firm IT realizuje coraz bardziej zaawansowane projekty dla globalnych marek, jak Fujitsu, IBM, P&G czy Credit Suisse. I coraz więcej graczy rozbudowuje bazę zagranicznych klientów. Comarch w tym roku będzie miał ponad 60 proc. obrotów z zagranicy. Podobnie 60-proc. udział ma Hicron, integrator systemów informatycznych z Wrocławia, pracujący dla sektora motoryzacyjnego. A Transition Technologies pracująca głównie dla sektora energetycznego ma z zagranicy już 70 proc. obrotów.

– To globalne myślenie świetnie widać wśród start-upów. One z góry planują działania na zagranicznych rynkach – dodaje Kreczmar.

Naszą największą wartością są pracownicy: informatycy, inżynierowie, mechanicy, choć świat nie do końca ich jeszcze docenił. – Musieliśmy nadrabiać straty wynikające z dystansu technologicznego, który przez lata dzielił nas od państw zachodnich. I choć w zakresie kompetencji wyspecjalizowanych pracowników naprawdę nie mamy się czego wstydzić, to pokutuje mit, że największą przewagą Polski jest to, że jesteśmy tańsi – podkreśla Marcin Walendowski, starszy menedżer z działu doradztwa biznesowego EY. – Nadal jesteśmy kojarzeni jako centrum outsourcingu – dodaje Walendowski. Trzeba wkładać wiele starań, by zerwać z takim wizerunkiem.

– Nikt nigdzie nie czeka na Polaków z otwartymi ramionami. Wręcz przeciwnie, wszędzie tam już są przecież i wielcy globalni gracze, i bardzo silne lokalne firmy – tłumaczy Artur Wiza z Asseco. – Zdobywanie zagranicznych rynków wymaga wejścia na nie z naprawdę świetnymi produktami i usługami, które będą w stanie konkurować nie tylko cenowo – dodaje.

Są konkretne grupy produktów, z których polski biznes IT jest znany. To nie tylko gry, o których mówi się najwięcej, ale przede wszystkim zintegrowane systemy zarządzania przedsiębiorstwami (ERP). Rozwiązania polskich firm kupują przede wszystkim klienci w Wielkiej Brytanii, Niemczech i USA. Wartość usług telekomunikacyjnych, informatycznych i informacyjnych eksportowanych na rynek brytyjski wyniosła według GUS w 2014 r. ponad 2 mld zł, do Niemiec – 1,7 mld zł, a do USA – 1,6 mld zł (najnowsze dane). Coraz bardziej obiecującym kierunkiem ekspansji dla polskich firm IT jest tzw. MENA, czyli region Bliskiego Wschodu i Afryki Północnej. Właśnie w Afryce mocno działa Asseco. ⒸⓅ

ROZMOWA

Eksportowanie to nie fanaberia. To konieczność

Prof. Janusz Filipiak założyciel i prezes zarządu firmy informatycznej Comarch

Kiedy zapadła decyzja o tym, że Comarch rusza na podbój zagranicznych rynków?

Właściwie była we mnie od zawsze, ale zdecydowaliśmy się w 1999 r., gdy wchodziliśmy na giełdę i opracowaliśmy strategię działań międzynarodowych. W efekcie z miejsca nasz kurs poleciał w dół. Wszyscy analitycy, inwestorzy pukali się w czoło i nie wierzyli, że nasz plan ma w ogóle szanse powodzenia.

Zagranica była oczywista. Ale dlaczego?

Wiedziałem, że bez eksportu nie damy rady się rozwijać. Produkujemy software, a ten jest produktem globalnym. Poza tym nie można opierać całego modelu działania na jednym rynku. Efekty takiego myślenia widzimy obecnie, gdy nastąpiło załamanie zamówień publicznych, a wraz z nim pogorszyła się sytuacja firm skupionych tylko na Polsce. Oczywiście, że my zawsze chcieliśmy i nadal chcemy sprzedawać w Polsce. Ale eksport to konieczność, a nie fanaberia ani jakaś moda.

Co jest największym ograniczeniem w tym, by tak działać?

Wspomniany problem mentalnościowy. I to nie tylko po naszej stronie. My mamy kompleksy, ale druga strona posługuje się stereotypami. Niemcy czy Amerykanie nie chcą tego oficjalnie okazywać, ale jednak wciąż mają poczucie wyższości.

Niemcy często myślą, że Comarch to firma niemiecka.

Doskonale wiedzą, że polska i przez to wciąż musimy udowadniać, jak dobrzy jesteśmy w tym, co robimy. Podobnie zresztą jest w Szwajcarii. Mnie w pokonaniu naszych, polskich kompleksów pomogło to, że w latach 80. i 90. pracowałem w najlepszych laboratoriach na świecie. A także to, że moja praca cieszyła się zaufaniem, publikowałem w międzynarodowych czasopismach. Tak więc znałem i swoją wartość, i wartość polskich ekspertów, moich pracowników.

To wystarczyło?

Konieczne było też zebranie odpowiedniego kapitału na inwestycje. Uzyskaliśmy go dzięki temu, że w latach 90. były jeszcze potężne marże na nasze produkty. I dziś ewidentnie widać, że było warto zdecydować się na ten krok. W tym roku ponad 60 proc. obrotów Comarchu będzie pochodziło z eksportu i działań za granicą.

Czy był jakiś moment, inwestycja, pojedynczy sukces, który pomógł Comarchowi w umocnieniu pozycji za granicą?

Nie. To jest 16 lat mozolnego budowania pozycji, dzień po dniu. Nigdy nie było gwałtownego wzrostu – raczej codzienne, intensywne starania. I właśnie taki model zalecam innym firmom chcącym działać za granicą.