Przyszłość HR: ewolucja czy rewolucja?

W roku 2024 pracodawcy próbowali osiągnąć synergię między możliwościami sztucznej inteligencji a zdolnościami i umiejętnościami pracowników. Kompetencje w połączeniu z technologią będą wyznaczały trendy w 2025 roku. Przewidujemy, że uwaga znów skupi się na człowieku, ale rozumianym znacznie szerzej niż jednostka.

W 2025 r. równowaga między dobrostanem jednostki i grupy będzie ewoluować, łącząc osobiste potrzeby z celami zbiorowymi. Skupimy się na tworzeniu środowisk, w których indywidualny wkład wzmocni ogólną siłę zespołów i organizacji w duchu wzajemnej współpracy i inkluzywności.

Jakie wnioski płyną dla pracodawców z tegorocznego badania Top Employers 2025? Zdefiniowaliśmy pięć kluczowych trendów, które odzwierciedlają krajobraz świata pracy, w którym złożoność i wzajemne powiązania są normą.

Wspólne budowanie zrównoważonych miejsc pracy

Rok 2025 r. to czas, w którym organizacje będą musiały stawić czoła globalnym wyzwaniom — od etycznego wykorzystania AI w miejscu pracy po zmiany demograficzne, takie jak spadający wskaźnik urodzeń i starzenie się populacji. Dlatego też wiele organizacji wprowadza praktyki przyjazne rodzinie.

W badaniu TE2025 zauważyliśmy poszerzoną ofertę takich praktyk:

• Elastyczność w dostosowaniu harmonogramu pracy do opieki nad dziećmi wprowadziło 87 proc. polskich uczestników; to wzrost o 2 pkt procentowe w stosunku do ubiegłego roku
• Specjalny urlop dla rodziców (powyżej wymogów prawnych) stosuje 31 proc. pracodawców; to oznacza wzrost o 5 pkt procentowych
• Specjalny urlop na opiekę nad osobami starszymi ma w ofercie 22 proc.; to więcej o 7 pkt procentowych; globalnie aż 40 proc. Top Employers oferuje ten benefit swoim pracownikom.

Oprócz zmagań ze zmianami demograficznymi organizacje muszą również stawić czoła rosnącemu wpływowi młodszych pokoleń. Szczególnie pokolenie Z domaga się coraz większej odpowiedzialności korporacyjnej, oczekując, że znajdzie w swojej pracy sens i cel. Dlatego nie dziwi wzrost liczby organizacji, które definiują swój cel społeczny (o 2 pkt proc.) oraz postęp w zakresie zgodności praktyk HR z zasadami zrównoważonego rozwoju (prawie 3 pkt proc.).

Od kilku lat obserwujemy również wzrost poziomu zaangażowania pracowników w organizacjach, które działają w sposób zgodny ze swoimi wartościami i celem. Mówiąc o celu mamy na myśli odpowiedź na pytanie: jaki jest cel istnienia organizacji?

Ewolucja poczucia przynależności

W 2025 roku praca pozostanie dla wielu ludzi kluczowym źródłem poczucia przynależności, lecz jej charakter ulegnie transformacji. Pracownicy coraz częściej zmieniają stanowiska i branże tworząc sieci kontaktów obejmujące wiele organizacji. Współczesne środowisko pracy coraz częściej wykorzystuje przestrzenie coworkingowe, w których pracownicy z różnych firm mają okazję do współpracy i wymiany pomysłów.

Organizacje zaczynają też traktować odejścia pracowników jako okazję do budowania swojej marki i wzmacniania sieci kontaktów. Część firm od lat angażuje absolwentów do promowania swojej marki na rynku. Z naszego badania wynika, że 53 proc. polskich Top Employers docenia wkład odchodzących pracowników, a 93,5 proc. stosuje programy poleceń pracowniczych. Badania wskazują jednak, że zbyt duża rotacja może osłabić stabilność firmy, podczas gdy umiarkowana wspiera innowacyjność. W roku 2024 średnia rotacja u polskich Top Employers wyniosła 11,4 proc., w tym dobrowolna – 7,82 proc., rok wcześniej było to – odpowiednio - 14,6 proc. i 11,5 proc.

Rozwój wewnętrznych i zewnętrznych sieci networkingowych pomaga również przeciwdziałać problemowi samotności, szczególnie odczuwanej przez młodsze pokolenia. Generacja Z szuka zarówno kontaktów społecznych, jak i różnorodnych doświadczeń zawodowych obejmujących współpracę między firmami i krajami. Przykładem dobrych praktyk są inicjatywy współpracy między firmami w ramach programu wymiany talentów, budowanie partnerstw np. z uczelniami, izbami handlowymi czy wymiany międzynarodowej.

„Nowe kołnierzyki”, czyli transformacja doświadczeń pracowników

Kiedy myślimy o tematach HR, takich jak praca zdalna, dobre samopoczucie i zaangażowanie, często mamy na myśli grupę pracowników umysłowych. W 2025 roku będziemy obserwować znaczne zatarcie różnic między pracownikami umysłowymi i fizycznymi. Charakter prac uważanych niegdyś za fizyczne drastycznie się zmienił, w dużej mierze dzięki postępowi technologicznemu.

Nowa kategoria pracowników, tzw. „nowych kołnierzyków”, łączy wiedzę techniczną często kojarzoną z pracą fizyczną z umiejętnościami adaptacyjnymi i cyfrowymi potrzebnymi na dzisiejszym rynku pracy.

Popyt na talenty rośnie, a organizacje stają się świadome konieczności optymalizacji praktyk HR także dla tradycyjnych „niebieskich kołnierzyków”. Nie ma już innej drogi, biorąc pod uwagę, że ponad 35 proc. najszybciej rozwijających się zawodów znajduje się poza tradycyjnymi „białymi kołnierzykami”, a prognozy mówią o powstaniu 1,7 miliona nowych tego typu stanowisk do 2032 r.

W tegorocznym badaniu zauważylismy, że certyfikowane firmy, zatrudniające duże grupy pracowników fizycznych (co najmniej 20 proc.), już wyznaczają trendy. Aż o 14,5 proc. wzrosła liczba firm, w których menedżerowie monitorują dane dotyczące zaangażowania, są odpowiednio przygotowani do interpretacji wyników badania zaangażowania i prowadzenia otwartego dialogu ze swoimi zespołami. Kolejnym obszarem odnotowującym duży wzrost jest wprowadzanie kultury coachingowej (+12 proc.) oraz promowanie wzajemnego uczenia się, polegajacego na dzieleniu się umiejętnościami i wiedzą specjalistyczną (+8 proc.).

Budowanie kultury neuroinkluzywnej

Inkluzywność w miejscu pracy coraz częściej obejmuje różnorodność neurologiczną. Statystyki mówią same za siebie – 26 proc. polskich Top Employers wdrożyło już inicjatywy wspierające pracowników neuroatypowych. Pojęcie „neurodiversity” wg. Top Employers Institute obejmuje nie tylko autyzm, dysleksję, dyspraksję, dyskalkulię i ADHD, ale również wszystkich, którzy mogą potrzebować wsparcia w radzeniu sobie z wyzwaniami w miejscu pracy.

W roku 2024 mówiliśmy o konieczności dostosowania środowiska pracy do potrzeb osób neuroatypowych. W roku 2025 mówimy o zmianie filozofii działania organizacji. Neuroinkluzywność ma być wpisana w kulturę pracy, strategię i polityki HR oraz projektowanie wszystkich procesów. Przykładem takich działań jest zatrudnianie oparte na umiejętnościach. To podejście zmniejsza uprzedzenia i daje osobom neuroatypowym możliwość wykazania się swoimi wyjątkowymi zdolnościami. W badaniu TE2025 roku ponad 43 proc. organizacji deklaruje oparcie rekrutacji w pełni lub głównie na takich właśnie zasadach, zaś 53 proc. przywiązuje jednakową wagę do umiejętności, kompetencji i formalnych kwalifikacji.

Inkluzywność w miejscu pracy przynosi korzyści wszystkim pracownikom, niezależnie od ich neurotypowości. Menedżerowie, którzy zarządzają zespołami neuroatypowymi, uczą się indywidualnego podejścia do pracowników i to doświadczenie – jak sami podkreślają - czyni ich lepszymi liderami i przekłada się na efektywność całego zespołu. Organizacje zauważają także, że wprowadzanie bardziej bezpośrednich stylów komunikacji, początkowo wdrażanych z myślą o pracownikach neuroatypowych, korzystnie wpływa na całą strukturę firmy.

AI jako partner w zarządzaniu

Rozwój przywództwa od lat pozostaje kluczowym priorytetem HR dla Top Employers zarówno w Polsce, jak i na świecie. Rok 2025 zapowiada fundamentalną zmianę w jego definiowaniu. Era przywództwa wspieranego przez AI nie tylko wpływa na to, jak liderzy podejmują decyzje, ale również redefiniuje, czym jest efektywne zarządzanie w dynamicznym świecie biznesu.

Czy to oznacza, że teraz zarządzać nami będzie sztuczna inteligencja? Nie - i głęboko wierzymy, że nigdy do tego nie dojdzie. Mówimy o wykorzystaniu AI, jak każdego innego narzędzia, do rozwoju kultury przywództwa w organizacji. Inteligentne systemy będą wspierać liderów w zrozumieniu złożoności zespołów, analizowaniu danych oraz będą dostarczać informacje niezbędne do podejmowania strategicznych decyzji. Ostatecznie jednak decyzja będzie należała do lidera.

Sztuczna inteligencja zyskała uznanie jako narzędzie przyspieszające procesy decyzyjne i podnoszące efektywność. Na poziomie zespołów AI może identyfikować mocne strony poszczególnych pracowników i sugerować optymalne podziały ról. AI przyczynia się do poprawy doświadczeń pracowników, pomagając w zarządzaniu ich ścieżkami kariery oraz personalizowaniu wsparcia. Liderzy korzystający z AI zyskują narzędzia do monitorowania, jak indywidualne decyzje wspierają cele organizacyjne, co sprzyja lepszemu zaangażowaniu i efektywności.

Czytaj więcej w dodatku Top Employers Polska 2025