Work-life balance i wellbeing to coś, z czego słyną nordyckie firmy. Przykładanie dużej wagi do tych kwestii przyciąga pracowników. Zwłaszcza tych, którzy chcą doświadczać życia w jego pełni: w roli pracownika, rodzica, przyjaciela i jednostki spełniającej swoje marzenia – podkreślają Paweł Jemioł, dyrektor operacyjny, i Michał Wiznerowicz, dyrektor HR w Nordea.

Każdy wie, że oficjalna siedziba Świętego Mikołaja mieści się w fińskim Rovaniemi, wszyscy cenią jakość i technologiczne zaawansowanie fińskich produktów, na całym świecie znany jest fiński system edukacji… A co wyróżnia nordycką kulturę pracy?

Paweł Jemioł: Wyższy niż w polskiej kulturze poziom zaufania, z jakim podchodzi się do ludzi. Nie tylko pracowników, ale też kolegów na innych stanowiskach, nowych twarzy w firmie itp. I znacznie niższy poziom wewnętrznej konkurencji. To m.in. sprzyja wytyczaniu długich i barwnych ścieżek kariery wewnętrznej. Przechodząc między zespołami, nie zamyka się za sobą bezpowrotnie drzwi.

ikona lupy />
Paweł Jemioł, dyrektor operacyjny Nordea / fot. materiały prasowe

W Nordei skupiamy się na tworzeniu przyjaznej atmosfery w miejscu pracy. Wierzymy, że spotkania twarzą w twarz w biurze dodają nam energii w codziennym wykonywaniu obowiązków – bezpośredni kontakt sprawia, że jesteśmy bardziej kreatywni i lepiej współpracujemy między sobą zarówno indywidualnie, jak i w zespołach– mówi Paweł Jemioł

Jaki jest wasz największy atut przy pozyskiwaniu talentów?

Michał Wiznerowicz: Naszym największym atutem jest kultura organizacyjna, nasze employee value proposition i brand drivers (responsible, personal, expert), co bardzo szybko kandydaci są w stanie zweryfikować i potwierdzić w trakcie procesu rekrutacyjnego. Bezpośredni i naturalny kontakt z rekruterem i menedżerem zatrudniającym daje już próbkę atmosfery, jaka u nas panuje. W myśl naszego flagowego hasła „We are for people who want to move forward”.

ikona lupy />
Michał Wiznerowicz, dyrektor HR Nordea / fot. materiały prasowe

Naszym największym atutem jest kultura organizacyjna, nasze employee value proposition i brand drivers (responsible, personal, expert), co bardzo szybko kandydaci są w stanie zweryfikować i potwierdzić w trakcie procesu rekrutacyjnego– mówi Michał Wiznerowicz

A na ile wasze biura zachęcają pracowników do pracy właśnie dla was i dlaczego?

MW: Biura Nordea są połączeniem zaawansowanej technologii i wyróżniającego się designu. Mamy swobodę wyboru miejsca i sposobu pracy w zależności od wykonywanego zadania – nie ma u nas biurek przypisanych na stałe do danej osoby, a nasi pracownicy mogą podejmować samodzielne decyzje dotyczące podejścia do swoich obowiązków.

Jakie są tego zalety?

MW: Ten sposób funkcjonowania umożliwia nam lepszą współpracę, dzielenie się wiedzą i interakcje społeczne z kolegami i koleżankami. Dodatkowo pozwala nam zoptymalizować wykorzystanie przestrzeni, co prowadzi do zmniejszenia kosztów i pozytywnie wpływa na środowisko. Pracując z biura, mamy też wiele okazji do odpoczynku – szczególnie aktywnego!

Jak to działa w praktyce w biurach Nordea?

MW: Do naszej dyspozycji są fotele do masażu, ścienne scrabble, maty do yogi, rzutki, stoły do ping-ponga, piłkarzyków i cymbergaja, drabinki do gimnastyki…

Na ile nordyckie wzorce dają się przełożyć na grunt polski? Co jest wyzwaniem, a co działa znakomicie i jest godne naśladowania w innych organizacjach?

PJ: Ludzie obdarzeni większym zaufaniem zawsze reagują pozytywnie i odwzajemniają się tym samym. To przekłada się dobrze na nasz grunt. Osoby z silną potrzebą konkurowania wewnątrz firmy albo nie przechodzą przez filtr rekrutacji, albo później nie awansują – tutaj Nordea musi aktywnie dbać o budowanie tej kultury. W Polsce mamy tej cechy więcej.

Jak Nordea radzi sobie w Polsce z takimi wyzwaniami pracodawców, jak zmieniająca się dynamicznie struktura demograficzna i kurczące się zasoby pracowników?

PJ: To są zjawiska, które widać jako pierwsze, gdy sprzedajesz produkt dla milionów lub setek tysięcy odbiorców. My w Polsce oferujemy miejsca pracy. Aż i tylko 6 tys., a w praktyce kilkaset nowych miejsc rocznie. Tworząc dobre miejsce pracy, będąc pracodawcą, który szanuje pracownika i zapewnia możliwości rozwoju, nie mamy problemów z pozyskaniem dobrych kandydatów. A potem zostają oni z nami na lata.

Po jakie talenty najchętniej sięgacie?

MW: Poszukujemy bystrych absolwentów, ludzi ze znajomością języków nordyckich, informatyków różnych specjalizacji oraz wyżej wyspecjalizowanych ekspertów bankowych, np. audytorów i księgowych. Kompetencje i postawa to kluczowe kryteria. Dobra znajomość angielskiego jest obowiązkowa.

Jak menedżerowie komunikują się z pracownikami i czy jest to komunikacja dwukierunkowa? Na ile ten model da się pogodzić ze sprawnym i dynamicznym zarządzaniem?

PJ: W Nordei skupiamy się na tworzeniu przyjaznej atmosfery w miejscu pracy. Wierzymy, że spotkania twarzą w twarz w biurze dodają nam energii w codziennym wykonywaniu obowiązków – bezpośredni kontakt sprawia, że jesteśmy bardziej kreatywni i lepiej współpracujemy między sobą zarówno indywidualnie, jak i w zespołach. Decyzje w firmie nordyckiej, w porównaniu np. z polską czy amerykańską, charakteryzują się rozbudowanymi konsultacjami. Uwzględnienie opinii innych osób i zespołów zajmuje zapewne więcej czasu, ale wierzymy, że powstają dzięki temu rozwiązania bardziej trwałe, na lata. Co więcej, duża liczba nordyckich marek rozpoznawalnych na całym świecie dowodzi, że taki model kulturowy może być skuteczny.

Co jest źródłem satysfakcji pracowników?

MW: Możliwość zachowania work-life balance to absolutny wyróżnik Nordea. Pracownicy podkreślają także, jak bardzo ważna jest dla nich możliwość realnego wpływania na funkcjonowanie banku. To ich naprawdę napędza do pracy.

W jaki sposób Nordea poznaje potrzeby i oczekiwania swoich pracowników i w jakim zakresie stara się na nie odpowiadać? Jak realizujecie ideę wielokulturowości, różnorodności i inkluzywności? Jak podchodzicie do kwestii równego traktowania i równych szans?

MW: W Polsce mamy idealną równowagę –50/50 – między kobietami i mężczyznami i jest tak również na poziomie liderskim. Pracuje u nas 61 różnych nacji. Rozumienie kultur jest niezwykle ważne w naszym wielonarodowym środowisku pracy. Dlatego pracownikom oferowana jest bogata gama szkoleń, np. w zakresie nieświadomych uprzedzeń (unconscious bias) – obowiązkowe dla menedżerów, konieczne z punktu widzenia zarządzania różnorodnością i współpracy międzynarodowej.

Czy to jest polityka tworzona odgórnie czy z dużym polem do oddolnych inicjatyw?

MW: Nasi pracownicy odgrywają ważną rolę w tworzeniu zróżnicowanej i włączającej kultury w Nordei, np. za pośrednictwem employee resource groups (ERG), które zajmują się wieloma różnymi tematami, takimi jak równość płci, zróżnicowanie umiejętności, różnorodność wiekowa, międzykulturowość i LGBTQI itp. ERG odgrywają ważną rolę w realizacji programu D&I dla Nordei, w tym dla polskiego oddziału. Nasze grupy ERG zapewniają wszystkim współpracownikom możliwość wypowiadania się na temat różnych kwestii związanych z różnorodnością. Praktyki D&I w Nordei są włączane do organizacji oddolnie, dzięki naszym zaangażowanym pracownikom. „Włączenie” jest jasno określone w naszych aspiracjach i strategii D&I, a także w naszej Polityce D&I opublikowanej na stronie Nordea.com. Mamy wspólne dla grupy KPI (key performance indicators) dotyczące postrzegania przez ludzi sprawiedliwego traktowania. Przedstawiamy wytyczne dotyczące wsparcia dla osób transpłciowych, równego urlopu rodzicielskiego dla rodzin tęczowych i nie tylko.

Czy kwestią ważną w Nordei są czytelne ścieżki awansów?

PJ: Choć mamy podobieństwa na poziomie krajowym, to jest to temat specyficzny dla każdego kraju. Dla pracowników w Polsce jest to temat bardzo ważny. Dla Finów często też. Norwegowie zupełnie nie przywiązują do tego wagi – to jest społeczeństwo z założenia egalitarne i nadużywanie tytułów traktowane jest tam jako wywyższanie się, a chyba trudno tam o większe faux pas…

Jak wygląda u was work-life balance i wellbeing w praktyce?

PJ: To coś, z czego słyną nordyckie firmy. Przykładanie dużej wagi do tych kwestii przyciąga pracowników. Zwłaszcza tych, którzy chcą doświadczać życia holistycznie, w jego pełni: w roli pracownika, rodzica, przyjaciela, realizującej swoje marzenia jednostki. Dbamy o to, aby był czas na wszystko. Jesteśmy elastyczni w kwestii czasu i miejsca wykonywanych zadań, jeśli wymaga tego sytuacja życiowa pracownika. Regularnie monitorujemy stan morale zespołów. Ocena roczna zawiera w sobie obowiązkowo elementy rozwoju, Jak i zadowolenie pracownika z wykonywanej pracy. Mamy wiele grup aktywności, w których, po godzinach pracy ludzie spotykają się, aby wspólnie się poruszać, zrobić coś dla społeczności lokalnych lub popracować nad promocją wartości nam bliskich. To buduje ducha zespołu, ale też wzmacnia siłę poszczególnych jednostek i tworzy niepowtarzalną atmosferę w pracy. Daje satysfakcję z dobrze wykonanej pracy.

Czytaj więcej w dodatku Top Employers Polska 2025