Zdobyliśmy kredyt zaufania właściciela [WYWIAD]

Patrząc na wyniki, odnosimy się do planu rocznego, ale też do planu opracowywanego w momencie akwizycji, który powstał w zupełnie innych warunkach, przede wszystkim przy niższej inflacji. Oba te plany przekraczamy, jeśli chodzi o sprzedaż, czyli przypis składki, ale też o wynik finansowy. Zysk operacyjny to kategoria, którą posługujemy się w grupie – wyniósł ponad 250 mln euro po trzech kwartałach tego roku.

Tak, o wszystkich polskich spółkach. Biznes obejmujący ubezpieczenia na życie radzi sobie bardzo dobrze. W przypadku polis majątkowych po latach, kiedy się kurczył, teraz rośliśmy równo z rynkiem. W dobie kończącej się fuzji, gdy uwaga jest skierowana na kwestie wewnętrzne: migracje danych, upraszczanie czy wyłączanie systemów, byliśmy w stanie osiągnąć wzrost.

Proces fuzji jeszcze trwa. Ma się zakończyć w III kw. przyszłego roku. Wtedy będzie czas na pełne podsumowanie.

W rzeczywistości dużo krócej. Transakcję zakupu spółek Avivy zapowiedziano w grudniu 2021 r. Po pół roku mieliśmy połączenie prawne. Wtedy de facto zaczęła się fuzja operacyjna, która miała trwać niewiele ponad trzy lata. Oczywiście, sam brałem udział w krótszych fuzjach, ale liczy się efekt. Niegdyś brałem udział w udanej fuzji przeprowadzonej w 18 miesięcy, a później firma była na sprzedaż.

Przejęcie Polbanku przez Raiffeisena.

My przyjęliśmy metodę wybierania tego, co najlepsze z obu firm. Takie podejście z definicji mówi, że proces będzie dłuższy. Chcieliśmy też możliwie niewielkiego wpływu procesu na klientów, na świat zewnętrzny. Dlatego nie skupialiśmy się w 100 proc. na fuzji. Ale jesteśmy na dobrej ścieżce. Na początku były kwestie prostego powielania się funkcji. Z tym poradziliśmy sobie w ciągu kilku miesięcy. Łączenie systemów informatycznych trwa dłużej. Tu wymagane są też inwestycje i efekt następuje później. Pamiętajmy, że gdy robiliśmy założenia dotyczące połączenia, koszty IT czy pracy były na innym poziomie niż obecnie.

Skoro jesteśmy powyżej planu, to znaczy, że synergie zostały zrealizowane. Uzyskane synergie kosztowe po fuzji wynoszą 50 mln euro rocznie.

20–30 proc. zatrudnionych, uwzględniając dobrowolne odejścia pracowników. Przy czym mówimy o centrali i funkcjach wewnętrznych, nie dotykaliśmy sieci sprzedaży. Nie było zwolnień grupowych.

Mamy wciąż dwa osobne portale dla klientów. Ale na grudzień przewidujemy ich integrację. To jeden z ostatnich kamieni milowych integracji widocznych na zewnątrz. Pozostałe obszary są już w pełni zintegrowane.

Utrzymaliśmy dwie własne sieci sprzedaży: majątkową, pochodzącą z Allianza, i życiową dawnej Avivy. Są prowadzone w niezależny od siebie sposób. Więc wymiany cross-sellowe były umiarkowane. Ale pewien przepływ klientów i sprzedaż krzyżowa jest.

Do 10 proc. Jest pewną sztuką tak zorganizować sprzedaż, żeby agenci, którzy jednak mają określoną specjalizację, byli w stanie sprzedawać zarówno produkty życiowe, jak i majątkowe.

Pracujemy nad tym. Nie chcemy tu zrobić błędnych, szybkich ruchów. Utrzymanie niezależnych struktur sprawdza się w tym sensie, że mamy wzrosty sprzedaży, jesteśmy w stanie skutecznie rekrutować agentów. W ciągu ostatnich 5 lat odmłodziliśmy sieć o 10 lat. W efekcie osoby ze stażem do pięciu lat w pierwszym półroczu zrealizowały nam 40 proc. nowego biznesu życiowego.

Tak. Przyjęliśmy de facto już na etapie fuzji prawnej, że dwie własne sieci agencyjne zostawimy jako stan docelowy. Choć to nie znaczy, że na zawsze.

Pozycja Allianza w rynku majątkowym kurczyła się od wielu lat. Fuzja tego nie zmieniła, ona dotyczyła biznesu życiowego. Aviva była też obecna w segmencie majątkowym, ale np. w biznesie korporacyjnym każda grupa ma określony apetyt na ryzyko. Okazało się, że przejęty portfel nie do końca pasował do strategii Allianza. Czyszczenie portfela Avivy w majątku to było świadome działanie. Ale w tym roku mamy już wzrost. Pierwsza trójka jest poza naszym zasięgiem, ale w średniej perspektywie czwarte miejsce jest osiągalne. Choć udziały rynkowe nie są dla nas najważniejsze. Kluczowa jest rentowność.

Mamy go właściwie we wszystkich naszych liniach. Dokonaliśmy pewnych zmian, jeśli chodzi o funkcjonowanie własnej sieci. I tu notujemy wyraźne wzrosty.

Kanał multiagencyjny ma ogromny potencjał w kontekście budowania udziałów w rynku, ale też jest najdroższy z punktu widzenia ubezpieczycieli. Dyskusja zwłaszcza z dużymi pośrednikami nie jest prosta. Dla nas ważna jest też współpraca z dilerami samochodów. To jest dobry biznes, bo ubezpieczamy dużo samochodów nowych, więc sprzedajemy produkty w pakietach. Widzimy też pozytywną zmianę w segmencie korporacyjnym, choć w stosunkowo niewielkim zakresie.

Jedno i drugie.

Fuzja jest sukcesem, więc zdobyliśmy pewien kredyt zaufania właściciela. Jeżeli pojawiłaby się jakaś okazja rynkowa, na pewno będziemy w stanie podejść do tematu.

...2,7 mld euro. Nasz właściciel dość dużo robi w różnych miejscach na świecie, jeśli chodzi o fuzje i przejęcia. Ostatnio koncentrował się na Azji, ale ta część Europy też jest dla grupy cały czas otwarta.

One dotyczą raczej biznesu okołoubezpieczeniowego. W tej chwili głównie dystrybutorów, przede wszystkim w segmencie życiowym. On nie jest w Polsce w pełni zagospodarowany, ułożony tak jak segment majątkowy.

W południowo-zachodniej części kraju mamy dość dużą ekspozycję, zwłaszcza przez spółkę joint venture z Santander Bank Polska. Poziom szkód był wysoki. Ale wydaje się, że i my, i cała branża dobrze sobie z tym poradziliśmy.

Portfel był reasekurowany, więc dodatkowy koszt dla nas zamknie się kwotą kilku milionów złotych. I mimo tego kosztu całoroczny plan zysku powinniśmy zrealizować z pewną nawiązką. Na terenach zalanych nie mieliśmy dużych szkód w segmencie korporacyjnym, ale było sporo typowych sytuacji w segmencie masowym, typu zalania.

Była pewna emocja widoczna w mediach, jakiś wzrost zainteresowania. Ale wydaje mi się, że efekt będzie krótkoterminowy. Na osoby, które mają domy na wzgórzach, to nie wpłynie. Liczyłbym na pewien efekt dotyczący zwiększania sum ubezpieczenia. Ciągle mamy domy czy mieszkania ubezpieczone na 100–200 tys. zł, a ich wartość jest kilka razy większa.

W ostatnich latach rynek nie rósł. Na samym OC branża nie zarabiała. My widzimy, że w tym roku wynik będzie po dobrej stronie. Kładziemy mocny nacisk na zarządzanie kosztami szkód. Jakiś czas temu weszły w życie rekomendacje Komisji Nadzoru Finansowego dotyczące likwidacji szkód. One nałożyły się na okres wysokiej inflacji kosztów, związanej też z rosnącą wartością samochodów. Nikt nie chce nowego samochodu klasy premium naprawiać „na kosztorys”, tylko idzie do ASO. Ale zapanowaliśmy nad tym. U nas w tym roku „inflacja szkód” jest nawet poniżej średniej rynkowej.

Było wiele działań. Jedna rzecz to wykrywanie prób wyłudzeń odszkodowań. Inna: mamy dużą sieć warsztatów współpracujących, co pozwala przekierować część klientów do bardziej ekonomicznych rozwiązań, które pod względem jakościowym nie są gorsze.

One mocniej skorygowały się w górę na początku roku. Ale nie ma silnego trendu wzrostowego. I jako branża balansujemy na granicy rentowności. ©℗