Mikosz: Poczta Polska musi stać się rynkowym graczem i firmą, która sama na siebie zarobi

Plan transformacji Poczty Polskiej ma zapewnić jej przetrwanie, rentowność i stabilność finansową. Ma to być firma, która sama na siebie zarobi - mówi PAP prezes spółki Sebastian Mikosz. Poczta musi stać się graczem rynkowym, który walczy o klienta - dodaje.

PAP: Co się zmieniło w Poczcie Polskiej, od kiedy został pan prezesem?

Sebastian Mikosz: Myślę że przede wszystkim wiara, że się uda uratować Pocztę Polską.

PAP: Czy gwarantem tej zmiany jest plan transformacji Poczty Polskiej?

S.M.: Nazwaliśmy to "planem transformacji"; ma on doprowadzić Pocztę do rentowności. Zawarliśmy w nim konkretne działania w ośmiu obszarach. Część z nich już za zgodą rady nadzorczej zaczęliśmy wdrażać, inne będziemy do końca roku, a kolejne do 2027 r.

PAP: Kiedy rozmawialiśmy tuż po objęciu przez pana funkcji prezesa, mówił pan o tym, że Pocztę Polską trzeba wymyśleć na nowo. Czy ten plan transformacji jest pomysłem na nową Pocztę?

S.M.: Tak, to jest absolutnie wymyślenie poczty na nowo. Poczta ma być pocztą - a zatem nie będziemy rezygnować z usług powszechnych, z paczek, z tego, co Poczta robi do tej pory. Ale musimy zderzyć się z faktem, że usługi klasyczne, które dominowały w Poczcie, od kilkunastu lat spadają i ten trend będzie się tylko pogłębiał. A zatem Poczta Polska musi się przygotować na to, żeby korzystając z własnych atutów, wymyśleć ją na nowo - czyli dokładnie zdefiniować, jakiego typu usługi w perspektywie najbliższych lat będziemy świadczyć dla obywateli i naszych klientów. Ma to nam zapewnić plan transformacji, który obejmie osiem obszarów: sprzedaż, logistykę, zasoby ludzkie, IT, organizację i zarządzanie, nieruchomości, finanse oraz obszar "grupa kapitałowa".

PAP: Który z tych obszarów jest najważniejszy?

S.M.: Wszystkie. Ale zacznijmy od pierwszego obszaru, czyli sprzedaży. Poczta musi zapewniać sobie przychody. Musimy zacząć się zachowywać jak gracz rynkowy, który walczy o klienta i sprzedaje swoje usługi w sposób dużo bardziej profesjonalny. Pierwsza rzecz, którą w tym obszarze chcemy zrobić, to scentralizować odpowiedzialność za sprzedaż, bo dzisiaj jest to rozproszone. Więc mamy jedno miejsce, jedną grupę ludzi, która będzie odpowiadała za przychody. To duże wyzwanie, ale do zrobienia.

Logistyka - musimy ją przebudować pod kątem wszystkich świadczonych usług logistycznych, zaczynając od kurierskiej, logistyki paletowej czy dużych gabarytów. To, co było do tej pory, powiedziałbym DNA Poczty, czyli wożenie listów, musimy przebudować na wożenie innych towarów.

Jeśli chodzi o zasoby ludzkie, to ten obszar jest gigantycznym wyzwaniem od strony kosztowej. Wiem, że będzie on budził najwięcej zainteresowania i emocji.

Poczta Polska na tle innych poczt europejskich ma najwyższe koszty zatrudnienia. Jesteśmy drugim pracodawcą w Polsce, jednocześnie jesteśmy słabym pracodawcą. Tak, jesteśmy pracodawcą, który słabo płaci i przede wszystkim, który oferuje słabą organizację pracy, bo ludzie od nas odchodzą nie z powodu pensji, tylko z powodu słabej organizacji pracy.

Obszar IT - to jest dług technologiczny, czyli jesteśmy absolutnie w tyle, jeśli chodzi o potrzebę inwestycji i unowocześniania. Będziemy chcieli unowocześnić i odbiurokratyzować m.in. oddział zakupów przez audyty, bezpieczeństwo, organizację wewnętrzną, działy prawne. Zamierzamy przeznaczyć na inwestycje związane z IT ok. 500 mln zł w ciągu trzech lat.

Jeśli chodzi o obszar nieruchomości, to chcemy zrewitalizować nasze placówki w centrach dużych miast. Jesteśmy właścicielem grupy 30-35 wyjątkowych budynków w centrach miast i chcielibyśmy to przekształcić w tak zwane galerie pocztowe, czyli zrobić tam centra życia miejskiego, w którym poza usługami pocztowymi można też mieć inne usługi od strony biznesowej. Mogą to być np. usługi sprzedaży, restauracyjne, kulturalne, oczywiście wiedząc, że budynek też będzie miał funkcje handlowe. Te budynki są już nasze, więc my ich nie musimy budować, tylko one są "pod konserwatorem". Chcielibyśmy przez ten pomysł przywrócić znaczenie Poczty w miastach, w których utraciła swoją rangę. Nieruchomości Poczty Polskiej mają być majątkiem, który traktujemy również jako źródło dochodu, czyli po prostu poczta staje się aktywnym zarządzającym swoimi nieruchomościami.

Obszar finansów, tu musimy stać się firmą stabilną finansowo, nowoczesną. Musimy być firmą, do której się nie dokłada, tylko która sama na siebie zarobi. Zakładamy, że wystartujemy w konkursie na usługę powszechną, ale ona będzie gasła i za 10 lat listów już będzie tak mało, że musimy zredefiniować tę usługę powszechną na nowo. Poza tym, nasze finanse muszą mieć zdolność do sfinansowania tych wszystkich innych pomysłów, o których mówiłem, czyli nie tylko zarządzać finansami poczty, ale zarządzać całym obszarem inwestycji, które Poczta ma. W tym kontekście jest pytanie o przyszłość Banku Pocztowego. Jest bardzo dużo pytań, na które dzisiaj nie mamy jeszcze odpowiedzi.

Tutaj też będzie projekt budowy kiosku produktów finansowych. Wzorując się na europejskich rozwiązaniach, chcemy być dystrybutorem produktów finansowych w ramach naszej sieci. Chcemy mieć inny nadzór właścicielski, który wykorzystuje maksymalnie spółki w naszej grupie kapitałowej.

PAP: Kiedy Poczta Polska będzie rentowna?

S.M.: Dziś nie umiem odpowiedzieć na to pytanie. To będę wiedział dopiero, kiedy zrobimy budżet na lata 2025-2027. Rentowność jest uzależniona m.in. od poziomu inwestycji, jakie musimy poczynić, i sposobu ich finansowania. Wtedy będę w stanie powiedzieć, kiedy Poczta planuje być mniej więcej w okolicach zera w danym roku. Na pewno ten rok będzie bardzo trudny i przyszły rok też będzie ze stratą. Cel jest taki, żeby być rentownym na końcu planu transformacji.

PAP: W jaki sposób chce pan przekonać załogę do planu transformacji? I do tego, by związkowcy nie organizowali referendum strajkowego?

S.M.: Postulat referendum dotyczyć zapewne będzie podwyżki, bo związki zawodowe do tej pory przynoszą tylko jeden postulat, zawsze ten sam - czyli więcej podwyżek, tak jakby nie rozumieli naszej rzeczywistości. Przecież mamy najwyższe koszty zatrudnienia spośród innych europejskich poczt. U nas koszty te wynoszą około 65 proc. Natomiast u innych europejskich operatorów oscylują w granicach 30-40 proc.

Jednym z punktów planu transformacji będzie odchudzenie kadrowe Poczty Polskiej. Jest to temat wrażliwy społecznie, to prawda. Dlatego chcemy to zrobić razem z załogą, poinformować ją o tym. Zaproponujemy pracownikom możliwość skorzystania z programu dobrowolnych odejść. To będzie celowane odejście, czyli osoba dostanie propozycję rozwiązania umowy za porozumieniem stron i tutaj druga nowość w pewnym sensie jest taka, że po ustaleniach z właścicielem i też z radą nadzorcza, zdecydowaliśmy się zachować bardzo hojny Program Dobrowolnych Odejść (PDO). To znaczy osoba, która się zdecyduje odejść, dostanie 12-krotność miesięcznego wynagrodzenie, czyli pensję wypłacaną przez rok. Program Dobrowolnych Odejść chcemy skierować nie do grup, tylko do indywidualnych osób. W tym roku PDO ma objąć 15 proc. załogi, czyli ok. 9 tys. pracowników. Koszt programu dobrowolnych odejść pracowników Poczty Polskiej szacowany jest na 600 mln zł.

PAP: Czy plan transformacji zakłada również zmiany wizerunkowe Poczty Polskiej?

S.M.: Chciałbym bardzo wyraźnie powiedzieć, że sklepiki były i będą, ponieważ sprzedaż detaliczna jest bardzo rentowna dla Poczty. Szczególnie poza dużymi miastami, gdzie alternatywa dostępu do takiej sprzedaży detalicznej różnych rzeczy, które czasami zaskakują, nie istnieje tak, jak dużych w miastach. Nasza wartość dodana jest dużo większa poza miastami. Wiosną, kiedy objąłem urząd prezesa Poczty Polskiej, zrobiliśmy w niektórych naszych placówkach tzw. wiosenne porządki, aby przynajmniej spróbować estetycznie to poukładać. Pewną część asortymentu już wycofaliśmy, a kolejną będziemy wycofywać i zmieniać.

Placówki Poczty nie mogą być postrzegane jako sklepiki z dewocjonaliami, niech to robią parafie. Ten asortyment wywoływał pewną memiczność i ośmieszenie. Nie może być tak, że wchodząc na Pocztę, widzimy bazarek, gdzie pasta do butów leży między garnkami a portfelami. To na pewno będziemy stopniowo zmieniać. Docelowo będziemy wycofać też taki asortyment, jak ręczniki, skarpetki. To, że Poczta sprzedaje książki, baterie, karty sim, gry, zabawki, może w takich miastach jak Warszawa nie jest to potrzebne naszym klientom, natomiast poza Warszawą - akurat tak.

PAP: To jaki asortyment Poczta chce sprzedawać?

S.M.: Jesteśmy w trakcie prac ujednolicania wyglądu naszych placówek. Zmienimy trochę outfit naszych 7600 placówek, ale bez ruszania loga. Naszym celem jest stworzenie Poczty, która będzie odpowiadała na potrzeby klientów, a przede wszystkim była rentowna i nowoczesna na skalę europejską.

Poczta Polska to spółka Skarbu Państwa, największy operator pocztowy na rynku krajowym. Zatrudnia ok. 62 tys. pracowników, a jej sieć obejmuje 7,6 tys. placówek, filii i agencji pocztowych w całym kraju. (PAP)

aop/ pad/ jpn/