- Chcemy być obecni wszędzie tam, gdzie polskie firmy prowadzą działalność biznesową - mówi Szymon Midera, wiceprezes PKO Banku Polskiego, kierujący pracami zarządu.
/>
Szymon Midera: Zostało do niego powołanych siedem osób, więc jesteśmy niemal u celu.
To pytanie do rady nadzorczej, ale spodziewam się szybkich decyzji.
Nie znam nikogo, kto zgłosił albo chciałby zgłosić takie wątpliwości. W momencie oddelegowania do zarządu przestałem bowiem pełnić funkcję członka rady nadzorczej, którym byłem przez zaledwie kilkanaście dni. Z osobistej perspektywy mogę dodać, że moja obecność w zarządzie jako delegowanego członka rady nie była atutem.
Zarządzanie największą instytucją finansową w regionie z 25-tysięcznym zespołem to bardzo duża odpowiedzialność za jej stabilność i bezpieczeństwo w okresie zmian. Wymagało to maksymalnej koncentracji i wiązało się z obciążeniem czasowym. Dodatkowo jako trzej oddelegowani członkowie zarządu mieliśmy ustalenie z radą, że w pierwszej kolejności udrożnimy procesy decyzyjne, które nie we wszystkich, ale w wielu obszarach nasi poprzednicy zamrozili.
Zgoda na objęcie funkcji m.in. oznacza pełne zaangażowanie i odpowiedzialność do ostatniego dnia.
Między innymi te dotyczące współpracy z partnerami biznesowymi. Mowa zarówno o kluczowych, operacyjnych, jak i o bieżących decyzjach.
Przede wszystkim opracujemy całkowicie nową strategię rozwoju. Zaprezentowałem już naszej kadrze menedżerskiej wizję strategiczną i została ona dobrze odebrana przez moich współpracowników. Teraz czas na pracę nad konkretnymi kierunkami i celami strategicznymi oraz pozytywną selekcję realizowanych projektów, tak abyśmy mogli się skupić na przyszłości, a nie przeszłości. Chciałbym, aby strategia była ambitna i wyrazista, nastawiona na wzrost i rozwój, a jej część obejmująca strategiczne kierunki rozwoju powstała jak najszybciej. Tak, aby zostały niezwłocznie podjęte zmiany zachodzące na rynku, zwłaszcza potrzeby klientów.
Bardzo liczę na zaangażowanie naszego zespołu we wzrost i rozwój PKO BP. Chciałbym, aby docelowo każdy pracownik grupy znał strategiczne kierunki naszego rozwoju, rozumiał je oraz wiedział, po co i jakie ma wykonać zadania oraz za co ponosi odpowiedzialność. Po pierwsze, abyśmy byli lepsi niż bezpośrednia konkurencja. Po drugie, aby jak najwięcej klientów po prostu lubiło PKO Bank Polski i wybór naszej oferty produktów i usług traktowało naturalnie. Ponadto podjęliśmy decyzję o przeglądzie efektywności organizacyjnej. Potrzebujemy efektywniejszych struktur w centrali banku, w tym klarowniejszego przypisania odpowiedzialności.
Zapraszam do rozmowy po publikacji strategii. Ale już dziś jasno deklaruję zmianę naszego podejścia do pozycji rynkowej. Gdy się patrzy szerzej, biorąc pod uwagę ostatnie 10, a nawet więcej lat, to widać, że nie ma chyba linii biznesowej, w której bank nie straciłby udziału w rynku albo wyłącznie obronił pozycję. Przykładowo, jeśli chodzi o pożyczki gotówkowe, w ciągu kilku ostatnich lat odnotowywaliśmy duże wzrosty, ale z perspektywy dekady w zakresie udziałów rynkowych jesteśmy w tym samym miejscu. W hipotekach, mimo że bank uczestniczy w programach rządowych i ostatnio mamy bardzo wysoki udział w nowej sprzedaży, nawet przekraczający 40 proc., to nasz udział rynkowy jest mniejszy niż 10 lat temu. Również w części korporacyjnej bank jest absolutnie „niedoważony”.
Tak, to dobry kierunek – ale ponownie: rynek nam uciekał i nie jesteśmy liderem efektywności kosztowej.
Chciałbym ją zaprezentować jak najszybciej. Eksperci wskazują, że na przygotowanie dla tak dużej grupy kapitałowej jej pełnej wersji, opartej na szczegółowych planach wdrożeń i projekcjach finansowych, potrzeba kilku kwartałów. Dlatego nie wykluczam, że drogowskazem do budowania planów na przyszły rok będzie wcześniejsza publikacja kierunków strategicznych.
Koncentruję się przede wszystkim na przyszłości, a nie na przeszłości. Ale faktycznie otrzymaliśmy zbyt wiele niepokojących informacji i dlatego, korzystając w tych procesach z uznanych, niezależnych firm zewnętrznych, niezwłocznie uruchomiliśmy przegląd wielu obszarów funkcjonowania.
Na przykład wydatków marketingowych.
Powinno to nastąpić przed wakacjami.
Zdecydowanie tak. Ekspansja zagraniczna jest w planach, ale powinna realizować określony możliwie precyzyjnie cel. Dziś deklarujemy wsparcie polskich firm za granicą jako jeden z potencjalnych celów, które zostaną wskazane w nowej strategii. A jeżeli chodzi o klienta detalicznego, mamy bardzo dobrą platformę technologiczną w postaci aplikacji IKO. Dla klienta firmowego będziemy to robili przez rozbudowę sieci oddziałów i być może przedstawicielstw oraz platformizację, czyli zapewnienie cyfrowego dostępu do bardzo szerokiej oferty produktów i usług.
Tak, jestem jednym z nielicznych prezesów, którzy przychodzą do PKO Banku Polskiego z doświadczeniem w zarządzaniu bankiem. Oczywiście skala instytucji jest zupełnie nieporównywalna, ale wiem, że wśród naszych interesariuszy oraz kadry banku zostało to bardzo dobrze odebrane.
Analizy dotyczące Banku Pocztowego miały miejsce chyba za każdego poprzedniego zarządu. Zlecano wyceny, prowadzono negocjacje, ale one do niczego nie doprowadziły. Nadchodzi czas decyzji, choć wymaga to oczywiście pracy i porozumienia wielu stron.
Chcemy się koncentrować na wzroście organicznym. Ale jeżeli będą się pojawiały dobre okazje na rynku polskim czy zagranicznym, które pomogą nam osiągnąć strategiczne cele albo będą uzupełnieniem naszej strategii, to będziemy je analizować i bez wahania występować o zgody korporacyjne.
Nie wykluczamy ścieżki wzrostu przez akwizycje, ale...
Chyba żaden z poprzednich zarządów tak jasno nie wypowiadał się w kontekście działania za granicą. Nie mówił, że jego ambicją jest rozwój sieci oddziałów i przedstawicielstw wszędzie tam, gdzie w dużej skali funkcjonują firmy z Polski oraz na najbardziej perspektywicznych rynkach eksportowych. Dzisiaj jest to najbardziej oczywisty sposób na ekspansję zagraniczną dla PKO BP. Ale obok żadnej atrakcyjnej propozycji strategicznej nie przejdziemy obojętnie.
Chcemy być obecni wszędzie tam, gdzie polskie firmy prowadzą działalność biznesową. Aby docelowo nasze wsparcie i ofertę polubili nie tylko klienci detaliczni, lecz także korporacyjni. ©℗
